As equipes de melhoria como suporte à estratégia organizacional

As equipes de melhoria como suporte à estratégia organizacional Ricardo Coser Mergulhão (GEPEQ/DEP/UFCar e IFM) mergulhao@dep.ufscar.br Eduard Prancic (GEPEQ/DEP/UFCar e IFM) prancic@dep.ufscar.br uís Fernando. Zuin (GEPEQ/DEP/UFCar e IFM) lfzuin@dep.ufscar.br Marco Aurélio. Dorna (GEPEQ/DEP/UFCar) dorna@dep.ufscar.br Resumo A Gestão pelas es e a Gestão da Rotina Diária de Trabalho (Daily Routine Work, DRW) são temas amplamente difundidos tanto no meio acadêmico quanto no empresarial. Entretanto, o papel das equipes de melhorias em um ambiente comum a esses dois temas tem sido pouco explorado pelo meio científico. esse sentido, o presente trabalho tem por objetivo descrever, segundo a literatura, a conexão existente entre a GPD, a DRW e as equipes de melhorias, evidenciando o papel das equipes de melhoria como facilitadores da estratégia organizacional. Palavras-chave: DRW, GPD, melhoria contínua 1. Introdução o ambiente da total, a missão da pode ser considerada como a missão comum a todas empresas que desejam permanecer no mercado. Ela pode ser sumarizada como a busca por excelentes resultados em termos de satisfação do usuário com o uso mínimo dos recursos, sendo que esses resultados devem ser continuamente melhorados (CTI, 1993). mesmo autor ainda afirma que o sistema da merece especial atenção, pois ele incorpora todos os elementos que contribuem para completar a missão da. Esses elementos podem ser modificados por iniciativas de melhorias desenvolvidas para alcançar objetivos específicos. A Gestão Pelas es (GPD) desempenha um papel fundamental, em relação às iniciativas de melhorias, pois dela parte o desdobramento de um plano de melhorias priorizadas para toda a empresa (GAGA, 1994). Ao lado da GPD, a Gestão da Rotina Diária de Trabalho (Daily Routine Work, DRW), procura desempenhar a gestão das atividades de manutenção e melhoria durante a execução dos processos operacionais, se aplicando conceitualmente a todas as atividades da empresa (GAGA, 1994). Como os recursos em termos de pessoas e tempo são escassos, é preciso direcionar bem os esforços de melhoria para que eles não sejam desperdiçados naquilo que não é estratégico. Dessa forma, o papel das equipes de melhoria torna-se fundamental para a operacionalização da estratégia organizacional. Convém destacar que, segundo Barad & Kayis (1994), na década passada, em algumas companhias do setor de manufatura nos EUA, as equipes de melhoria da, alcançaram melhorias notáveis em termos de resultados financeiros e operacionais. o entanto, ganhos como esses podem não contribuir para a estratégia organizacional, nem mesmo serem consolidados ao longo do tempo. Essa visão é também destacada por Ackoff (1993), que destaca que os resultados das operações podem ser eficientes dentro de cada departamento, porém não são ótimos quando

chegam aos clientes internos e externos. Isso pode ser estendido à contribuição estratégica de alguns resultados. o contexto apresentado, o presente trabalho tem por objetivo descrever, segundo a literatura, a conexão existente entre a GPD, a DRW e as equipes de melhorias, evidenciando o papel das equipes de melhoria como facilitadores da estratégia organizacional. 2. A Gestão pelas es A Gestão Pelas es (GPD) é um método que visa o aprimoramento constante da organização, por meio da priorização dos objetivos e do alinhamento dos funcionários, de forma que os objetivos do negócio sejam alcançados (HIBA et al., 1995; EE & DAE, 1998). Em hiba et al. (1995) é destacado que a popularidade da GPD pode estar na possibilidade de se encontrar melhorias radicais na resolução de problemas críticos. utro motivo pode ser a resposta rápida que o método proporciona quando aplicado a ambientes de mudança, por exemplo, de ordem política, econômica, financeira ou tecnológica. A GPD, segundo hiba et al. (1995), possui quatro fases: 1. Formulação: A empresa determina as questões vitais que a organização deve focar; 2. Desdobramento: A empresa desdobra as diretrizes de acordo com a hierarquia da organização, considerando tanto a hierarquia horizontal quanto a vertical; 3. Monitoramento: A empresa monitora a execução das diretrizes para iniciar as ações corretivas requeridas; e 4. Diagnóstico: A empresa avalia as fases de formulação, desdobramento, e monitoramento para identificar as áreas para melhoria contínua. A GPD é um instrumento importante das melhorias e, segundo Galgano (1994), apresenta as seguintes peculiaridades: aplicação de um plano global para toda empresa; concentração em poucas prioridades ligadas aos fatores de negócio da empresa; objetivos consistentes de melhoria que conduzem às melhorias radicais; e realização por meio de um processo top-down. Dessa forma, as prioridades são levantadas pela alta administração, enquanto as estruturas e os funcionários têm que descer primeiro o desdobramento concreto das políticas e realizar sucessivamente todas as ações necessárias para seu cumprimento. 3. A Gestão da Rotina Diária de Trabalho Em conjunto com a Gestão Pelas es (GPD), a Gestão da Rotina Diária de Trabalho (Daily Routine Work, DRW) representa um dos pilares fundamentais do sistema de gestão pela total (GAGA, 1994). que está implícito no processo da GPD, de acordo com Galgano (1994), é mais ou menos eficaz desde que cada setor tenha um sistema de controle e melhoria gradual local dos próprios processos, ou seja, um sistema de manutenção consolidado. A realização desta manutenção e melhoria locais é a essência da DRW e este, segundo o mesmo autor, caracteriza-se por:

aplicação local em cada unidade organizacional da empresa, podendo chegar a nível individual; autonomia local de ação, ou seja, é uma responsabilidade transmitida a cada setor da empresa; e orientação dupla, ou seja, no controle dos próprios processos de forma que os resultados sejam estáveis e na melhoria contínua, para que os resultados sejam elevados constantemente. Essas características evidenciam que a DRW está centrado na iniciativa autônoma de cada entidade no controle, manutenção e melhoria incremental do rendimento dos processos. A DRW proporciona e desenvolve autonomia local de iniciativa nas próprias atividades ou processos de cada departamento, que na ótica do cliente, são os mais críticos e importantes. Dessa forma, a empresa como um todo trabalha sobre a visão das cadeias cliente / fornecedor, onde o cliente é a referência prioritária em todo o processo (GAGA, 1994). Para satisfazer os clientes por meio dos resultados, é necessário desenvolver capacidades para controlar os próprios processos. esse sentido, a manutenção utilizando-se o controle sistemático se estende gradualmente a todos os processos ou atividades importantes da entidade empresarial e se expressa de maneira contínua e diária. Convém destacar que a capacidade de manutenção, não garante a satisfação dos clientes em um contexto dinâmico de mudança e evolução contínua das exigências dos mesmos. A DRW associa a capacidade de manutenção a uma capacidade de melhoria contínua local (GAGA, 1994). Pelo apresentado, observa-se que a DRW complementa a GPD na proporção em que promove a operacionalização sustentável das diretrizes, tanto no aspecto de manutenção como no aprimoramento dos processos e dos resultados. o entanto, os responsáveis por promover o adequado desdobramento das diretrizes e a execução das atividades de manutenção e melhoria são as pessoas. esse sentido, a seguir é descrito o papel e a estrutura das pessoas que fazem parte das equipes de melhoria. 4. As equipes de melhoria Em meio à evolução das organizações para a, a partir dos anos 80, as atividades relacionadas à tomaram uma tendência considerada mundial. Essa tendência, conforme Juran & Gryna (1993), é marcada por quatro vertentes: As tarefas de gerenciamento da são transferidas para departamentos funcionais ao invés de ficarem concentradas apenas nos departamentos da ; gerenciamento da é expandido das operações para todas as atividades e, além disso, dos clientes externos para os clientes externos e internos; correu uma maior expansão no uso de equipes da ; e Autoridade de tomar decisões foi delegada aos níveis hierárquicos mais baixos. Essa mudança conduz, segundo Juran & Gryna (1993), a duas novas abordagens para a coordenação das atividades da. A primeira é a coordenação para o controle, que e é realizada pelo pessoal dos departamentos e consiste em auditorias sobre os processos e produtos, de modo que se possa avaliar e ter um retorno do executado em comparação ao planejado. A segunda refere-se à coordenação para a mudança, que é realizada por equipes e outras formas organizacionais de se criar mudança. s mesmos autores destacam que em virtude da coordenação para o controle ser freqüentemente o foco do departamento da

, este pode tornar-se incapaz de progredir em termos de coordenação para a mudança. Tal deficiência pode ser contornada pela atuação das equipes de melhoria. Estas são constituídas por funcionários com responsabilidade de melhorar continuamente a, buscando aprimoramentos relacionados à satisfação dos clientes, redução dos custos e aumento das vendas, além da melhoria da comunicação entre o chão de fábrica e os gerentes. A Tabela 1 sumariza alguns tipos de equipes de melhoria da. Proposta Membros Base e quantidade de membros Assiduidade utros nomes Equipe de projeto para a Resolver problemas multifuncionais da Combinação de gerentes, profissionais, e força de trabalho de diversos departamentos brigatória; 4-8 membros A equipe se desfaz depois que o projeto é completado Equipes de melhoria da Círculo da Resolver problemas dentro de um departamento Força de trabalho primária de um determinado departamento Voluntária; 6-12 membros A equipe permanece intacta projeto após projeto Grupo de envolvimento dos funcionários Equipe do processo empresarial para a Planejar, controlar e melhorar a dos processos multifuncionais chave Gerentes e profissionais primários de diversos departamentos brigatória; 4-6 membros Permanente Equipe de gerenciamento dos processos do negócio; Equipe de processo Equipe autogerenciável Planejar, executar e controlar o trabalho para alcançar um resultado definido Força de trabalho primária de uma área de trabalho brigatória; todos os membros na área de trabalho Permanente Fonte: Juran & Gryna (1993, p.146) Tabela 1 - umário dos tipos de equipes de melhoria da Equipe autoassistida; Equipe semi-autônoma s tipos de equipes de melhoria, Tabela 1 podem variar de organização para organização, porém independente das características que uma equipe de melhoria apresenta, ela necessita de uma estrutura que possa dar o suporte necessário às atividades dela. Para isso, os papéis desempenhados pela alta administração, média gerência, supervisores, especialistas profissionais e força de trabalho são fundamentais para condução e realização dessas atividades. Essa estrutura é hierarquizada e nela, a alta administração é a responsável por desenvolver uma estratégia para e garantir sua implementação por meio de uma liderança ativa junto a todos envolvidos. Já o restante, ou seja, a média gerência, supervisores, especialistas

profissionais e a força de trabalho, são responsáveis por executar a estratégia da desenvolvida pela alta administração (JURA & GRYA, 1993). Todos os indivíduos que fazem parte da estrutura descrita anteriormente são os facilitadores das atividades de melhoria contínua. Isto porque, dentro das possibilidades de cada nível hierárquico, eles contribuem para a atuação das equipes de melhoria, seja fornecendo recursos, orientando ou mesmo executando as atividades. 5. As equipes de melhoria contínua no contexto estratégico a Figura 1 é descrito o relacionamento existente entre a GPD, a DRW e as equipes de melhoria como facilitadoras da estratégia organizacional. Questões Questões vitais vitais 1 1 Equipe de melhoria 01 Equipe de melhoria 03 Equipe de melhoria 02 11 11 12 12 13 13 Fonte: Autores. Figura 1 - Relacionamento existente entre a GPD, a DRW e as equipes de melhoria Depois de serem escolhidas as questões vitais que a organização deve focar, as diretrizes começam a ser desdobradas em uma direção e sentido estabelecidos pela hierarquia organizacional. o percurso do desdobramento das diretrizes, que se estende das unidades organizacionais da empresa aos indivíduos, a DRW funciona como um sistema que procura garantir a consolidação dos resultados provenientes da execução das mesmas. Essa consolidação é alcançada por meio das atividades de manutenção e melhoria no sistema. Em função do dinamismo das exigências dos clientes, as atividades de melhoria precisam estar alinhadas na direção dos objetivos estratégicos organizacionais. esse sentido, a adequada estruturação das equipes de melhoria assume um papel fundamental para que os recursos, a orientação e a execução das atividades de melhoria contribuam com o que realmente é importante para a organização naquele dado momento. 6. Considerações finais presente trabalho evidenciou o encadeamento existente entre a Gestão Pelas es (GPD), a Gestão da Rotina Diária de Trabalho (Daily Routine Work, DRW) e as equipes de melhoria.

A DRW como um processo complementar à GPD é apontado como essencial para a consolidação dos resultados provenientes da execução das diretrizes. esse contexto, o papel das equipes de melhoria como facilitadores da execução da estratégia organizacional torna-se essencial. Dessa forma, os membros das equipes, dentro do nível hierárquico a que pertencem, tornamse responsáveis pela efetiva contribuição à estratégia, no que diz respeito ao fornecimento dos recursos, orientação aos demais envolvidos e execução das atividades. Esse relacionamento entre a GPD, a DRW e as equipes de melhoria, poderia ser analisado em empresas, para que mais detalhes sobre esse relacionamento possam ser levantados. Referências bibliográficas ACKFF, R.. (1993) - Beyond total quality management. Journal of Quality and Participation, March. BARAD. M. & KAYI. M. (1994) - Quality Teams as Improvement upport ystems (I): An Australian Perspective. Management Decision, v.32, n.6, p.49-57. CTI, Tito. (1993) - Building total quality: a guide for management. ew York: Chapman & Hall. GAGA, Alberto. (1994) - Calidad total clave estratégica para la competitividad de la empresa. Bogotá: Diaz de antos. JURA, Joseph M. & GRYA, Frank M. (1993) - Quality planning and analysis: from product development through use. ew York: McGraw-Hill. EE, R. G. & DAE, B. G. (1998) - Policy deployment: an examination of the theory. International Journal of Quality & Realibility Management, v.15, n.5, p.520-540. HIBA, hoji; PURCH, T. & TAEY, Robert. (1995) - Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal, v.4, n.3.