Benefícios como parte de incentivo a remuneração nas Organizações

Faculdade Cenecista de Capivari - Curso de Administração CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO Benefícios como parte de incentivo a remuneração nas Organizações FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA Capivari SP 2010 5

FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA Benefícios como parte de incentivo a Remuneração nas Organizações Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca examinadora do curso de graduação da Faculdade Cenecista de Capivari como requisito parcial para a obtenção do titulo de Bacharel em Administração de Empresas, sob a orientação do Prof. Marcelo Mader de Melo. Capivari SP 2010 6

ASSALIN, Fabiana Maria. ARANHA, Fernanda Brossi. Benefícios como parte de incentivo a remuneração nas Organizações. Projeto de Pesquisa de Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 73 páginas, 2010. Resumo Estão muito claras as mudanças de incentivo ao funcionário que vem ocorrendo nas empresas nos últimos tempos. A dificuldade em manter os funcionários motivados vem fazendo com que as empresas estudem e encontrem meios de motivação e assim atribuam benefícios a eles. Existem vários tipos de benefícios, os quais são bastante flexíveis e alguns interferem no meio social. Essa pesquisa procura mostrar os benefícios propostos na literatura, os que existem atualmente e a importância da motivação dos funcionará rios. Isso tudo com a finalidade de que a empresa estude e selecione o melhor a ela e aos seus funcionários. Palavras Chaves: 1. Aposentadoria 2. Benefícios Legais. 3.Beneficios Flexíveis. 4. Tipos de Benefícios. Sumário Introdução.. 05 Capítulo I...07 1.1 Caracterização do Problema...07 7

1.2 Apresentação e Justificativa...08 1.3 Relevância do Trabalho...09 1.4 Objetivos do Estudo...09 1.5 Estrutura do Trabalho...10 1.6 Metodologia...10 Capítulo II...11 2.1 Os Benefícios...11 2.2 Tipos de Benefícios...13 2.3 Planos de Benefícios...16 2.4 Vantagens para as organizações com planos de benefícios...18 2.5 Benefícios Sociais nas empresas...18 Capítulo III...21 3.1 Remuneração Variável..21 3.2 Stock Options. 21 3.3 EVA - Economic value added (valor econômico agregado).23 3.4 PLR (programa de participação nos lucros ou resultados)..24 3.5 Benefícios Flexíveis..25 3.6 Benefício Tradicional Versus Benefício Flexível.26 3.7 Implantação de Benefícios Flexíveis... 27 3.8 Recursos Humanos e Benefícios Flexíveis 28 3.9 Processo de Implantação de Benefícios Flexíveis.28 3.10 Horário Flexível 29 Capítulo IV........ 30 4.1 Benefícios Legais.....30 8

4.2 Encargos Sociais e Trabalhistas.... 31 4.3 Encargos Sociais..........31 4.4Encargos Trabalhistas... 36 4.5 Benefícios do Trabalhador com Previdência Social...40 4.5.1 Aposentadoria por idade...40 4.5.2 Aposentadoria por Invalidez...40 4.5.3 Aposentadoria por tempo de contribuição...41 4.5.4 Aposentadoria de professor..42 4.5.5 Aposentadoria especial...42 4.5.6 Auxílio Doença...43 4.5.7 Auxílio Reclusão...44 4.5.8 Pensão Por Morte...44 4.5.9 Salário Maternidade...45 4.5.10 Salário Família...47 4.6 Benefício Assistencial...48 4.6.1 Amparo Assistencial ao Idoso e ao Deficiente...48 4.6.2 Reabilitação Profissional...48 4.7 Demais Benefícios...49 4.7.1 Plano de Saúde...50 4.7.2 Educação...50 4.7.3 Previdência Privada...50 4.8 Caixa Beneficente...52 4.8.1 Introdução ao sistema de Caixa Beneficente...52 4.8.2 Procedimentos de Administração em Benefícios Sociais...53 4.9 Participação nos Lucros e Resultados PLR...55 Capítulo V....59 5.1 Teoria de Maslow x Área de Benefícios...59 Capítulo VI...71 6.1 Considerações Finais...71 Bibliografia... 9

Introdução Em termos legais benefícios podem constituir em um diferencial a mais para o empregado, que passa a vislumbrar um ganho pelo seu maior esforço. Um ganho maior proporcionará a melhoria da qualidade de vida das pessoas e seus familiares, que passam a ter mais poder aquisitivo e, com isso, satisfazer suas necessidades básicas e requintadas. Tornam-se legais devido a sua inclusão na legislação e também as conquistas que os sindicatos vêm obtendo nas convenções coletivas. Segundo Chiavenato (1999) benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Segundo Coopers e Lybrand (1997), As empresas que pretendem serem competitivas no futuro terão de promover o aprendizado, tanto no nível das pessoas quanto no nível da organização. Além disso, é preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de recompensa. Os programas de benefícios reconhecem e procuram atender a essas necessidades e são bons para as organizações. As empresas cada vez mais, estão notando que o dinheiro utilizado com benefícios pode ser considerado investimento e não gasto, visto que não é possível avaliar o quanto vale (em moeda) para a empresa um bom profissional, nem o quanto a empresa pode perder se ele migrar para outra organização que lhe ofereça melhores condições. Não podendo esquecer que benefícios são bons, pois os impostos atribuídos às organizações são licitamente deduzidos de suas obrigações tributárias. O grande avanço dos planos de benefícios ocorreu durante a II Guerra Mundial. As necessidades da guerra criaram séria escassez de trabalhadores. Uma vez que os aumentos salariais eram controlados pelo governo federal, os empregadores e os sindicatos descobriram novas formas de atrair e manter os empregados. As organizações ofereciam vantagens que não eram controladas pelo governo. Se o governo não permitia salários mais altos, então os empregadores ofereciam outras coisas, como pagamento de assistência médica e do seguro de vida. Hoje os planos de benefícios estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento acelerado dos planos de benefícios devem-se aos seguintes fatores: a) exigências dos empregados quanto aos benefícios; b) exigências dos sindicatos e das negociações coletivas; c) legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; d) competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los; 10

e) controles salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários elevados, seja no caso da regulamentação de índices oficiais de reajustamento salarial por dissídio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preços dos produtos ou serviços fornecidos pelas organizações; f) altos impostos atribuídos às organizações e aos empregados: ambos passaram a localizar e a explorar meios lícitos de fazer deduções de suas obrigações tributárias. Como descreve Maximiano (2000) o reconhecimento e auto-estima são necessidades importantes para qualquer pessoa. 11

Capítulo I Apresentação do Trabalho 1.1 Caracterização do Problema A valorização do ser humano dentro das organizações é uma forma de melhoria das condições de trabalho que está advindo como uma resposta à necessidades de mudanças de práticas como pagamento por função através de um salário fixo. Segundo Chiavenato (2002), a gestão de RH envolve seis processos básicos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas \. Nesses processos estão envolvidas as seguintes atividades: Recrutamento, Seleção, Planejamento de RH, Desenho e Análise de Cargos, Avaliação de Desempenho, Remuneração, Benefícios, Higiene/Segurança, Relações Sindicais, Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e organização. É através desses processos que se consegue sustentar a organização dos recursos mais importantes para se alcançar a excelência nos negócios. Todas essas atividades estão intimamente interligadas. Diante dessas mudanças ocorridas ao longo do tempo, a atividade de Recursos Humanos ocupou a posição estratégica dentro da organização, ou seja, está agregando valor aos negócios. Para isso o RH deve oxigenar a empresa com talentos, sendo responsáveis por desenvolver o potencial humano e gerar a competência necessária para o crescimento das organizações. Isso inclui manter a força de trabalho qualificada, motivada e comprometida. com os objetivos propostos, estabelecendo o relacionamento entre os seres humanos e a organização. Entre as facilidades e vantagens da área de benefícios que podem ser oferecidas pela organização estão: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado. A remuneração variável pode ser exemplificada por benefícios como aluguel, automóvel, bolsa de estudo, creche, mas pode ser observada através de pesquisa, nos seus aspectos financeiros e que são acostados por Wood (1999) como alternativas para tornar factível a remuneração variável. O único problema do mau aproveitamento deste recurso ocorre principalmente em empresas de pequeno porte, que na maioria das vezes são conduzidas por administrações familiares que se negam a fazer alterações em sua cultura a menos que a lei obrigue. Além deste agravante algumas também não possuem setor de Recursos Humanos e nem um profissional especializado em Gestão de Pessoas. A empresa que se adaptar aos novos modelos de Gestão de 12

Pessoas não correrá o risco de ficar parada no tempo e tendo despesas desnecessárias, como: rotatividade, processos legais, entre outros. Além disto, pode-se cobrar dos funcionários uma pequena taxa que diminui os custos e fazem com que os funcionários vejam os benefícios como eles realmente são e não como uma obrigação da empresa. Assim, as organizações podem reter os bons funcionários e reduzir a rotatividade, avaliar os propósitos, custos e valores que são apresentados na elaboração de projetos. A Remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos funcionários é oferecer-lhes benefícios e serviços que, não sendo proporcionados pela organização, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços aos funcionários são formas indiretas da compensação total. O salário pago em relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensa que as organizações oferecem ao seu pessoal (CHIAVENATO, 1999). 1.2 Apresentação e Justificativa Este trabalho se propõe abordar os benefícios onde a história recente está relacionada com a conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: Nova atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; Exigências dos sindicatos; Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; Competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los; Controles Salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários elevados, seja no caso da regulamentação de índices oficiais de reajustamento salarial por dissídio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preços dos produtos e serviços; Altos impostos atribuídos às empresas; estas passaram a localizar e a explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias. 13

Em muitas empresas brasileiras, o aparecimento dos planos de serviços e benefícios foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada geralmente pela preocupação de reter mão-de-obra e baixar a rotação de pessoal. Esta preocupação, embora muito maiôs nas empresas cujas atividades se desenvolvem em condições rudes e adversas e onde se torna crítica a definição de incentivos monetários e não monetários para fixar o pessoal, logo se espalharam as demais empresas. Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem em atividades da empresa voltadas para a preservação das condições físicas e mentais dos seus empregados. Além da saúde, as atitudes dos empregados são os principais objetivos desses planos (CHIAVENATO, 1999). Em empresas de pequeno porte percebe-se que os funcionários ficam desmotivados frequentemente, mas não podemos dizer que benefícios resolveriam completamente o problemas e sim ajudariam na busca da solução. Muita coisa precisa ser revista, como cuidados com o departamento de Recursos Humanos. Os projetos visariam, neste sentido, levar os proprietários a enxergarem as vantagens de uma implantação, uma vez que os funcionários, na maioria dos casos, não reclamam diretamente aos responsáveis. 1.3 Relevância do Trabalho A definição deste estudo teve base tanto a relevância do tema como o interesse acadêmico científico. A escolha deste tema teve grande influência pelo diferencial que traz as organizações independentes do seu porte, pois proporciona um elevado desempenho nos resultados. 1.4 Objetivos do Estudo Identificar através de revisão bibliográfica como um plano de benefícios atende as necessidades dos funcionários, não deixando de lado os proprietários. Identificar as principais questões discutidas pelos autores do assunto abordado. Também avaliar os recursos que proporcionará melhores condições físicas, psicológicas e qualidade de trabalho, resultando em investimento para as empresas. 14

1.5 Estrutura do Trabalho Este trabalho está organizado da forma que no Capitulo I foram apontados os problemas e a apresentação e justificativas para o estudo dos mesmos. Os próximos capítulos falam sobre os programas de incentivo que já existem, a diferença entre eles e onde são aplicados, assim como os benefícios existentes suas diferenças e direitos e deveres do trabalhador e da empresa. Capitulo VI mostra a metodologia utilizada no trabalho e o Capitulo VII a conclusão obtida através dele. 1.6 Metodologia A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratória sobre um levantamento bibliográfico, seguindo a literatura de Chiavenato (2002) As informações que foram analisadas foram retiradas de: Carvalho (2000) e de órgãos públicos como o FGTS. Busca-se através da metodologia, identificar, comparar e analisar em forma de direitos e deveres os tipos de benefícios que já existem, mostrando o que há de bom e ruim parar o contribuinte para o governo e para as empresas envolvidas. 15

Capítulo II Revisão da Bibliografia 2.1 Os Benefícios Os benefícios atingem dois objetivos: o da organização e o das pessoas. Os objetivos das organizações são estar competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos empregados, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o absenteísmo, facilitar a atração e manutenção dos recursos humanos e aumentar produtividade em geral. Para as pessoas os benefícios atingem principalmente o atendimento de suas necessidades intrínsecas e extrínsecas. Necessidades intrínsecas são as endógenas, que nascem e florescem no interior do indivíduo e são, em geral, de caráter psicológico. Por exemplo: necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser supridas pela organização graças às políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, no momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas. Necessidades extrínsecas são as exógenas, que têm origem no mundo externo do indivíduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores físicos. Por exemplo: incentivos financeiros, serviços, seguros etc. Essas necessidades são satisfeitas pelas empresas por meio de pacotes (conjunto de benefícios), que, somados ao salário percebido pelo empregado, formam concretamente a sua remuneração. Os benefícios dão um grande suporte para que as pessoas consigam satisfazer também segundo Chiavenato (2002) os fatores insatisfacientes (ambientais ou higiênicos), bem como fatores satisfacientes (motivacionais ou intrínsecos) descritos por Goleman. Segundo o Ministério do Trabalho Benefício para o Trabalhador significa: Melhoria de suas condições nutricionais e de qualidade de vida; Aumento de sua capacidade física; Aumento de resistência à fadiga; Aumento de resistência a doenças; Redução de riscos de acidentes de trabalho. 16

Para Empresas: Aumento de produtividade; Maior integração entre trabalhador e empresa; Redução do absenteísmo (atrasos e faltas); Redução da rotatividade; Isenção de encargos sociais sobre o valor da alimentação fornecida; Incentivo fiscal (dedução de até quatro por cento no imposto de renda devido). Para o Governo Redução de despesas e investimentos na área da saúde; Crescimento da atividade econômica; Bem-estar social. Segundo Chiavenato (1999) Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pela organização, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou à parte de seus funcionários. De acordo com Marras (2003) denominan-se Benefícios o conjunto e programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado Os Benefícios surgiram com a preocupação de reter o pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente onde as condições eram adversas. Hoje, eles são discutidos por diversos aspectos quanto aos seus propósitos. Existe uma dificuldade muito grande em classificar os benefícios sociais e segundo Chiavenato apresenta três: A. Quanto à sua exigibilidade legal: - Legais Legislação trabalhistas ou previdenciária e convenção coletiva entre sindicatos. Ex: férias, 13 salário, salário-familia... - Espontânesos Não são exigidos por lei. Ex: refeições, empréstimos... B. Quanto à sua natureza: 17

- Monetários Concedidos em dinheiro, geralmente na folha de pagamento e que germa encargos sociais. Ex: férias, 13 salário... - Não Monetários: Serviços, vantagens ou facilidades. Ex: transporte, refeitório, clube... C. Quanto aos seus objetivos: - Assistenciais Prover aos funiconários e suas famílias de certas condições em caso de emprevistos ou emergências. Ex: Assistência médica,odontológicas,financeiras,creches... - Recreativos Proporcionam condições físicas e psicológicas de repouso,diversão,recreação,higiene mental ou lazer. Ex: clube, música ambiente, passeios... 2.2 Tipos de Benefícios Os benefícios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos, segundo Marras (2003, p.139) em: Benefícios Compulsórios são aqueles que a empresa concede ais seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, como: complemento auxilio doença, 13 Salário, Salário-Família, Salário-Maternidade, Férias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, Auxílio-Doença, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as férias, Adicional Periculosidade etc. Benefícios Espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria, onde geralmente o objetivo é atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais. 18

Conforme quadro 1 abaixo, Marras (2003), demonstram os seguintes benefícios espontâneos mais encontrados no mercado: Quadro 1. Benéficos Espontâneos Tipo de Benefício % de incidência na amostra Restaurante 100 Seguro de vida 100 Assistência Médica 100 Festa para Empregados 75 Transporte 70 Cesta Básica 60 Seguro de Acidentes Pessoais 60 Veículo Designado 58 Clube para Empregados 58 Pagamento de Quilometragem 55 Assistência Odontológica 50 Fonte: Marras, 2003. Para Chiavenato (1999), existem objetivos nos planos de benefícios, classificados em: Individuais: Benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando vida pessoal e familiar, e de trabalho mais tranqüila e produtiva (Chiavenato, 1999, p.275). Econômicos: Elemento de atração e retenção de pessoal que reduzem a fadiga física e psicológica, melhora a qualidades de vida. Sociais: Procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, da educação, e outros serviços prestados pelo governo. Neste contexto surge a necessidade das empresas elaborarem um desenho do pacote de benefícios, o que de forma geral, cada uma elabora o seu. Algumas elaboram o desenho de forma que atenda todos os funcionários igualmente, sem diferenciações. Outras preferem classificar os funcionários por níveis e oferecer planos de acordo com caráter elitista. Então a empresa estabelece objetivos e estratégias de benefícios que podem ser de pacificação no caso de atender o desejo dos funcionários, de comparativa de benefícios quando proporcionam programas similares aos programas existentes no mercado ou de 19

benefícios mínimos quando são atendidos apenas os exigidos por lei e espontâneos de menor custo. Depois disto ela envolve todos os participantes e sindicatos, comunicam os benefícios para todos compreenderem o plano utilizando os meios de comunicação para fazê-lo (boletins, relatórios. etc) e por fim monitoram os custos onde começam a acompanhar o processo e avaliar o desempenho e os custos. A tendência aponta para uma evolução no sentido da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto as organizações precisam preparar-se para atender a essa futura demanda (CHIAVENATO, 1999, p. 276). Os benefícios levam em conta dois critérios importantes. O primeiro é o princípio do retorno do investimento que... significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensa-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno (Chiavenato, 1999, p.276). Os exemplos que ele cita são: aumento da produtividade, elevação da moral, melhoria da qualidade e retenção de talentos. O segundo é o princípio da mútua responsabilidade onde o custo dos benefícios deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que colaboram entre si para promover um propósito de interesse comum (Chiavenato, 1999, p.276). Alguns pacotes são pagos totalmente pela empresa ( pagamento das horas não trabalhadas), e outros são rateados (refeições e transporte) e outros, ainda, pagos pelos funcionários ( seguro de vida em grupo ou convênio com farmácias e supermercados). Muitas vezes os funcionários não reconhecem os custos dos benefícios, mas eles ocupam lugar de destaque no orçamento de despesas da organização. Em alguns casos existe uma pequena compensação dos custos, pois proporcionam deduções de impostos. Muitas empresas estão comunicando os custos dos benefícios para seus funcionários como forma de conscientiza-los da sua importância e do volume de dinheiro aplicado. Outras organizações criam equipes de trabalho para avaliar o desempenho dos benefícios, controlar seus custos e melhorar continuamente sua qualidade e adequação (CHIAVENATO, 1999, p.279). 20

2.3 Planos de Benefícios Os planos de benefícios concedidos pelas organizações brasileiras podem ser classificados de conformidade com os grupos hierárquicos da estrutura organizacional. Ou seja, é comum verificar que cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e operacional) há um tipo de plano de benefícios diferenciado. Algumas empresas começam a implantar planos de benefícios flexíveis em que o empregado pode optar, dentro de critérios determinados pela empresa, por quais benefícios quer receber e em que valores-teto. Assim, alguns colaboradores por vezes, quando são admitidos possuem outro Plano de Assistência Médica (privado) e fazem a opção de não querer o Plano oferecido para a empresa. Para esses colaboradores, eles poderiam requerer a parte de contribuição da empresa no Plano ofertado, por exemplo, para melhorar a cesta de alimentação. Sempre que a empresa implanta uma política de benefícios devem se preocupar com a natureza jurídica desse fornecimento. A legislação trabalhista considera salário utilidade as vantagens fornecidas ao empregado e que configurem uma economia de seus gastos quando tais vantagens não são fornecidas como ferramentas ou instrumentos de seu trabalho. Há ainda que se analisar e evitar a configuração de prejuízo ao empregado dos benefícios atuais. Tendência atual salário utilidade Acompanhando uma tendência que se iniciou na jurisprudência, a legislação trabalhista foi alterada com uma nova redação do artigo 458 da CLT, excluindo do rol de vantagens que possam configurar salário utilidade alguns benefícios: I - vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço; II - educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático; III - transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por transporte público; IV - assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante segurosaúde; V - seguros de vida e de acidentes pessoais; 21

VI - previdência privada; Assim, qualquer que seja a forma de fornecimento desses benefícios, havendo ou não co-participação do empregado, desde que efetuada a opção escrita pela participação nos benefícios e autorizados expressamente por eles os descontos em folha, os benefícios acima não configuram salário utilidade (art 458, 2º CLT). Há, no entanto, outros benefícios que são considerados como salário utilidade pelo mesmo artigo 458 da CLT em seu caput: (...) compreendem-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. A alimentação, no entanto, para as empresas inseridas no PAT Programa de Alimentação do Trabalhador não têm natureza salarial, conforme artigo 6o. Do Dec nº 05, de 14 de janeiro de 1991. Assim, desde que a empresa esteja inserida no PAT ao fornecer alimentação (seja valerefeição, seja cesta básica, seja alimentação em refeitório), e forneça como demais benefícios os previstos no parágrafo 2o. Do artigo 458 da CLT, os riscos de configuração de salário utilidade são muito remotos. Existem também alguns benefícios que poderíamos chamar de especiais, o executivo pode ter direito a receber pacote idêntico ao oferecido ao pessoal gerencial (grupo tático, do meio da pirâmide), que poderia estar composto entre outros, dos seguinte itens: Plano especial de assistência médica; Seguro de acidentes pessoais; Refeitório e menus especiais; Estacionamento reservados; Horários flexíveis. Ao pessoal operacional, as empresas oferecem um plano básico de benefícios: Refeitório ou ticket-refeição subsidiados; Plano Standard de assistência médica; Seguro de vida em grupo; Transporte subsidiado; Cesta básica. 22

2.4 Vantagens para as organizações com planos de benefícios As vantagens podem ser diretas ou indiretas conforme abaixo: Maior capacidade de atração de bons profissionais; Maior capacidade de manutenção de bons profissionais; Maior competitividade; Maior comprometimento dos funcionários; Maior controle sobre os funcionários; Maior produtividade e mão de obra mais saudável; Menor absenteísmo; Menor pressão sobre os salários; Menor rotatividade de pessoal; Melhor clima organizacional; Melhor imagem perante a comunidade; Melhor índice de qualidade; Redução de solicitações de adiantamentos. 2.5 Benefícios Sociais nas empresas 0 salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços sociais. Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado pela remuneração -direta ou indireta -dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos. A remuneração direta - isto é, o salário - dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta - isto é, os serviços e benefícios sociais - é geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. 23

Quadro 2. Vantagens de um plano de benefícios sociais e seus objetivos Para a organização Eleva a moral dos empregados Reduz a rotatividade e o absentismo Eleva a lealdade do empregado face à empresa Aumenta o bem-estar do empregado Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal Aumenta a produtividade e diminui e diminui o custo unitário de trabalho Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados Reduz distúrbios e queixas Promove relações públicas com a comunidade Para o empregado Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais Aumenta a satisfação no trabalho Contribui para o desenvolvimento pessoal e bemestar individual Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados Reduz sentimentos de insegurança Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social Oferece compensação extra Melhora as relações com a empresa Fonte: Centro Paula Souza (2010) Segundo Chiavenato (1999, p.276) os principais princípios para a concessão de benefícios são: Princípio do retorno do investimento: Não se deve empreender voluntariamente nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organização, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte dos empregados. Princípio da mútua responsabilidade: Os custos dos benefícios devem ser compartilhados entre as organizações e os empregados beneficiados ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A concessão de benefícios deve: Satisfazer a alguma necessidade real; Confinar-se a atividades em que o grupo é mais eficiente que o indivíduo; Estender-se sobre a mais ampla base possível de pessoas; Evitar conotações de paternalismo benevolente; 24

Repousar em financiamento sólido e garantido. Principais quesitos a serem considerados: Ser vantajoso, a longo tempo, para empresa e empregado; Ser aplicável em base econômico financeiras defensáveis; Ser planejado e custeado entre a empresa e empregados, no que se refere o tempo, dinheiro, tarefas e especialmente à administração dos serviços. 3.1 Remuneração Variável Funcionários motivados são sinônimos de maior produtividade, novas idéias e, portanto, mais crescimento e lucro para a empresa. Altos salários e benefícios, porém, não bastam para manter a motivação dos profissionais. Para estimular a paixão pelo trabalho, os departamentos de Recursos Humanos das grandes empresas estimulam desafios, projetam planos de carreira, investem em comunicação interna e capacitam gestores. Existem quatro tipos de remuneração variável que estão sendo muito utilizadas atualmente, estas formas estão presentes em diversos artigos sobre remuneração. Estas formas de remuneração são: Stock options (programa de compra de ações); EVA (valor econômico agregado); PLR (programa de participação nos lucros ou resultados) e benefícios flexíveis, serão mais bem analisados a seguir. 3.2 Stock Options São programas de incentivo de longo prazo, aponta Hansen (2003), que permitem aos funcionários comprar ações da companhia onde trabalham por um preço abaixo do mercado. Se dentro de alguns anos tudo der certo, a empresa crescer e ganhar valor, esse pacote de ações poderá transformar-se na tão sonhada independência financeira. Os programas de stock options estão longe de ser uma novidade no Brasil. Eles chegaram aqui na década de 70, na carona dos programas de remuneração adotados pelas multinacionais norte-americanas. No início, foi um privilégio oferecido apenas a poucos executivos do primeiríssimo escalão das empresas. Agora esses programas estão se popularizando cada vez mais. 25

As stock options são, acima de tudo, aponta Tomlinson (2001), uma arma poderosa das organizações para reter profissionais fundamentais para os seus negócios. Geralmente há uma carência mínima para o funcionário poder exercer o seu direito de compra e venda das ações. Esse período é chamado de "vesting", ciclos que normalmente vão de três a cinco anos. Se por algum motivo o executivo deixar a empresa nesse período, ele perde o direito às ações. Não é atoa que no universo corporativo as stock options ganharam o sugestivo nome de algemas de ouro. Há uma infinidade de variações de planos de stock options no mercado, que são adotados pelas empresas de acordo com o seu perfil e o dos funcionários e de acordo com o setor em que atuam. Isso faz com que não haja unanimidade nem mesmo entre as consultorias na hora de definir cada modelo. De uma forma geral, no entanto, os planos podem ser divididos em quatro modelos básicos: A- Stock options A empresa concede ao funcionário o direito às ações com preço definido e prazo determinado de carência (vesting) para a compra. B- Restricted stocks Nesse caso, normalmente não há compra de ações por parte do funcionário. A empresa dá um pacote de ações, mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais comum é a permanência do profissional por um determinado número de anos na organização. Algumas companhias estabelecem também uma valorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoa deixar a empresa ou se as ações não alcançarem a valorização prevista, adeus bolada. Como se trata de uma doação, as ações pertencem de fato ao funcionário. C- Phantom stocks As empresas que adotam esse plano normalmente são as de capital fechado ou aberto que não querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não tem direito à posse das ações. A companhia define a cota à qual ele tem direito, mas não a entrega. Depois do período de vesting, ela paga ao profissional o equivalente à sua valorização. Esse modelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês para Direito sobre Valorização de Ações. 26

D- Planos de desempenho São aqueles cuja premiação é vinculada a um indicador de desempenho financeiro ou econômico da empresa. Esses programas podem utilizar ações ou ser baseados em unidades de valor da empresa criadas especificamente para esse fim. O objetivo dos pacotes oferecidos a toda a equipe, ao contrário dos assinados pelos altos executivos, é motivar os funcionários a buscar o melhor resultado e dividir com eles parte do sucesso da empresa. 3.3 EVA - Economic value added (valor econômico agregado) A idéia de beneficio residual apareceu na literatura da teoria contábil nas primeiras décadas deste século, se definia como a diferença entre a utilidade operacional e o custo de capital. Uma noção do EVA foi primeiramente mencionada por Alfred Marshall (1980) em sua obra Capital, the principles of economics, o valor econômico agregado (EVA) está sendo considerado o principal direcionamento do mercado globalizado, o EVA revela se os gestores estão sendo eficazes. A companhia americana Stern Stewart & Co. Desenvolveu uma metodologia sobre este tema e patenteou este produto denominado de EVA como uma marca registrada, mas é um conceito geral baseado na teoria financeira e econômica de muitos anos. O EVA é também chamado de EP (economic profit) lucro econômico ou utilidade econômica, terminação usada por outra firma consultora, MC Kinsey & Co., outros termos são utilizados por outras consultoras, ainda que não tendo as mesmas características do EVA originalmente patenteadas pela Stern Stewart & Co. Pela metodologia do EVA, supõe-se que o sucesso da organização esta relacionado diretamente com a geração de valor econômico, que se calcula subtraindo-se os resultados operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na geração desta receita. É a diferença entre a rentabilidade dos ativos da organização e o custo do financiamento ou do capital requerido para gerar o resultado. O EVA é uma medida de atuação, é parte de uma cultura de gerencia de valor, que é uma forma utilizada para que todos que tomam decisões em uma organização se coloquem em posição que permitam delinear estratégias e objetivos encaminhados fundamentalmente à criação de valor. Por tanto, esta medida leva em consideração a produtividade de todos os fatores utilizados para desenvolver a atividade empresarial. Pelo EVA, o custo do capital é considerado a cada passo. Um exemplo: o sistema de metas que a maioria das empresas usa 27

pode fazer com que o funcionário, faltando pouco tempo para fechá-las e ganhar o bônus, acerte um negócio significativo, mas com prazo de pagamento muito longo. A meta está cumprida, mas a vantagem está com a varejista, que foi financiado. A decisão que focaliza a geração de valor levaria o executivo a refletir sobre o que seria mais vantajoso. Ou seja, valor econômico agregado se fundamenta em que os recursos empregados por uma empresa devam produzir uma rentabilidade superior a seu custo, pois não sendo assim, será melhor para a organização investir seu capital em outra atividade, conforme destacado por Ittner e Lacker (1998) e Shinder e Macdowell (1999). 3.4 PLR (programa de participação nos lucros ou resultados) A participação nos resultados é muitas vezes confundida com a participação nos lucros, combinando um sistema de recompensa ou bônus com a prática do gerenciamento participativo e vinculando o valor do bônus ao cumprimento de determinadas metas previamente discutidas e aceitas pela administração e empregados. Assim, sustentam Davis e Newstrom (1992) e Flannery (1997), são estabelecidas fórmulas para a mensuração de desempenho, buscando converter os resultados obtidos pelos empregados, nos referidos valores de prêmios. Na remuneração por resultados, os indicadores de desempenho previamente estabelecidos, devem ser totalmente conhecidos e controlados pelos empregados. Desta forma, os empregados assumirão mais riscos e responsabilidade pela empresa, aponta Garrido (1999) e Flannery et al.(1997). Rosa (2000) sustenta que as metas não contemplam apenas indicadores de lucro ou financeiros, mas também indicadores de qualidade, market share, redução de custos, prazo de entrega do produto vendido, reclamações de clientes, etc. A grande vantagem do programa é que ele é autofinanciável: O PPR programa de participação nos resultados) não garante os ganhos, é baseado em resultados, assim, todos participam do projeto. Programas dessa natureza estimulam as pessoas a se esforçarem para obter melhores resultados, que são, então, compartilhados. O PPR (programa de participação nos resultados) surgiu em decorrência da legislação brasileira, que livra as empresas do recolhimento de encargos sobre os valores pagos por esses programas. Ou seja, essa abertura permite que a organização conceda mais benefícios com menos ônus. É grande a tendência de as empresas adotarem o PPR (programa de participação nos resultados) como forma de remuneração variável porque ele estimula a produtividade e 28

implica menos gastos com encargos para as empresas. O PPR (programa de participação nos resultados) é muito mais abrangente e democrático que os antigos programas de bônus, que só contemplavam executivos. A participação nos lucros é um sistema de remuneração variável que distribui aos empregados uma parte dos lucros obtidos pelos negócios, logo após o fechamento do ano fiscal, ou em data previamente combinada, argumenta Davis & Newstrom (1992). Wood & Picarelli (1999) sustenta que, a participação nos lucros difere da participação nos resultados, por não utilizar fórmulas ligando os indicadores de desempenho aos respectivos prêmios e também pelo fato do premio ser distribuído de acordo com os relutados gerais da empresa e não de metas específicas. 3.5 Benefícios Flexíveis Pesquisa realizada por Hansen (2003) nos EUA, identifica que os benefícios flexíveis estão ganhando popularidade dentre os empregados americanos. No pacote de benefícios de uma empresa um bom plano de saúde, com cobertura completa certamente não seduzirá um jovem profissional na faixa dos 20 anos. Já, para um executivo acima dos 40 anos isso pode ser determinante na hora de analisar uma proposta de trabalho. Para atender essa diversidade de perfis dentro de uma organização e criar uma política eficiente de captar e reter talentos. Especialistas prevêem que o sistema de benefícios flexíveis, prática amplamente utilizada nos EUA, venha a crescer no Brasil nos próximos anos. Isso significa que os profissionais terão liberdade para escolher o que querem receber da companhia numa espécie de cardápio com diversas opções. Por terem pouco conhecimento sobre benefícios flexíveis às empresas tendem a achar que a administração do programa é complicada, o que acaba criando uma barreira para a implementação. No entanto, a principal dificuldade para implantação do programa está relacionada a custo. Como o processo de escolha é antiseletivo, o programa de benefícios flexíveis pode trazer, num primeiro momento, um impacto financeiro que a maioria das empresas não pode assumir. Um dos complicadores, por exemplo, é o cuidado que a empresa deve tomar em fazer com que o valor dos diversos pacotes seja igual para funcionários do mesmo nível hierárquico. Os aspectos legais acabam refletindo na administração fazendo com que a maioria das empresas não pense na idéia em curto prazo. Um dos fatores fundamentais para viabilizar a implantação do benefício flexível é ter uma boa negociação com os provedores, ou seja, as empresas que possuem os produtos e 29

serviços que serão incluídos nos pacotes. Por isso, benefícios básicos na área de saúde, seguro de vida e previdência normalmente são itens para todos. Segundo Marras (2003, p.138) os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os funcionários disponíveis aqueles que acham mais interessantes. Benefícios flexíveis oferecidos em adição, complementação ou suplementação aos benefícios gerais. Cada empregado seleciona aqueles benefícios que caibam na sua cota, que sejam mais adequados às suas necessidades incluindo: Assistência Médica; Auxílio Creche; Auxílio Doença Complementar; Empréstimo de Emergência; Seguro de Vida; Transporte Fretado; Vale Refeição; Previdência Privada e Compra de Produtos da própria empresa. Uma pesquisa realizada pela Mercer Human Resource Consulting em 2002, onde participaram 189 empresas nacionais e internacionais, com um universo pesquisado de 585.000 empregados, obteve como resultados que: apenas 3% das empresas adotam um programa formal de benefícios flexíveis, mas 25% das empresas participantes informaram já ter realizado algum estudo a respeito, embora incipiente no Brasil, o tema desperta grande interesse; prover benefícios mais adequados às necessidades pessoais de cada empregado e atrair e reter pessoal qualificado, forma as principais motivações mencionadas pelas empresas que implantaram o programa e por aqueles que pretendem implementá-lo no futuro; as preocupações principais foram os riscos de mudanças na tributação desses benefícios, controle administrativo e desenvolvimento de sistemas complexos e dentre as empresas participantes da pesquisa, reportou-se o interesse em participar de grupos de discussão sobre o tema Benefícios Flexíveis ou receber informações adicionais. A pesquisa da Mercer (2002), ainda identificou que, dentre as empresas que utilizam o programa: Assistência médica, seguro de vida, assistência odontológica e vale refeição são os benefícios mais freqüentes oferecidos pelos programas; em 60% das empresas, todos os empregados são elegíveis; 80% das empresas administram o programa com as ferramentas internas disponíveis e 20% desenvolveram ou compraram uma ferramenta própria para esta administração e em 60% das empresas, o veiculo financeiro utilizado foi à própria empresa e 40% estão utilizando a entidade de previdência como veiculo. 3.6 Benefício Tradicional Versus Benefício Flexível 30

O Benefício Tradicional oferece assistência médica, odontológica, seguro de vida,etc. São definidos como: Para o mercado: prático; Para a empresa: estabilização por nível ou grade; padronização; custos compartilhados. O Benefício Flexível promove benefícios adequados aos empregado, por ele quem escolhe de acordo com suas necessidades, sendo importante atrativo no recrutamento de pessoas. São definidos como: Para o mercado: alinhamento em relação aos custos; Para a empresa: inovação quanto à forma de concessão. Diferenças entre as duas abordagens são: Tradicional: poucas opções, quem toma as decisões são os empregadores, menor custo, pequena ligação com remuneração total, difícil mudança. Flexível: existe escolha, a decisão é tomada pelo empregado, muitas opções, maior custos, adaptabilidade fácil, maior ligação com remuneração total. 3.7 Implantação de Benefícios Flexíveis Como os benefícios são direcionados aos funcionários e suas famílias, as empresas assumiram a responsabilidade de suprir esta necessidade buscando o alinhamento da força humana com os objetivos da empresa. Este é um grande desafio para os profissionais de recursos humanos, onde para muitas empresas a mudança de benefícios é radical, pois estas são hierárquicas e oferece um plano flexível a todos, é inaceitável. Mas a escolha de um plano, feita pelo empregado, nem sempre é baseada na hierarquia ou faixa salarial, mas sim nas suas necessidades. Dar aos empregados a oportunidade de alterar seus benefícios de acordo com as mudanças que acontecem em suas vidas, é um fator muito importante ( Boog e Boog, 2002, p.404). Quando o empregado escolhe seu benefício ele sente-se independente, motivado e inovado, e isso para a empresa é altamente desejável, onde se torna uma ferramenta para atração e retenção de talentos. A diferença de valor para um empregado é analisada através dos benefícios de sua empresa com outra. Um programa de benefícios 31

flexíveis permite ao empregado mudar a escolha de benefícios ao longo do tempo, à medida que muda sua necessidade de certos benefícios (Boog e Boog, 2002, p.403). 3.8 Recursos Humanos e Benefícios Flexíveis Dentro do R H o benefício flexível é parte importante da estratégia que integram todos os componentes de remuneração. Em primeiro lugar precisamos avaliar o contexto genérico de gerenciamento de pessoas que engloba não só benefícios e remuneração, mas também a carreira e desenvolvimento, desempenho, competências, papéis posições e comunicação. Todo esse conjunto deve estar integrado no objetivo maior da empresa: a estratégia de negócio, o modelo organizacional, a estratégia maior da empresa (BOOG e BOOG, 2002, p. 404). 3.9 Processo de Implantação de Benefícios Flexíveis Primeiramente identificar claramente a estratégia de negócio do empregador, realizar uma análise demográfica dos empregados, descobrir práticas de benefícios competitivas para o nicho de mercado, determinar preferências e necessidades do empregado. No fim do processo de obtenção de informações, os objetivos do programa flex devem estar claramente definidos e a linha do tempo projetada. Sem um programa efetivo de educação e comunicação, os empregados não entenderão o programa e, portanto, não comprarão o conceito. Dentro do processo de desenvolvimento, estão as decisões sobre os quais benefícios incluir na estrutura flex, as escolhas dentro de cada categoria de benefício, as regras do programa inclusive quando os empregados poderão fazer as mudanças - e a escolha de seu administrador, interno ou terceirizado. Outras decisões a tomar dizem respeito à extensão do programa a todos os empregados ou apenas a um grupo-piloto, deixando para expandir-se mais tarde. Um ponto importante é confirmar se os benefícios serão igualmente flexibilizados ou se a flexibilização vai variar em função de fatores como salário, senioridade e estrutura familiar. Todas essas informações devem ser tomadas de acordo com as informações obtidas no começo do projeto (BOOG e BOOG, 2002, p.406) 32

Todo processo de mudança, uns saem ganhando e outros perdendo. Para que a implantação seja bem sucedida, é importante verificar, sobretudo que empregados, eventualmente, sairiam perdendo com ele, além de identificar qual abordagem será usada em relação a eles. O empregador deve avaliar todos os riscos potenciais associados com a implantação de um programa flexível. Dependendo do projeto o risco poderá ser tanto neutro quanto maior que na situação atual. Antes de tomar a decisão final, a gerência precisa decidir se as vantagens potenciais de um programa flex são suficientemente grandes para superar qualquer aumento potencial de risco para a organização. O projeto apropriado do programa pode reduzir muito a aumento desse tipo de risco. Em relação à administração do programa, atualmente existem ferramentas que reduzem o trabalho operacional do flex, pois são adaptadas às necessidades dos empregadores (Boog e Boog, 2002, p. 408). 3.10 Horário Flexível Quando o assunto é motivação e conflito interno a empresa pode resolver diretamente os problemas, mas quando existem preocupações externas a empresa deve entender que nem sempre é possível conseguir tempo para resolve problemas pessoais. No entanto, algumas empresas já adotam a filosofia de que, em determinados momentos, é muito mais vantagem deixar o colaborador resolver seu problema pessoal o mais rápido possível. Assim ele poderá ficar tranqüilo e desempenhar sua tarefa com rendimento satisfatório e o benefício que permite isto é o horário flexível. O horário flexível reflete diretamente na qualidade de vida das pessoas, pois os profissionais podem resolver problemas pessoais e evitar, com isso, estresse diário. Todo esse trabalho, de adoção do horário flexível, é realizado com base na Consolidação das Leis do Trabalho CLT, que exige saber a que horas o colaborador entrou e saiu da empresa, e para isto a empresa pode se utilizar uma ferramenta eletrônica que pode ficar disponível no site da empresa, pois na prática existe uma quantidade certa de horas para 33