1 O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional Andre Rodrigues da SILVA 1 Introdução A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta filosofia foi explorada por grandes industriais como Andrew Carnegie, Henry Ford e Isaac Singer. Esta filosofia transformou os Estados Unidos em uma potência industrial nos anos 20 (HAYES et al., 2004). Apesar de sofrer críticas, para a época a produção em massa foi realmente uma revolução e estava adequada com os recursos e conhecimentos disponíveis para aquele momento que a história vivia. Skinner (1969) declara que a manufatura é percebida de uma maneira equivocada pela alta administração, mal gerenciada na fábrica e ensinada de forma errada nas escolas de negócios. Afirma que a alta administração também delegava a administração do chão de fábrica para os seus subordinados, evitando o envolvimento com os processos de fabricação, por não entenderem sua importância para a estratégia da organização. Ele desperta para a importância que a produção tem no contexto empresarial, e que ela deveria ser usada de forma estratégica, servindo para a empresa conseguir um diferencial no mercado, e assim, gerar receita e crescer. Após a segunda Guerra Mundial, no Japão começava uma reestruturação nas empresas que iniciaram a criação de uma nova abordagem da produção até aquele momento desconhecida. O cenário que o Japão vivia era devastador e caótico, devido a guerra, e, além disso, não possuía capital, recursos naturais e seus mercados não eram expressivos, mas este cenário fez com que o Japão buscasse novas alternativas de gerenciar a produção e daí nascesse o sistema de produção enxuta (HAYES et al., 2004). Womack e Jones (1998) relata de forma clara como o Sistema Toyota de Produção acontecia e descreve sua estruturação nos vários processos existentes dentro da fábrica. Ele também declara que a produção enxuta seria uma segunda revolução na produção automobilística. A Motorola, uma empresa americana, em 1980 desenvolve uma metodologia chamada de Seis Sigma, que tinha o objetivo de eliminar as causas essenciais dos problemas e otimizar os processos, através da utilização de um pacote de ferramentas para garantir a melhoria da qualidade, onde sua base estaria no controle estatístico do processo através de indicadores, onde se poderia monitorar o processo (PYZDEK, 2000). O Seis Sigma é uma abordagem de melhoria contínua onde reflete o objetivo de fazer com que os limites de especificação dos clientes são atingidos pela implementação de várias ferramentas que possibilitam o controle estatístico do processo, tais como: PDCA, kaizen, fluxogramas, diagramas de pareto, diagramas de causa-e-efeito, etc (CHASE et al., 2004). Neste contexto, percebemos que muitas mudanças aconteceram e continuarão acontecendo no mundo corporativo. Hoje a manufatura enxuta é uma realidade e todas as empresas tem buscado através dela uma maior eficácia para os seus processos. O Seis Sigma vem também para contribuir para esta busca da melhoria contínua, mas é importante que todas 1 Mestrando em Engenharia da Produção - UNESP
2 estas filosofias estejam ligadas a estratégia da empresa, para que realmente venha gerar vantagem competitiva. A eficácia operacional e a estratégia são importantes para a empresas, mas cada uma delas tem um papel específico e atuam de forma diferente na empresa (PORTER, 1999). Estratégia Mintzbreg (1996) afirma que a natureza humana insiste em criar definições para cada conceito e com respeito à palavra estratégia e a tempos ela tem sido usada de diferentes formas, mas apesar disso, quase sempre a definimos de uma única forma. Ele também apresenta que entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada temos as estratégias deliberadas que são as nossas intenções realizadas, ou melhor, são as ações que foram programadas pela empresa e no decorrer do tempo foram realizadas, e também as estratégias emergentes que são as atividades sem intenções que geram uma base para se alcançar a estratégia realizada. Essas estratégias emergentes é a experiência adquirida no processo como um todo, que faz com que a empresa desenvolva e assim através deste desenvolvimento, a estratégia vai sendo adequada a realidade da empresa. Com isso percebemos que a estratégia não é algo estático, mas sim, algo dinâmico que pode e deve estar em constante adaptação para se atingir os objetivos. Porter (1999) desperta para a diferença entre a eficácia operacional e a estratégia organizacional. A busca pela produtividade, qualidade e rapidez dos processos fez emergir várias técnicas e ferramentas gerenciais que foram confundidas como estratégia organizacional. As duas são importantes, mas cada uma atua de forma diferente dentro da empresa, a eficácia operacional proporciona à empresa processos com qualidade, flexibilidade, rapidez maiores com custos menores e a estratégia nos dá um diferencial competitivo, pois nos faz atuar de forma única no mercado. Porter (1999) também alerta que a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar os competidores. Em um ambiente competitivo, qualquer que seja o segmento, existem forças que agem sobre o desempenho empresarial e a intensidade destas forças, determinam a capacidade de lucros do setor. Segundo ele existem cinco forças que governam a competição num setor, e são elas: novos entrantes, fornecedores, produtos substutivos, clientes e concorrentes. A empresa deve determinar um posicionamento, construindo defesas contra as forças competitivas, deve implementar estratégias visando tirar proveitos das forças competitivas e também deve se antecipar as mudanças e melhorar sua capacidade de resposta as forças competitivas. Fazendo assim a empresa terá uma posição menos vulnerável diante das forças competitivas de mercado. Manufatura Enxuta Depois da guerra o Japão ficou devastado e procurou uma nova forma de produzir sua peças. Seus recursos eram escassos, seus processos não possuíam tecnologia, sua mão-de-obra não era capacitada e não tinham recursos financeiros. Dentro deste cenário o Japão tem a consciência que deveria trabalhar os seus processos de tal forma que os mesmos gerassem vantagem competitiva. Assim a Toyota começa a criar o sistema Toyota de Produção que a Manufatura Enxuta. A manufatura enxuta é um processo integrado, com um fluxo de produção contínuo, em pequenos lotes e que visa constantemente a redução de estoque (WOMACK; JONES, 1998). Slack et al.(2008) apresenta o Just in Time como uma ferramenta que viabiliza a implantação da Manufatura Enxuta. O Just in Time através da redução dos desperdícios que ocorrem dentro da produção, possibilita um fluxo harmonioso e contínuo, pois os problemas são eliminados e então, com estoques reduzidos conseguimos produzir mais com uma melhor
3 qualidade. A Manufatura Enxuta é uma realidade que já provou ser eficiente em todos os processos e que a maioria das empresas persegue. Seis Sigma O programa Seis Sigma foi criado pelo engenheiro da Motorola Bill Smith, que realizou um estudo sobre o relacionamento entre os defeitos dos produtos decorrentes dos processos de manufatura e as falhas identificadas nos processos dos clientes. Bill Smith começou seus estudos da variabilidade como forma de melhorar o desempenho dos processos de produção através de medidas estatísticas onde permitiriam controlar os desvios dos processos, permitindo assim monitorá-lo para que o mesmo estivesse dentro de um padrão aceitável, e quando ocorresse algum desvio, seria automaticamente tomada uma ação para corrigi-lo e assim ele ficaria sempre dentro do padrão determinado (CHAMON, 2008). Chase et al. (2004), mostram que as ferramentas analíticas utilizadas pelo Seis Sigma, a muito são usadas com sucesso na melhoria da qualidade, mas o que a diferencia é como são usadas. A aplicação do conceito Seis Sigma que resulta em melhoria contínua, é derivado da integração dessas ferramentas em um sistema administrativo para toda a corporação. As ferramentas que o Seis Sigma utiliza são os fluxogramas, diagramas de dispersão, diagramas de pareto, histogramas, lista de verificação, diagramas de causa-e-efeito e diagramas de controle. Chamon (2008), apresenta que o Seis Sigma ferramentas e métodos estatísticos para definir, medir, analisar, melhorar e controlar os processos e produtos. A aplicação do Seis Sigma é feito dentro de um modelo conhecido como DMAIC (Definir Medir Analisar Implantar - Controlar), conforme mostrado na Figura 1. Controlar Definir C D Implementar I A M Medir Analisar Figura 1: Representação das fases do DMAIC. Fonte: Edna Maria Querido de Oliveira Chamon (2008, p.44) Chamon (2008), apresenta que o DMAIC é reconhecido como o meio de se estruturar projetos de melhoria na busca do padrão Seis Sigma. Esse sistema utiliza uma série de ferramentas para sistematiza a definição, a medição, a análise, a identificação e a implementação de melhorias nos processos em que a variabilidade esteja presente, eliminando ou reduzindo a ocorrência de defeitos no produto ou serviço recebido pelo cliente. Também
4 mostra que o DMAIC tem como base o PDCA (Plan Do Check Act). Ele é utilizado para busca de melhorias de processos e projeto, conforme a Figura 2. PROCESSO DE MELHORIA SEIS SIGMA Melhoria de Processo 1. Defina Identifique o problema Defina Requisitos Estabeleça meta 2. Meça Valide o problema / processo Redefina o problema / objetivo Meça passos-chave / entradas 3. Analise Desenvolva hipóteses causais Identifique causas-raiz poucas e vitais Valide as hipóteses 4. Melhore Desenvolva idéias para remover causas-raiz Teste soluções Padronize a solução e meça os resultados 5. Controle Estabeleça medidas-padrão para manter o desempenho Corrija o problema, quando necessário Projeto / Reprojeto de processo Identifique problemas amplos ou específicos Defina o objetivo / mude a visão Esclareça o escopo e as exigências dos clientes Meça o desempenho em relação às exigências Colete os dados sobre a eficiência do processo Identifique as melhores práticas Avalie o projeto do processo Com / sem valor agregado Gargalo de processo Caminhos alternativos Redefina exigências Projete o novo processo Desafie suposições Aplique criatividade Princípios de fluxo de trabalho Implemente novos processos Estabeleça medidas e revisões para manter o desempenho Corrija o problema, quando necessário Figura 2: Quadro da visão geral dos caminhos do modelo DMAIC de Melhorias de Processo e Projeto/Reprojeto de Processo. Fonte: Edna Maria Querido de Oliveira Chamon (2008, p.45) O Seis Sigma vem para contribuir para a melhoria contínua dentro das empresas, otimizando os processos e fazendo com que os desafios do mundo corporativo sejam vencidos, gerando vantagem competitiva. A utilização da Manufatura Enxuta e do Seis Sigma, alinhado a estratégia da empresa gera um diferencial para a mesma, auxiliando-a na busca da vantagem competitiva e sustentabilidade corporativa. Considerações Finais O Seis Sigma vem para contribuir para a melhoria contínua dentro das empresas, otimizando os processos e fazendo com que os desafios do mundo corporativo sejam vencidos, gerando vantagem competitiva. A utilização da Manufatura Enxuta e do Seis Sigma, alinhado a estratégia da empresa gera um diferencial para a mesma, auxiliando-a na busca da vantagem competitiva e sustentabilidade corporativa. Através do seis sigma é possível eliminar os gaps de processo, melhorar o fluxo de produção e estabilizar a produção. Referências CHAMON, E. M. Q. O., Gestão Integrada de Organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
5 CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R., Administração da Produção para a vantagem competitiva. 10. ed. São Paulo : Bookman, 2004. PYZDEK, T. Six Sigma and Lean Production: Which process improvement approach is right for you and your need? Quality Digest, January, 2000. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B., The Strategy Process Concepts, contexts, cases. 3. ed. New Jersey : Prentice Hall, 1996, Cap. 1, p. 10-17. PORTER, M. E., Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro : Campus, 1999, cap. 1, p. 27-45. PORTER, M. E., Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro : Campus, 1999, cap. 2, p. 46-82. SKINNER, W., Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, Boston v. 47, n. 3, p. 136-145, May-June 1969. HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S., Operations, Strategy and Technology. United State of America: John Wiley & Sons, 2004, p. 369. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.