UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS COLEGIADO DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS COLEGIADO DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. FABRÍCIA SILVA SANTOS ILHÉUS BAHIA 2008

FABRÍCIA SILVA SANTOS ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Trabalho de conclusão apresentado para obtenção do título de Bacharel em Administração, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho. ILHÉUS-BA 2008

FABRÍCIA SILVA SANTOS ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Trabalho de conclusão apresentado para obtenção do título de Bacharel em Administração, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho. Ilhéus - BA, 08 de dezembro de 2008. Prof. Ari Mariano Filho - Especialista UESC/BA (Orientador) Rozilton Sales Ribeiro - Mestre UESC/BA Liliane Queiroz Antônio Doutora UESC/BA ILHÉUS - BA 2008

À minha família, que é o alicerce da minha vida, dedico.

AGRADECIMENTOS A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida, não me deixando perecer diante dos momentos de dificuldade; Ao meu pai, in memorium, por ter me deixado o maior legado que um pai pode deixar para um filho: a educação; A minha mãe, por ter me apoiado, fazendo de tudo para que eu pudesse continuar na busca dos meus objetivos; Aos meus queridos irmãos, que sempre têm uma forma de me distrair e alegrar quando isso parece impossível; Ao meu tio Régis, por ter sido para mim como um pai, sendo um apoio constante nesta jornada; A toda minha família, que de alguma forma contribuiu para que eu chegasse até aqui; A Marquinhos, pelo apoio, compreensão e colaboração, principalmente quando tudo parecia tão difícil. Ao meu orientador Ari Mariano Filho, pelas contribuições e pelo apoio despendido para que eu pudesse concretizar esse trabalho; Ao professor Rozilton Sales Ribeiro, pela dedicação e incentivo na busca desse objetivo; Aos professores do curso, que direta e indiretamente colaboraram para esta formação; Aos colegas e amigos, que foram de igual importância, apoiando-me e incentivandome incessantemente; As minhas amigas Bárbara, Crislayne e Danielle, que dividiram comigo muitas angustias e alegrias. As minhas colegas de trabalho, em especial a Sandra, Milaine e Dyanna, que foram de igual importância. A Luciana Calazans e sua mãe Ana Lúcia, por ter permitido a realização deste trabalho, assim como pelo apoio e prestatividade. A todos funcionários e clientes da Bisflor, que foram de suma importância na concretização deste trabalho.

Não há ventos favoráveis para aqueles que não sabem para onde ir. (Sêneca)

vii RESUMO SANTOS, Fabrícia Silva. ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Monografia. Universidade Estadual de Santa Cruz. Ilhéus BA. Orientador: Professor Ari Mariano Filho, Dezembro de 2008. Este trabalho tem como objetivo o estudo do ambiente de marketing da empresa Bisflor, indústria e comércio de biscoitos, situada na cidade de Itabuna-BA, visando sugerir ações que possibilitem uma expansão da empresa, no que diz respeito à sua forma de atuação e na busca de potenciais clientes. Essas sugestões foram proporcionadas pelo estudo do ambiente interno e externo da organização, principalmente no que diz respeito a seus pontos fortes e fracos, vislumbrando ainda a possibilidade explorar as oportunidades, buscando uma forma de minimizar ou até mesmo eliminar as fragilidades e potencializar as fortalezas. Aplicou-se, para esse fim, a pesquisa de caráter descritivo, envolvendo o levantamento de dados primários obtidos por meio de questionários aplicados em entrevistas pessoais, com amostra de quarenta clientes, oito colaboradores e um dos sócios da empresa. Palavras-chaves: ambiente de marketing; pontos fortes; pontos fracos; satisfação do cliente; integração de colaboradores; expansão.

SUMÁRIO RESUMO... vi 1 INTRDUÇÃO... 8 1.1 Identificação do problema... 9 1.2 Objetivos... 9 1.2.1 Gerais... 9 1.2.2 Específicos... 9 1.3 Justificativa e importância do trabalho... 10 2 REVISÃO DA LITERATURA... 11 2. 1 Pequenas empresas no Brasil... 11 2. 2 Empresa familiar... 14 2.2.1 Empresa familiar no Brasil... 15 2.2.2 Profissionalização e sucessão nas empresas familiares... 17 2.3 Cultura e clima organizacional... 19 2.3.1 Cultura... 19 2.3.2 Clima... 21 2.4 Planejamento de marketing... 22 2.4.1 Plano de marketing... 24 2.5 Análise S.W.O.T... 26 2.5.1 Ambiente interno: forças e fraquezas... 27 2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaças... 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 30 3.1 Área de estudo... 30 3.2 Métodos de abordagem... 30 3.3 Métodos de procedimentos... 31 3.4 Técnicas de pesquisa... 31 3.5 População e amostra... 32 3.6 Coleta, tabulação e análise de dados... 33 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES... 34 4.1 Caracterização da empresa Indústria e Comércio de Biscoitos Bisflor... 34 4.1.1 Público-alvo... 36 4.1.2 Missão da empresa... 37 4.1.3 Visão da empresa... 37 4.1.4 Valores da empresa... 37 4.2 Perfil dos colaboradores... 38 4.3 Perfil do cliente... 50 4.4 Ambiente da empresa: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades 62 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 70 APENDICE A (Formulário de entrevista aplicado junto ao empresário)... 77 APENDICE B (Questionário aplicado junto aos funcionários da empresa)... 78 APENDICE C (Questionário aplicado junto aos clientes da empresa)... 80 APÊNDICE D (Formulário para opiniões do cliente interno e externo)... 82 ANEXO 1 (Fotos da empresa)... 83

9 1 INTRODUÇÃO Os biscoitos caseiros, elaborados a partir do amido extraído da mandioca, representam, segundo á Associação Comercial e Industrial de Vitória da Conquista, o pão de cada dia nas mesas da região, desde o final do século XIX, quando eram produzidos o biscoito de goma, o avoador e o cozido e assado. Hoje, o biscoito impressiona por sua apresentação, forma e sabor, enriquecidos com doces, frutas, leite de coco, chocolates, ervas, sendo encontrados com fartura nas feiras da cidade de Vitória da Conquista. Após 1930, a cidade de Vitória da Conquista e região tornou-se uma área consumidora e produtora com forte comercio e pequenas indústrias, geralmente artesanais e alimentares. A produção de biscoitos caseiros, especificadamente, teve suas primeiras unidades instaladas há cerca de 50 anos, resistindo as mudanças e ao crescimento da cidade, e tem se destacado nos últimos anos, não somente pela tradição regional, mas como alternativa de sobrevivência de parte da população que não conseguiu uma ocupação no mercado de trabalho. Em Itabuna, o comercio de biscoitos caseiros encontra-se em uma fase embrionária, apresentando maior numero de negócios informais do que formais. Uma dessas empresas formais, a Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, é o objeto de estudo desse trabalho, que apresenta uma análise do ambiente de marketing da empresa, a fim de propor estratégias que permitam a expansão do negócio. Os objetivos traçados para a concepção de tal estudo dizem respeito, principalmente, à analise do perfil dos públicos interno e externo da organização e à identificação da Matriz SWOT. Para tanto, foi desenvolvida uma revisão bibliográfica sobre os conceitos envolvidos na pesquisa, como a questão das pequenas empresas e empresas familiares no Brasil, assim como temas mais específicos, como o Plano de Marketing. Também serão realizadas também visitas ao estabelecimento, com registros através de questionários e entrevistas, além da coleta, tabulação e análise de dados para a construção do texto empírico.

10 1.1 Identificação do problema Quando um empreendedor idealiza e organiza a criação de uma empresa, em algum momento sentirá a necessidade de fazer com que esta empresa cresça e desenvolva seu negocio, adentrando em novos mercados, projetando novos produtos ou melhorando a capacidade produtiva através de inovações tecnológicas. Seja qual for a estratégia, sempre haverá uma necessidade de planejamento, que permita o desenvolvimento de um plano de marketing. O plano de marketing irá permitir que a empresa avalie os cenários, assim como as ameaças e as oportunidades que poderão influir no desenvolvimento da estratégia e afetar o negócio da empresa. Nesse contexto, surge a seguinte questão: o plano de expansão, baseado no plano de marketing, contribui para alavancar os negócios da empresa, sem comprometer a qualidade? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Geral: Analisar o ambiente de marketing da empresa, visando sugerir ações que permitam a expansão da empresa. 1.2.2 Específicos: 1. Descrever e caracterizar o perfil do cliente e dos colaboradores, a fim de identificar a qualidade dos serviços; 2. Identificar a matriz SWOT do negócio; 3. Identificar o nível de satisfação junto aos clientes internos e externos da empresa.

11 1.3 Justificativa e importância do trabalho LAMBIN (2000) afirma que é notória a revolução pela qual o mundo esta passando. Se por um lado descortina-se o fenômeno da globalização, por outro, desenrola-se a revolução tecnológica capitaneada pelo uso da Internet e demais tecnologias emergentes. Como em outros mercados modernos, as variáveis ambientais mudam com uma velocidade muito grande, exigindo adaptações freqüentes dos programas de marketing (CASAS, 1999:25). As alterações no ambiente afetam a todos, sem considerar o tamanho da empresa, estando todas sob as mesmas leis. Assim, há uma grande necessidade de se manterem atualizadas para fazer as devidas adaptações, principalmente quando se busca o crescimento da empresa através da expansão dos seus negócios. Isso, só é possível acontecer de forma eficaz quando há planejamento. A definição e a elaboração da estratégia de expansão permitem à empresa se conhecer e avaliar seus objetivos de crescimento, percebendo se estão efetivamente alinhados na organização, e o que é necessário para manter, modificar, ajustar ou atualizar para conquistar mercado e conduzir o processo de reposicionamento dos negócios da empresa. Através do plano estratégico é possível observar os ambientes interno e externo. O plano permite visualizar o que de fato a empresa está fazendo para atingir seus objetivos, assim como as vantagens e possíveis limitações que terá nesse processo; permite ainda observar as mudanças ocorridas no ambiente externo, aquilo que ameaça a empresa e o que pode contribuir para o seu crescimento, sem por em risco a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela mesma. Isso denota a grande necessidade de as empresas desenvolverem o seu Planejamento Estratégico e, por conseqüência, o Plano de Marketing, que irão contribuir de forma significativa para se alcançar os objetivos da empresa. A relevância do tema abordado encontra-se justamente nesse contexto, que propõe que a empresa desenvolva seu negocio baseado no Plano de Marketing. No que se refere a importância social do projeto, é relevante para estudiosos, empresas de modo geral e profissionais da área.

12 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Pequenas empresas no Brasil Em 1984, quando a historia brasileira passava a registrar a transição do regime governamental militar para o regime democrático, o então presidente João Batista Figueiredo, em 27 de Novembro, publicou a lei nº. 7.256, a qual inseriu na sistemática jurídica brasileira a Microempresa (CERQUEIRA & OLIVEIRA, 2003). Segundo o autor, até esse momento as referencias que se faziam às microempresas pairavam sobre as searas administrativas e econômicas. Destas referências, surgiram discussões que propugnavam pela necessidade de se tratar diferenciadamente os microempresários e, aliadas ao programa de desburocratização do ultimo governo militar, inspiraram a criação legal das microempresas. No entanto, a microempresa passou a ter forma própria, diferenciada e autônoma, com a promulgação da Lei nº. 8.864/94, Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, que a definiu de sorte a lhe emprestar características que lhe são peculiares, possibilitando distingui-la das demais entidades societárias. Esse tratamento diferenciado, de acordo com CERQUEIRA & OLIVEIRA (2003), é disciplinado, atualmente, pelo Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte criado pela Lei nº. 59/58 do Grupo Mercado Comum do Mercosul, documento que incentiva políticas de apoio às micro, pequenas e médias empresas do Mercosul. Quanto ao conceito, os critérios até então utilizados para definir microempresas foram quantitativos, ou seja, levaram em consideração a valor do rendimento bruto anual da sociedade comercial para denominá-la como tal. Entende que é um critério coerente, posto que o tratamento diferenciado a microempresas tem seu sentido diante da situação econômica das mesmas. A constituição da Republica Federativa do Brasil em seu artigo 179, diz sobre a microempresa:

13 Art. 179: A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei. De acordo com o Estatuto das Micro e Pequenas Empresas (Lei 9.841), uma empresa pode ser enquadrada como pequena se o limite de seu faturamento anual ficar entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. Segundo esse Estatuto, as micro e pequenas empresas são dispensadas das chamadas obrigações acessórias previstas pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), como a manutenção de quadro de horário de trabalho e registro no Ministério do Trabalho e Emprego dos livros de inspeções. As microempresas e as empresas de pequeno porte exercem um papel importantíssimo dentro da estrutura produtiva da economia brasileira, em função do grande número de firmas existentes e do expressivo volume do pessoal ocupado; donde se atribui a estas empresas grande influência para a criação de novas oportunidades de negócios, absorção de mão-de-obra e aumento da renda interna (CARTILHA DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE). Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem inquestionavelmente para o bem estar econômico da nação. Elas produzem uma parte substancial do total de bens e serviços. Assim, sua contribuição econômica geral é similar àquela das grandes empresas. As pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões em miniatura das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência (LONGENECKER et al, 1997: 54). Em todo o mundo, as mudanças econômicas, incrementadas pelo avanço da tecnologia de informação e pela popularização de métodos gerenciais básicos, associada ao processo de desindustrialização e à expansão do setor de serviços, fizeram com que as microempresas e as empresas de pequeno porte assumissem, já no início dos anos 80, um papel de destaque nas economias de diversos países,

14 sendo responsáveis por grande parte da geração de emprego e renda (CARTILHA DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE). Segundo CERQUEIRA & OLIVEIRA (2003), as microempresas, desde a década de 90 têm se mostrado um instrumento hábil na geração de postos de trabalho. Em conseqüência disso, as riquezas do país são alavancadas a cada novo posto de emprego que surge, por esta razão, este setor da economia, necessita de informações capazes de auxiliá-los no processo decisório, a fim de que sobrevivam à grande competitividade existente no atual cenário socioeconômico. De acordo com OLIVEIRA et al [s.d.], a micro e pequena empresa têm um papel fundamental na distribuição da renda. Segundo dados do SEBRAE (2006), estas empresas representam cerca de 98% das empresas do país; 67% das pessoas ocupadas no setor privado (inclui todos os tipos de ocupações: sóciosproprietários, familiares e empregados com e sem carteira); 56% dos empregados com carteira assinada (CLT); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das exportações; e 20% do PIB. Na Bahia, um estudo encomendado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) confirma que 51,4% dos trabalhadores formais atuam em estabelecimentos com esse perfil. São mais de 518 mil pessoas que têm rendimento pago por micro e pequenos empresários no estado. De acordo com os dados do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, a Bahia concentra 4,4% das MPEs com empregados do país o que equivale a 30,5% das MPEs no Nordeste. Em relação aos nove estados nordestinos, aqui residem 28,8% dos trabalhadores desse segmento (GUSTAVO, 2007). Verificando dessa forma a importância que as micro e pequenas empresas apresentam tanto para o comércio quanto para os demais setores da atividade econômica, o novo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, de 05 de outubro de 1999, vem de encontro aos anseios da classe empresarial de menor porte e deverá atender aos seus interesses, principalmente para adequar a Lei à dinâmica das mudanças econômicas e convergi-la para mais perto da realidade.

15 2.2 Empresa Familiar De acordo com VENTURA (2006), a empresa familiar, de uma forma geral, surge do sucesso de um empreendedor, cujas principais características pessoais são, entre outras, uma capacidade de tomar riscos, uma dedicação, uma persistência e uma independência, superiores à média das outras pessoas. OLIVEIRA (1997) complementa que o empreendedor, na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra, é também detentor de certo nível de tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio, iniciando seu próprio negócio geralmente com o auxílio de pequeno número de funcionários. Nesse contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxílio dos membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais simples do que seja a empresa familiar (OLIVEIRA, 1999:18). De acordo com FLORIANI, a empresa familiar nasce, portanto, da necessidade de se perpetuar um negócio (via de regra, comercial) e com o objetivo de ampliar um patrimônio familiar, a par em que também se propiciava a colocação dos herdeiros nesse cenário, permitindo-lhes que, sem qualquer esforço anterior, captassem seus recursos de subsistência e, por sua vez, novamente de crescimento e expansão de suas riquezas (FLORIANI, 2002: 64). Para LONGENECKER et al (1997), falar de uma empresa familiar é tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros da família na vida e funcionamento dessa empresa. VENTURA (2006) complementa, afirmando que embora não haja uma definição de empresa familiar que seja totalmente aceita, a maior parte daqueles que se dedicam ao estudo desse tipo de empresa concordam que a empresa é familiar quando tem valores coincidentes com os valores de uma família; alguns acionistas/sócios atuam como conselheiros ou diretores; e existe mais de uma geração envolvida, mostrando a intenção de continuidade. VENTURA (2006) assevera ainda que, se por um lado não existe uma característica que defina a empresa familiar, existe um consenso de que esta tem presença importante na economia de qualquer país, como se pode deduzir a partir da estatística referente à sua presença na economia dos Estados Unidos, onde 95%

16 das empresas são empresas familiares que produzem metade do seu PIB e que empregam 42% de sua força de trabalho. LONGENECKER et al (1997) afirma que há vantagens nesse envolvimento da família nos negócios, e a força das relações familiares é apontada como um benefício básico. Isso por que os membros da família são arrastados para a negócio devidos aos laços familiares e por essa razão, tendem a manter-se nos negócios mesmo em momentos de crise. Os membros da família podem ainda, segundo o autor, sacrificar a renda necessária nos negócios: em vez de retirar altos salários ou dividendos, eles permitem que tais recursos permaneçam nos negócios para as necessidades diárias. 2.2.1 Empresa Familiar no Brasil Em termos históricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditárias, no início do século XVI, logo após ter sido descoberto por Portugal. Essas companhias, por serem hereditárias, podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam essas terras. (OLIVEIRA, 1999:21). Segundo OLIVEIRA (1999), as necessidades de segmentação das companhias hereditárias, para melhor administrá-las e, conseqüentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou não, incentivou o início de vários empreendimentos necessários, como construção de estradas, centros de distribuição etc. Para BERNHOEFT [s.d.] as origens da empresa familiar no Brasil têm profunda relação com os fluxos migratórios que aportam no país entre e após as duas grandes guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o espírito empreendedor da maioria dos seus fundadores impregna de maneira muito forte a história e identidades destas organizações: italianos, que ainda hoje é o grupo predominante no perfil dos iniciadores do processo de industrialização do Brasil; seguidos por portugueses, alemães, judeus e árabes (de diferentes origens), para surgirem mais recentemente os japoneses, além de muitos outros estrangeiros que aqui se estabeleceram. OLIVEIRA (1999) complementa que não se pode esquecer

17 do surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram várias empresas familiares de sucesso. Engana-se quem pensa que empresa familiar é somente aquela onde as pessoas da família trabalham. Esse é um conceito incompleto e até mesmo equivocado. Empresa familiar é aquela em que o controle é exercido por uma ou mais famílias. (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007). Um termo muito utilizado atualmente para as pessoas que administram esse tipo de empresa é família empresária que, segundo PASSOS et al.: É a família unida por vínculos decorrentes do patrimônio e do legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as próximas gerações, baseando-se nos princípios que norteiam a família saudável. Seus membros são capazes de distinguir as esferas da família, do patrimônio e da empresa, agindo de acordo com tal distinção (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007:49) Uma empresa familiar carrega consigo valores como harmonia, união, senso de equipe, ética e moral. Toda empresa para obter sucesso deve ter definido quais são seus objetivos e embora os familiares tenham divergências, muitas vezes pessoais, o senso de união familiar fala mais alto, fazendo com que estas tenham uma estrutura bem dimensionada, onde todos têm um objetivo comum: o sucesso, que é alcançado por estes empreendimentos graças a esse objetivo comum (SANTOS, 2004). As empresas familiares ocupam uma grande parte da paisagem econômica do país. No Brasil, essas empresas representam mais de 95% das organizações (LETA, 2007). O que explica este grande sucesso é a evolução na gestão dos negócios nas famílias brasileiras. Com o tempo, os gestores estão deixando de lado a vaidade e a competição familiar, e isso gera um amadurecimento das corporações. Segundo a autora, gerir uma empresa não é fácil e quando envolve relações pessoais, se torna ainda mais difícil. Porém, com o crescimento cada vez maior dessas organizações, é necessário que as empresas familiares estabeleçam regras para perpetuar tanto o negócio, quanto as relações familiares.

18 2.2.2 Profissionalização e Sucessão nas Empresas Familiares Profissionalização A profissionalização da empresa familiar é um fator importante para a sua continuidade e crescimento do negócio (BEZERRA, 2000). Baseado em algumas centenas de estudos de caso, sustenta-se a tese de que as sementes da destruição estão dentro da administração do próprio fundador e da família, ou que a sobrevivência da empresa está na capacidade da família administrar as suas relações com a firma e evitar as forças centrífugas nas fases da sucessão (LODI, 1987). A gestão profissional revela sua importância ao suprir essa deficiência de conhecimentos, aumentando substancialmente a probabilidade de sucesso de uma empresa, refletindo na permanência desta no mercado. A criação de um Conselho de Administração eficaz, que tenha participação de conselheiros externos, proporciona segundo VENTURA (2006), maiores chances de estabilidade da empresa e dos negócios, na ausência do fundador, seja ela planejada ou inesperada. O autor cita ainda como vantagens desse tipo de Conselho de Administração a oportunidade de melhorar a qualidade da gestão através da contribuição de conselhos externos qualificados e o fato de proporcionar aos principais acionistas ou sócios condições de atuação ou participação na gestão de suas empresas sem estarem necessariamente envolvidas nas operações. VENTURA (2006) assevera ainda que o Conselho de Administração que conta com a participação de conselheiros em empresas familiares, normalmente é uma garantia da adoção de boas práticas de governança corporativa por parte desse tipo de empresas, que possibilita a criação de condições para crescimento maior de faturamento e retorno e ajuda a evitar conflitos societários tão comuns e fatais nas empresas familiares, uma vez que a política adotada irá fazer com que estas empresas respeitem os três princípios básicos da governança corporativa, que são: transparência, eqüidade e prestação de contas.

19 Sucessão A tarefa de preparar membros da família para carreiras e passar os negócios para eles é difícil e às vezes frustrante. Exigências profissionais e gerenciais tendem a se tornar interligadas com sentimentos e interesses familiares (LONGENECKER et al 1997: 146). O sucessor pode ser um filho, genros, esposa, esposa ou qualquer outro membro da família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negócio (BERNHOEFT, 1989). A base do futuro sucessor é a educação que ele recebeu de sua família, a vocação despertada por seus pais. Pode-se observar em algumas famílias a preocupação de alguns valores ou comprometimento com a atividade do fundador (BEZERRA, 2000: 21) O futuro sucessor, segundo BEZERRA (2000), não pode começar já na administração, tem que iniciar no setor de operações e depois subir pela hierarquia. O sucessor, de acordo com ele, não tem que ter o perfil do fundador, pois, caso tenha, poderá comprometer a continuidade do negócio. Desta forma, perfil ideal do sucessor é aquele que consegue aliar uma educação administrativa formal com uma vivência prática, mas acima de tudo, entende que o seu papel é administrar uma obra que muitas vezes precisa ser mais bem estruturada. BERNHOEFT apud BEZERRA (2000), afirma que para a continuidade do negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação para o negócio e gostar do ramo de negócio da empresa, não assumir o cargo apenas para não desagradar os pais. Além disso, deve conquistar o seu espaço entre os familiares, mostrando que é capaz e competente, obtendo o apoio claro e transparente das pessoas da estrutura familiar. Segundo Luís Barnes e Simon Hershon: O principal problema da sucessão e da profissionalização é que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial. (BARNES & HERSHON, 2000: 22) A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão, alterações estruturais e culturais. Para BEZERRA (2000), ela é o ponto mais

20 importante, seguido da profissionalização, para a continuidade e expansão do negócio. A idéia é que com a sucessão a empresa pode mudar sua vocação de estacionária para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a pretensão de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocação empreendedora de expansão do negócio. BEZERRA (2000) afirma ainda que a empresa familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a gestão do fundador, mas a profissionalização não é o termo contrário a sucessão. São conceitos complementares, pois uma boa profissionalização consolida-se com uma sucessão bem-feita e vice-versa. No entanto, uma profissionalização não é duradoura se, por cima dos profissionais, a família não tiver conseguido equacionar a sua crise de liderança, com o envelhecimento do fundador. Assim, a sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz complemento do processo de profissionalização. 2.3 Cultura e Clima Organizacional 2.3.1 Cultura As organizações interagem a todo o momento com o ambiente externo em que estão inseridas, recebendo influencias dele e muitas vezes o influenciando e as pessoas têm papel ativo neste processo interativo. Ao trabalhar de forma reativa ou pró-ativa com os problemas da interação com o ambiente externo ou ao lidar com questões internas o grupo, através de seu conjunto ou influenciado pelos seus líderes, transforma o sucesso ou o insucesso das suas experiências em pressupostos, que se consolidam e evoluem para princípios, valores, códigos, conhecimentos, técnicas, regras etc. É este conjunto de valores, crenças e modo de agir das pessoas que compõem o grupo da organização que chamamos de cultura organizacional (COSTA, 2006). O estudo da cultura organizacional é um importante instrumento para avaliar o modo como à empresa conduz suas atividades diárias e como está inserida no contexto do micro e macro ambiente. De acordo com TAVARES (1991), as

21 características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando uma posição a respeito de "como as coisas são". As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de referencias determinado por sua cultura. Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar as metas aprovadas (LACOMBE, 2005:229). Segundo HANASHIRO (1995), para uma cultura contribuir no desempenho da organização deveria ser forte e possuir traços distintivos. Sob este aspecto BETTINGER apud HANASHIRO (1995) expressa categoricamente que "dos fatores chaves que contribuem para um alto desempenho sustentado nenhum é mais importante do que uma forte e positiva cultura corporativa". EDGAR SHEIN apud LACOMBE (2005), indica de que maneira a cultura costuma ser formada. A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas da organização. Na empresa familiar, a marca de seu fundador freqüentemente é óbvia. LONGENECKER (1997) diz que: O fundador pode enfatizar valores que se tornam parte dos princípios da família e dos negócios. A observação desses valores torna-se um fator de orgulho para a família (LONGENECKER, 1997:139). DYER apud LONGENECKER (1997) afirma que nos primeiros estágios dos negócios de uma família uma configuração cultural comum inclui uma cultura empresarial paternalista, uma cultura de família patriarcal e um conselho de diretores que apenas oficializa as decisões já tomadas. A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa (MONTEIRO et al, 1999). Desta forma, no processo de condução de mudanças, a cultura da organização deve ser o primeiro elemento a ser observado atentando-se para todos os seus elementos, sob a pena das