bancos, estratégias organizacionais, vantagem competitiva, performance financeira, planejamento estratégico

As estratégias nas organizações bancárias: as práticas e as concepções dos altos executivos. Autoria: Marcel Ginotti Pires, Reynaldo Cavalheiro Marcondes RESUMO Este artigo procura identificar algumas estratégias utilizadas nas instituições bancárias brasileiras na era do Real e as suas implicações na competitividade destas instituições, do ponto de vista dos altos executivos. Procura ainda determinar a importância destas estratégias para a aquisição de uma vantagem competitiva neste segmento. Baseou-se em uma pesquisa exploratória qualitativa efetuada com sete executivos de alto escalão da cúpula de diversos bancos que operam no país. Foram realizadas entrevistas em profundidade e os dados tratados com técnicas da Análise de Conteúdo. Os resultados mostraram que as estratégias organizacionais são influenciadas principalmente pela concorrência e pelas normas administrativas do Banco Central no Brasil, bem como por uma necessidade de oferecer novos produtos e serviços aos clientes destas instituições. Além disso, o planejamento estratégico é amplamente utilizado nas instituições estudadas; as estratégias emergentes são relevantes para a manutenção da capacidade competitiva dos bancos e influenciadas pela monitoração permanente dos concorrentes no mercado financeiro. Finalmente, identificou-se haver uma baixa associação entre as estratégias competitivas adotadas e a performance financeira dos bancos. Palavras-chave: bancos, estratégias organizacionais, vantagem competitiva, performance financeira, planejamento estratégico 1 INTRODUÇÃO O presente artigo procura identificar as estratégias adotadas por algumas instituições bancárias no Brasil e o impacto que elas possuem no desenvolvimento de uma capacidade competitiva nestas organizações, de modo a permitir o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sobre os demais players do mercado nacional, que é um ambiente reconhecido como de alta competição. O estudo das estratégias parece ter tido seu início em escritos antigos, dos quais o exemplo mais conhecido e difundido é A Arte da Guerra, de Sun Tzu, um general-filósofo que teria vivido na China cerca de 500 anos a.c. e que redigiu um compacto manual constituído de treze capítulos (CLARET, 2004: p. 11). O livro de Sun Tzu enfatiza as estratégias que devem ser utilizadas por governantes e exércitos em situações do cotidiano e em momentos de crises e guerras, e que implicam na manipulação efetiva e eficaz dos recursos escassos, onde vencer a concorrência significa sobrevivência. Talvez, em decorrência dessa abordagem, o livro tenha se tornado muito conhecido e utilizado como referência em estudos sobre estratégias. Outro autor considerado clássico e que também se tornou muito conhecido, particularmente na área dos estudos sobre estratégias, é o florentino Nicolau Maquiavel (1469 1527), particularmente pela sua obra O Príncipe, publicado originalmente em 1532 (2002), na

qual enfatiza principalmente estratégias no campo da teoria política dos estados e dos governantes, e que deveriam, segundo o próprio autor, orientá-los no trato da coisa pública e dos seus súditos. Pode-se, ainda, discutir a visão particular que Maquiavel tem da moral e da política (BERLIN, 2002: p. 46-48), mas não sua influência no campo dos estudos estratégicos, embora sejam muitas e diversas as leituras efetuadas de sua obra e respectivas opiniões políticas no correr dos anos (BERLIN, 2002:p. 15-30). Nas obras de Maquiavel e Sun Tzu, a utilização do termo estratégia parece estar mais de acordo com a conceituação efetuada por Houaiss (et. al.; 2001: p.1261), que a definem como a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações. Contudo, o termo estratégia somente recentemente começou a ser utilizado com relação a business (DRUCKER, 1985), mas precisamente em 1962 por Alfred D. Chandler Jr., que aplicou o termo na administração ou condução de um negócio ( conduct of a business ) (CHANDLER, 1962, apud DRUCKER, 1985), posição esta mais de acordo com os conceitos de Porter (1996), que a definiu como " is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. Houaiss et. al. (2001; p.1261) por sua vez, a define como a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinado objetivo ou ainda ardil engenhoso; estratagema, subterfúgio. No contexto deste artigo, deve-se compreender estratégia como estratégia competitiva, expressão difundida por Porter (1986: p.13) para quem o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas (PORTER, 1986; p.14), a qual visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1989; p.1) e cujo objetivo é a obtenção de uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e que ficou conhecido como o modelo das cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria. As cinco forças competitivas são: Fornecedores, Entrantes Potenciais, Compradores, Substitutos e os Concorrentes (rivalidade) na Indústria (PORTER, 1986; p. 22-23). Procura-se ainda, neste artigo, destacar algumas das estratégias comumente utilizadas pelos gestores de instituições bancárias, dadas as características peculiares deste segmento, isto é, não dispor de mecanismos de proteção contra cópia ou reprodução de produtos ou serviços e contar com um grande número de players fortes e competitivos no mercado nacional, que dispõem basicamente dos mesmos recursos competitivos, além de ser uma indústria atrativa. Entre alguns desses recursos, podem ser citados a tecnologia da informação -TI, o conhecimento organizacional e uma busca pela diferenciação junto ao mercado, notadamente a partir de suas respectivas bases de clientes. Esses recursos, que dão suporte e sustentação às diversas estratégias organizacionais estabelecidas e implantadas pelas organizações, podem ser considerados como os recursos diferenciadores dentro desse segmento. No Brasil o setor bancário se apresenta como sendo o segundo setor em participação no PIB nacional, além de caracterizar-se como um grande usuário das tecnologias da 2

informação e onde as empresas nacionais têm obtido algumas competências organizacionais que eram exclusivas de bancos estrangeiros, como o financiamento a exportações. Algumas dessas competências organizacionais foram obtidas a partir da aquisição dos concorrentes internacionais que operavam no Brasil. Além disso, representa um dos poucos setores econômicos brasileiros em que existe um número significativo de fortes concorrentes nacionais privados e públicos, e que ainda detêm a maior parcela dos ativos financeiros, cerca de 72% (BANCO CENTRAL DO BRASIL; 2005). Dentro dessa perspectiva, o artigo adquire ainda mais relevância pela tendência observada a partir da implantação do Plano Real no Brasil, de grande concentração bancária, a qual vêm ocorrendo através de aquisições, bem como do grande aumento da participação do capital estrangeiro nesse setor. Essa concentração pode ser percebida nos dados relativos ao período compreendido entre 1995 e 2003, divulgados no site do Banco Central do Brasil (2005). Nele, o número de bancos privados nacionais caiu de 144 para 78; o número de bancos públicos nacionais (incluída a Caixa Econômica Federal - CEF) passou de 32 para 14 enquanto os bancos com controle estrangeiro evoluíram de 21 para 53. Em relação ao percentual de participação estrangeira em termos de patrimônio líquido, no período compreendido entre 1997 e 2003 houve uma evolução de 14,29 para 28,06 (BANCO CENTRAL DO BRASIL; 2005). Tendo em vista as considerações e justificativas feitas acima foi definido como o objetivo principal deste artigo identificar as estratégias utilizadas pelos bancos para se tornarem mais competitivos e o seu impacto no desenvolvimento de uma competência distintiva, tendo como base as opiniões dos seus principais gestores. 1 REFERENCIAL TEÓRICO A analogia entre a estratégia militar e a estratégia organizacional pode ser lida nos escritos de Sun Tzu. Embora possam ser citados muitos pontos análogos entre elas, alguns deles merecem ser destacados. Sun Tzu escreveu De uma maneira geral, quem primeiro ocupar o campo de batalha está à vontade. Quem chegar mais tarde ao local e imediatamente se atirar para o combate, já estará cansado (SUN TZU, 2004; p. 59). Essa afirmação pode refletir o conceito de first mover abordado por vários autores (DRUCKER, 1998; ROBERTS, 1998; PORTER, 1997) que enfatizam que uma empresa pode adquirir vantagens superiores às da concorrência, decorrentes de já estarem estabelecidas em um território, em um mercado. Os entrantes (ou os inimigos), segundo esse conceito, terão que implementar maiores esforços para conquistarem o terreno, ou parte do mercado dominado pela concorrência, consideração também efetuada por Maquiavel (2002; p. 171-173) ao destacar a capacidade de resistência que um Estado (ou uma empresa) teriam que utilizar para defenderem os seus territórios quando pressionados pelos seus inimigos (ou concorrentes). Ou ainda, Sonde-o (seu inimigo) para conheceres onde a sua força é abundante e onde é deficiente (SUN TZU, 2004; p. 63), isto é, avaliar a concorrência para determinar onde enfrentá-la será menos custoso e arriscado para a empresa. Ou então, É de acordo com as formas que planejo as vitórias, mas ninguém entende isso. Embora todos possam observar os aspectos externos, ninguém percebe como obtive a vitória (SUN TZU, 2004; p. 64). Tal afirmação pode ser avaliada sob uma perspectiva de ambigüidade causal (REED e DeFILLIPI, 1990), presente quando o link entre os recursos controlados pela firma (ou pelos exércitos) e a vantagem competitiva sustentável da firma não é 3

compreendido ou é compreendido de modo muito imperfeito (BARNEY, 1991); ou mais objetivamente, quando o inimigo ou o concorrente não consegue identificar claramente quais foram os fatores ou os recursos que permitiram a obtenção de uma vitória ou a conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Nos estudos das estratégias organizacionais, destaca-se a abordagem porteriana (PORTER, 1986), que enfatiza a criação de uma vantagem competitiva sustentável a partir da análise das características da indústria e posição da organização em um contexto competitivo. Nesse contexto, trabalha-se com os conceitos de uma estratégia competitiva que pode ser tanto explícita / deliberada ou implícita / dedutiva (PORTER, 1986: p.13; 1996). Por definição, ela é explícita quando é resultado de um processo formal de planejamento estratégico e é implícita quando é o resultado das atividades de vários departamentos funcionais da empresa (PORTER, 1986; p.13). Além disso, a teoria de Porter (1989, 1986) sobre estratégias competitivas genéricas insere-se entre as mais importantes e influentes contribuições que têm sido feitas para o estudo do comportamento estratégico das organizações (CAMPBELL-HUNT, 2000). Afinal, o objetivo do estabelecimento de estratégias genéricas baseadas em liderança de custo, diferenciação e enfoque é a obtenção de uma performance superior à concorrência, através da obtenção de retornos financeiros acima da média (PORTER, 1989; p.49-55). Retornos acima da média referem-se à obtenção de retornos acima daquelas dos demais concorrentes na mesma indústria, mas cuja rentabilidade seja superior ao custo de remuneração do capital, representado pelas taxas pagas pelo governo aos tomadores de títulos públicos, acrescidos de um percentual de risco do empreendimento. Em seu trabalho, Campbell-Hunt (2000) avalia as proposições, em termos de performance, de diferentes modelos estratégicos. Esse autor (2000) propõe um modelo meta-analítico, onde procura validar a adequação de princípios teóricos representados pelo modelo das estratégias genéricas de Porter (custo, diferenciação e enfoque) aos modelos existentes de estratégias competitivas. Meta-análise é um termo utilizado para descrever uma análise quantificada e estruturada de um conjunto empírico existente na literatura sobre uma relação teorizada (CAMPBELL-HUNT, 2000). Associar estratégia, performance da firma e planejamento estratégico pode não ser muito claro. Em um estudo realizado por Rogers, Miller e Judge (1999) os autores identificaram que a performance da firma e o planejamento não podem ser claramente compreendidos sem considerar-se a estratégia. Concluíram ainda que a estratégia representa um importante moderador na relação entre planejamento e performance. Além disso, bancos que buscam estratégias diferentes utilizam, de modo significativo, diferentes processos de planejamento. Dessa maneira, identificaram que o conteúdo das estratégias representa uma importante janela para se olhar quando forem examinados os processos organizacionais, especialmente os processos de planejamento. Ainda sobre a concorrência, Porter (1996) afirma que a company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve, isto é, a vantagem competitiva somente poderá ser obtida através do conjunto de características da organização que sejam diferenciadas em relação à concorrência e que possam sem preservadas. Além disso, esse autor (1996) avalia as diferenças entre a eficiência operacional e a estratégia. A primeira é necessária para a obtenção de lucratividade superior (retornos acima da média) e implica em exercer atividades semelhantes melhor do que os concorrentes enquanto que a segunda, 4

denominada também de posicionamento estratégico, implica em performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways (PORTER, 1996). De maneira objetiva, a essência da estratégia está nas atividades, choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals (PORTER, 1996). Mas o termo estratégia admite outros conceitos. Mintzberg a define como um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva, um truque (2000; p. 16-20) ou ainda, segundo Quinn (2001; p.20) é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Destaca ainda que uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes (QUINN; 2001, p.20). Mas a obtenção da vantagem competitiva tem sido abordada de maneira distinta pelas diversas correntes do pensamento econômico. Entretanto, de modo resumido, elas podem ser sintetizadas em dois enfoques. Ou ela é resultante do posicionamento da firma, e portanto, exterior à organização (modelo de Porter), ou então, a performance superior é o resultado dos recursos internos à organização (VASCONCELOS, CYRINO; 2000), ou mais precisamente, de um pacote de recursos (DIERICKX, COOL, 1989; AMIT, SHOEMAKER, 1993). Conforme manifestado por Wernerfelt (1984), recurso deve ser compreendido como algo que pode ser pensado como uma força ou uma fraqueza de uma firma. Uma visão mais abrangente sobre os recursos é dada por Barney (1991), ao afirmar que os recursos da organização incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da organização, informação, conhecimento, etc., que são controlados por uma organização, e que permitem a ela conceber e implementar estratégias que desenvolvam sua eficiência e sua efetividade. Mintzberg (2000, p. 18) discute também o papel das estratégias pretendidas ou realizadas, afirmando que poucas ou nenhuma estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Essa situação conduz a organização a uma utilização combinada, mas não necessariamente pré-definida, entre elas. As estratégias, dessa forma, surgem sem intenções claras - ou apesar delas podem ser chamadas de emergentes (MINTZBERG, 2001; p. 117). No caso do segmento bancário, segundo os gestores entrevistados, isso se apresentou com grande clareza. Uma terceira estratégia é aquela identificada como não-realizada, que obviamente implica na impossibilidade da organização em concluir uma estratégia previamente concebida. Uma estratégia deliberada é aquela destinada a realizar as intenções dos gestores enquanto que uma estratégia emergente é aquela desenvolvida inadvertidamente, sem a intenção consciente dos gestores da organização, freqüentemente através de um processo de aprendizagem (MINTZBERG, 1994). Afirma ainda que as estratégias (e o processo de administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença (MINTZBERG 2000, p. 23). As organizações procuram formular suas estratégias de modo a tornarem-se mais competitivas. Segundo Mintzberg (2000: p.13), a grande variedade de estratégias possíveis também implica em destacar as distintas perspectivas ou enfoques que elas apresentam. Os diferentes enfoques deram origem a abordagens específicas, as denominadas escolas de 5

formulação de estratégias. Dessa maneira, cada escola tem uma perspectiva central que focaliza um aspecto importante do processo de formulação de estratégias (2000: p.13). Mintzberg (2000, p. 15) destaca também que, embora todas as escolas de formulação das estratégias tenham influenciado a gestão das organizações modernas, algumas delas como a escola do posicionamento e a escola do planejamento, que concebe a formulação de estratégia como um processo formal, tiveram uma influência ainda maior nos processos de gestão nas organizações, tendo surgido em estágios diferentes da denominada administração estratégica. Mas exatamente, o que vêm a ser a administração estratégica? Ao abordar a escola do planejamento, que predominou no pensamento estratégico na década de 70, os teóricos enfatizaram o modelo de planejamento estratégico como um processo baseado fundamentalmente na análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) mas dividido em etapas delineadas (MINTZBERG, 2000: p.45), que envolviam a fixação dos objetivos da organização, a análise dos ambientes externo (oportunidades e riscos) e interno (pontos fortes e pontos fracos), a implantação da estratégia e sub estratégias das diversas áreas de negócios e o respectivo controle. Uma das críticas que se faz ao modelo de planejamento formal é vê-lo como um processo relativamente estagnado, parado, incapaz de acompanhar a dinâmica ambiental em que estão inseridas as organizações modernas (COLLIS, MONTGOMERY; 1995). Em contraponto a essa visão relativamente estática do planejamento estratégico, desenvolveu-se uma abordagem considerada mais dinâmica, mais adequada às constantes mudanças ambientais em que estão inseridas as organizações e que foi denominada de administração estratégica por alguns teóricos (AAKER, 1998; p. 22-23; MINTZBERG, 2000; p.15). A importância do planejamento estratégico, contudo, vêm sendo fortemente questionada desde a década de 90. Alguns teóricos (MINTZBERG, 1994; HAMEL, 1998), discutem os motivos que levaram a decadência desse instrumento, inclusive considerando que os planejadores representam uma espécie em extinção (HAMEL, 1998). Uma das alegações que procura justificar esse declínio do planejamento estratégico (PE) refere-se ao fato de que o ambiente competitivo que as organizações enfrentam atualmente é muito diferente daquele enfrentado pelas organizações em um passado não muito distante. Atualmente, um conjunto grande e complexo de novas idéias e temas relativos ao conteúdo da estratégia, tais como conhecimento, competências, networks, ecossistemas e coalizões competitivas tornaram-se um obstáculo para os administradores, ou conforme exposto por Hamel (1998), managers simply do not know to do with all the wonderful concepts, o que têm dificultado uma visão mais holística da organização em seu ambiente e a implantação de novas técnicas administrativas. Ou ainda, conforme exposto por Porter (1996), permitir uma diferenciação mais clara entre estratégia competitiva e eficiência operacional e todas as técnicas e ferramentas de gestão como gestão da qualidade total, benchmarking, outsourcing, entre outras. Outro aspecto abordado mais detalhadamente por Mintzberg (1994) refere-se as armadilhas envolvidas no planejamento estratégico. O engodo do PE está em pensar que pelo fato da análise envolver síntese, planejar estrategicamente é fazer estratégia. Esse erro é resultante de três suposições incorretas, que são: adivinhar é possível; os estrategistas podem ser imparciais com os assuntos de suas estratégias e acima de tudo, que o processo de criação das estratégias pode ser formalizado. 6

Mintzberg (1994) argumentou que os gestores das organizações precisam, contudo, saber diferenciar o planejamento estratégico do pensamento estratégico. Este último representa a síntese, envolvendo intuição e criatividade, enquanto o primeiro representa o processo analítico; afinal, as estratégias de maior sucesso são visões e não planos(mintzberg; 1994). A estratégia corporativa implica em decisões sobre os recursos que a organização irá desenvolver, os negócios nos quais ela irá competir, o que ela fará mas também na natureza dos recursos que ela possui, recursos estes assumidos aqui como os ativos, habilidades e capacidades (COLLIS, MONTGOMERY; 1998). Com base nesses conceitos, Collis e Montgomery (1998) apresentam um modelo denominado de triângulo da Estratégia Corporativa, no qual eles argumentam que great corporate strategies come in the first instance from strength in each side of the triangle. Os três lados são representados pela alta-qualidade, fortes posições de mercado em indústrias atrativas e uma eficiente organização administrativa, sendo que a verdadeira vantagem corporativa nasceria de uma combinação perfeita entre os três lados deste triângulo (COLLIS, MONTGOMERY; 1998). Ainda segundo Collis e Montgomery (1998), o que produz uma vantagem corporativa é exatamente a visão integrada desses elementos, isto é, a maneira pela qual a organização cria valor através da configuração e coordenação de suas múltiplas atividades de negócios. As estratégias devem servir como elementos para a busca de uma vantagem competitiva da organização sobre os seus concorrentes. Para que isto aconteça, Hamel (1998) sustenta que a busca pela inovação deve constituir-se na estratégia corporativa, pois esta representa a chave para a criação de riqueza. A estratégia da inovação deve ser compreendida como a capacidade de reconciliar o modelo de indústria existente de modo que crie um novo valor para os clientes, surpreenda os competidores e aumente riqueza dos stakeholders. Essa estratégia possibilitaria a obtenção, pela firma, de uma proporção maior da riqueza gerada pelas inovações (HAMEL, 1998). Mas a grande dificuldade dos gerentes está exatamente em como promover o desenvolvimento de estratégias inovadoras que criem riqueza. Hamel (1998) argumenta que é necessário o desenvolvimento de uma teoria profunda de criação de estratégia, pois embora o conteúdo da estratégia tenha se desenvolvido muito nos últimos anos, como a resource-based view, a gestão do conhecimento, etc., pouco se fez pela prática da estratégia. De modo análogo a Mintzberg (2001), Hamel (1998) também considera que a estratégia emerge, mas afirma que existem cinco pré-condições para que isto aconteça. São elas: new voices, corresponde a participação de um grupo distinto e novo em um processo pluralista de criação de estratégias; new conversations entre os diversos atores do cenário organizacional, que possam permear e ampliar os limites organizacionais; new passions isto é, despertar o senso de criatividade e descoberta que reside em quase todo ser humano; new perspectives onde novas lentes conceituais que permitem aos indivíduos recombinar sua indústria, as capacidades da sua companhia, as necessidades dos clientes e auxiliar nas estratégias inovadoras. E finalmente, new experiments, nos quais devem ser efetuados os lançamentos de uma série de pequenos experimentos que evitem riscos no mercado e que servem para maximizar a taxa de aprendizagem da organização sobre quais das novas estratégias funcionarão e quais não. 7

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS Este artigo está fundamentado em uma pesquisa exploratória qualitativa por não se dispor ainda de uma sistematização de teorias e conhecimentos desenvolvidos em conformidade com os objetivos do estudo. Nesse caso, não se trabalhou com a correlação entre as variáveis, mas com a sua caracterização qualitativa, dado o interesse principal em conhecer como elas são percebidas e tratadas no ambiente dos bancos (KÖCHE, 1997, p. 126). Foram entrevistados sete alto executivos de cinco grandes bancos, sendo quatro diretores e três gerentes seniors que ocupavam cargos imediatamente abaixo da diretoria. A duração das entrevistas variou entre uma hora e vinte minutos até duas horas e trinta minutos. Dos bancos incluídos na pesquisa, quatro são tidos como de varejo e um deles é um banco especificado como de atacado. Os de varejo são dois bancos estatais, o Banco Nossa Caixa (BNC) e a Caixa Econômica Federal (CEF). Os bancos privados são o Itaú e o Unibanco, tidos como de varejo, e pelo Lloyds TSB Bank, que é um banco de atacado, mas cuja filial no Brasil foi adquirido pelo HSBC Bank Brasil, caracterizando ainda mais as suas dificuldades de atuação como um banco originalmente ligado a nichos no Brasil e a crescente concentração bancária no mercado nacional. Todas as entrevistas seguiram um roteiro único previamente definido, com perguntas abertas, cujas respostas foram gravadas em fita de áudio e transcritas ipsis litteris para que não se perdesse nenhum detalhe dos depoimentos. O produto das entrevistas foi tratado de maneira a resultar significativo e válido para a análise, conforme recomendação de Bardin (1977, p. 101). O tratamento dos dados foi realizado por meio da aplicação das técnicas de Análise de Conteúdo, em que se procedeu à codificação e categorização de todo o material transcrito. Vários são os critérios de categorização que podem ser utilizados na análise de conteúdo. Os critérios utilizados neste trabalho foram: a) semântico, referente à categoria temática, que é a contagem de um ou vários temas ou itens de significação, numa unidade de codificação previamente determinada (BARDIN, 1977, p. 77), e onde se determinam núcleos de sentido (BARDIN, 1977, p. 105); b) sintático, que está relacionado aos verbos, adjetivos e substantivos (estes últimos não foram analisados neste trabalho), ou seja, as palavras plenas, aquelas que são portadoras de sentido (BARDIN, 1977, p. 82) ; e c) léxico, que é a classificação das palavras segundo o seu sentido, com emparelhamento dos sinônimos e dos sentidos próximos. Para ser considerado eficiente, um conjunto de categorias deve possuir algumas qualidades, conforme descrito por Bardin (1977, p. 119-121): a) exclusão mútua; b) homogeneidade; c) pertinência; d) objetividade e e) produtividade. Somente após a conclusão de cada fase da análise, respectivamente sintática, léxica, semântica e posteriormente a categorização, é que se avançou para a fase seguinte. A última delas, correspondente à identificação das novas categorias, foi realizada pela manipulação concomitante dos conjuntos relacionados nos quadros léxicos e semânticos para cada questão. 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS ENTREVISTAS Na análise de conteúdo efetuada a partir das entrevistas dos executivos, buscou-se identificar quais eram os elementos mais significativos ligados às estratégias 8

organizacionais que permitiam que uma instituição obtivesse vantagem competitiva em relação à concorrência, ou mesmo que apenas mantivesse sua capacidade competitiva. Embora esse não tivesse sido o objeto principal da pesquisa de maior amplitude que fundamenta este artigo, de qualquer maneira foi procedida a identificação daquelas estratégias que pudessem ser caracterizadas como implícitas ou emergentes, conforme a literatura citada anteriormente. Os executivos destacaram que todos as organizações desenvolvem planos de ação, associando-os às estratégias, denominando-os de planejamento estratégico. Aliás, alguns dos bancos da amostra, como o Banco Nossa Caixa, possuem unidades administrativas responsáveis pela elaboração deste planejamento. Todas as diretorias dos bancos participam desse planejamento embora algumas unidades administrativas tenham maior influência do que outras, o que acaba por determinar algum viés nos planos estabelecidos. Dessa maneira, determinadas áreas dentro dos bancos são consideradas mais prioritárias na alocação dos recursos organizacionais, principalmente quando forem potencialmente capazes de dotarem os bancos de maior competitividade no mercado ou que estiverem mais ligadas às suas atividades-fim. Dois são os vetores mais significativos relacionados como de grande influência na competitividade das organizações e no estabelecimento das estratégias corporativas. As ações empreendidas pela concorrência e a ação regulatória e normativa do Banco Central do Brasil. Assim, a lista de fatores ou recursos, conforme definição de Barney (1991), que influenciam o posicionamento estratégico mencionados pelos executivos, foi mais ampla. Foram citados Poe eles como fatores influenciadores, a cultura organizacional, os recursos tecnológicos de informática, os diferenciais criados pela qualidade do atendimento pessoal praticado nas redes bancárias, as competências organizacionais que os bancos apresentam e que criam ou ampliam esse diferencial competitivo, as competências individuais existentes na organização, notadamente a dos gestores e CEO s. Ainda, dentro da lista de fatores relacionados pelos entrevistados deve-se incluir a preocupação com a manutenção do conhecimento adquirido nos processos de aquisição bancária, reiterado pelos executivos do Banco Itaú e do UNIBANCO. Nas palavras do executivo do Itaú a grande essência do Itaú nos processos de aquisições é preservar aquilo que as organizações tinham de conhecimento próprio. Os gestores dos bancos entrevistados foram unânimes em afirmar que suas organizações desenvolvem um acompanhamento muito atento sobre as ações empreendidas pelos concorrentes, pois estas, muitas vezes, são o melhor meio de identificarem os novos produtos e as inovações nos serviços que surgem no mercado. Contudo, embora considerem as inovações importantes no segmento bancário, e que todos os bancos, em algum momento, já ofereceram ou oferecem produtos ou serviços inovadores, não associam a elas a importância que a literatura atribui-lhes, como manifestado por Hamel (1998). Em relação ao primeiro vetor, o executivo do Banco Lloyds TSB Bank destacou que a competência do banco deve ser avaliada pelo saber escolher a estratégia certa e executála, sendo que a organização precisa ter competência para analisar a concorrência, o mercado, seus clientes. O executivo do Banco Itaú, por sua vez, entende que a organização precisa ter a capacidade de estar permanentemente atenta à evolução competitiva no mercado destacando que sua instituição dedica uma atenção muito cuidadosa, muito detalhada, aos movimentos que são feitos pelos bancos em nível nacional e internacional. 9

Ele ainda destacou que existe um processo de monitoração permanente da concorrência. Isso tem o efeito de nos dizer se nós temos alguma lacuna no nosso portfólio de produtos e serviços, opinião compartilhada pelos executivos da Nossa Caixa, que afirmaram estar acompanhando o mercado, ou, em outras palavras, nós somos meio que guiados pelo mercado embora, segundo eles, exista uma preocupação muito grande por parte de algumas áreas, de estarem observando o mercado, ou nas palavras de um destes gestores, as diretorias estratégicas do Banco estão olhando para o mercado, tentando adquirir sensibilidade e identificando oportunidades. Um dos executivos da Nossa Caixa ressaltou ainda que eu não posso me dar o luxo de não ter o que os outros têm. Essa posição também é compartilhada pelo executivo do UNIBANCO, que afirmou que seu banco faz pesquisas de tendências de mercado, não só dentro do país, mas também do exterior, procurando identificar também produtos financeiros que possam ser trazidos e oferecidos no mercado nacional. A posição que cada banco procura assumir junto ao mercado tem sido fortemente influenciada pela postura competitiva que as organizações procuram implementar. É o conceito de líder ou seguidor. Embora os executivos em questão aparentemente não tenham demonstrado maiores preocupações sobre a posição que seus bancos ocupam no cenário bancário nacional, alguns deles procuraram deixar claro que não percebem muitas vantagens em tentarem se posicionar como líder no segmento. Sob essa perspectiva os executivos da Nossa Caixa manifestaram a opinião que o seu banco é uma instituição seguidora no mercado. O executivo do Itaú, também assume o enfoque dos executivos da Nossa Caixa ao afirmar que às vezes gera mais valor para você ser um seguidor que entrega de fato o produto que você está vendendo ao invés de tentar posicionar-se como líder no mercado. Não obstante essas manifestações, a posição de líder parece ser uma situação que as instituições assumem quando lançam algum produto novo ou inovador no mercado. Esse foi o caso citado do licenciamento eletrônico de veículos, serviço que começou a ser oferecido exclusivamente pela Nossa Caixa e que, posteriormente, foi liberado para ser operado por outras instituições financeiras. Destacam ainda que a pressão da concorrência tem obrigado as organizações a buscarem um postura mais dinâmica no mercado, inclusive criando novas estratégias (MINTZBERG, 2001, segundo o conceito de Mintzberg (2001, p. 117; 1994) e Hamel (1998). Ainda em relação à liderança no mercado bancário, os executivos dos bancos estatais presentes na amostra desta pesquisa (Nossa Caixa e CEF), afirmaram que suas instituições, em alguns momentos, assumiram a liderança em serviços e produtos em decorrência da condição de serem empresas estatais. Essa condição, que não pode ser simplesmente reproduzida pela concorrência tem garantido a esses bancos algumas boas oportunidades de negócio. Ou nas palavras de um dos executivos da Nossa Caixa, eu posso atuar junto a um nicho de mercado com mais liberdade, pelo fato de sermos um banco público. Outro aspecto associado à concorrência refere-se ao receio das operações dos bancos internacionais no Brasil sendo concreta a ameaça representada por estas instituições. Os executivos do UNIBANCO e da Nossa Caixa destacam que a operação de alguns bancos internacionais no Brasil é distinta daquela efetuada nos seus países de origem, caso do HSBC, Citybank e o BankBoston que atuam no varejo no exterior e que no Brasil estão atuando como bancos de atacado. Entendem também, segundo um deles, que no momento em que esses bancos definirem a sua estratégia de atuação para o Brasil ou para a América 10

Latina, aí sim começa a concorrência. Essa situação pode ser verificada no Estado de São Paulo, onde a Nossa Caixa, único banco estatal do estado, tem como seu maior competidor o Santander-Banespa, que tem atuado no Brasil de maneira similar ao da Espanha, como um banco de varejo. Em relação ao segundo vetor abordado nesta pesquisa que se refere à ação regulatória e normativa do Banco Central, as opiniões dos executivos são convergentes. Eles entendem que o mercado financeiro no Brasil tem sofrido, desde a implantação do Plano Real em julho de 1994, uma pressão muito grande para revisão das regulamentações e dos limites de operação impostos por aquela instituição em relação às operações financeiras no país. Reconhecem que parte das constantes regulamentações de atuação são conseqüências da adesão do Brasil aos acordos de Basiléia I e II. Mas, embora tenham argumentado sobre a forte atuação do Estado neste segmento, alguns executivos (Itaú e UNIBANCO) destacaram que a abertura do mercado nacional para instituições estrangeiras teria reduzido a concorrência denominada de predatória, que era feita por alguns bancos que desapareceram no cenário nacional, citando casos como o do Bamerindus, do Nacional e do Garantia. Essa atuação do governo tem sido determinante, como no caso da implantação do Sistema de Pagamento Brasileiros (SPB), que provocou uma mudança operacional com repercussões nas estratégias bancárias, para o estabelecimento de regras mais rígidas de operação para os bancos, conforme manifestado pelos gestores. Os executivos argumentaram, em princípio, que o risco (sistêmico) do sistema financeiro nacional tem sido muito reduzido devido às ações do Banco Central e à política de incentivos ao processo de consolidação provocado pela estratégia do Governo Federal em facilitar a entrada de competidores internacionais. O executivo do Itaú afirmou que o processo de consolidação implantado pelo governo visava estimular os competidores nacionais a ganharem maior competitividades. O resultado das ações governamentais, contudo, foi uma redução significativa do número de instituições financeiras atuando no Brasil, estimulando a fortalecimento de alguns grandes bancos no mercado, mais competitivos, conforme opinião expressa pelos executivos. O executivo do Banco Itaú entende que os limites legislativos são bastante determinados, e dentro deste limite existe um espaço relativamente pequeno para se fazer qualquer tipo de inovação. Os executivos da Nossa Caixa e da CEF afirmaram que o sistema financeiro é muito regrado pelo Banco Central e que as pressões políticas sobre estes bancos estatais são muito grandes. Nas palavras do executivo da CEF, o grande problema de gestão que a gente tem é a pressão política. Essa situação, que é mais perceptível no cenário das instituições sob controle estatal, tem gerado, além das oportunidades de negócio já abordadas, um custo extra na oferta de serviços que os governos oferecem para a população de maneira ampla. Tanto os executivos da Nossa Caixa quanto o da CEF destacaram o importante papel que os seus bancos representam na disponibilidade de serviços delegados, os quais nem sempre apresentam uma relação custo versus rentabilidade positiva. Além disso, eles abordaram as dificuldades encontradas por esses bancos para agilizarem ou estabelecerem novos processos de negócios ou oferecerem novos serviços, mesmo quando determinados diretamente pelos governos. Isso decorre dessas mesmas restrições administrativas, particularmente da Lei de Licitações 8.666, que estabelece parâmetros para a contratação de produtos e serviços pelos órgãos e empresas estatais, o que têm dificultado a implantação das estratégias destas instituições. Esses depoimentos 11

revelam haver preocupação maior em relação ao plano estratégico do que propriamente às estratégias, conforme diferenciação apresentada por Porter (1996). Os executivos do UNIBANCO, Lloyds TSB e Nossa Caixa destacaram que uma das maneiras dos bancos terem maior flexibilidade operacional era operarem através de financeiras, como o UNIBANCO, que tem a FININVEST. O executivo do Lloyds TSB, por sua vez, confirmou a importância da atuação através de financeiras, admitindo que o lucro obtido pela financeira ligada ao banco tinha sido maior do que o lucro obtido pelo próprio banco em 2001. Posteriormente, o Lloyds TSB foi adquirido pelo HSBC Bank do Brasil. Quanto à Nossa Caixa, ela está atualmente operando com as Lojas de Crédito, disputando o mesmo mercado que as demais financeiras. É oportuno destacar a manifestação do executivo do Lloyds cujo argumento foi de que uma instituição financeira poderia obter uma eventual vantagem competitiva caso conseguisse antecipar uma mudança legislativa determinada pelo Banco Central. Nas palavras deste gestor, Antecipar alguma tendência de regulamentação, te dá velocidade de sair na frente, pois uma coisa é receber do Diário Oficial ou Agência Estado, outra coisa é já ter montado a necessidade, esperando somente as regras. Afinal, antecipar mudanças na legislação reduziria o tempo necessário para ofertar ao mercado o novo produto ou serviço. Em relação às estratégias genéricas adotadas pelas instituições, os diversos gestores manifestaram a dificuldade de obtenção de uma vantagem competitiva que pudesse ser caracterizada como sustentável, pois no mercado financeiro a imitação de produtos e serviços representa a regra, com a concorrência replicando rapidamente as inovações efetuadas pelos bancos. Entretanto, os gestores da Nossa Caixa e da CEF destacaram que o baixo custo tem sido uma das estratégias que as empresas têm adotado para enfrentar a concorrência. Dentro desse conceito, surgiram os correspondentes bancários, que são lojas (padarias, bares, mercearias) que possuem um terminal ligado ao banco (Nossa Caixa, CEF), a partir dos quais realizam operações básicas como pagamento de benefícios, INSS, bolsa escola, seguro desemprego. Segundo o próprio gestor da CEF com um custo muito baixo e capilaridade enorme e aumentando sua receita sem custo, o que tem motivado outros bancos a entrarem neste segmento (BRADESCO, através do Banco Postal em conjunto com Os Correios). A estratégia de atuar através dos correspondentes bancários está alinhada com a argumentação de Hamel (1998) sobre a necessidade de estratégias inovadoras e com a posição de Mintzberg (1994), que afirma real strategic change requires inventing new categories, not rearranging old ones, e que foi feito, segundo o executivo da CEF. O gestor do Lloyds TSB afirmou que seu objetivo era ganhar mercado através do enfoque na diferenciação, principalmente no comércio exterior, onde possuem, segundo o gestor experiência e excelência, além do diferencial representado pelos seus funcionários e pela estrutura de retaguarda (back-office) oferecida pelo banco. Ele concluiu afirmando em um banco como o nosso, cada operação é uma inovação embora tenha destacado que o UNIBANCO havia se tornado o maior concorrente no financiamento a exportações, nicho onde o seu banco havia sido líder isolado e com superior performance durante vários anos consecutivos. Finalmente, os gestores do Banco Itaú e do UNIBANCO destacaram a importância da diferenciação no mercado, de serem vistos como instituições distintas da concorrência. Um dos executivos afirmou que a característica do UNIBANCO é vender o diferencial, e que 12

o diferencial pode vir da inovação. Contudo, o gestor do Itaú não reconheceu a importância da inovação nos processos do banco, pois afirmou que não é de se esperar que o cliente se entusiasme muito pelo fato do banco ser inovador. 5 CONCLUSÕES O dinamismo do mercado financeiro nacional e a reconhecida competência que os bancos nacionais possuem para competir com os bancos estrangeiros, conforme opinião obtida aos entrevistados da Nossa Caixa, Itaú e UNIBANCO, obrigavam estas organizações a reagirem mais rápido às pressões do mercado, ocasionando, algumas vezes, uma mudança nas respectivas estratégias, conforme manifestado por Mintzberg (2001). Entretanto, os bancos da amostra puderam ter suas estratégias caracterizadas conforme preconizadas por Porter (1989, 1986), ou seja, mais ligadas a baixo custo, diferenciação ou de enfoque. O planejamento estratégico, formal, continua a ser utilizado pelas instituições financeiras, que reconhecem a sua importância para a manutenção da capacidade competitiva dos bancos. Contudo, embora utilizem a expressão planejamento estratégico, o conceito de utilização parece indicar que a expressão administração estratégica seria a mais indicada, conforme manifestado por Mintzberg (2000) e Aaker (1998); As estratégias emergentes aparentemente estão ocupando posição de destaque nas operações dos bancos da amostra, coincidindo com a argumentação de Hamel (1998) sobre a importância que a criação das estratégias deveria ter dentro das organizações. Grant (1991), que destaca que nos mercados financeiros o acesso fácil dos traders a recursos financeiros e informações torna a vantagem competitiva fugaz, caracterizando o ambiente bancário como muito dinâmico, e Porter (1996, 1986) que analisa a importância das estratégias para o estabelecimento de uma posição única e valiosa em indústrias atrativas, como o mercado financeiro, concordam que as instituições financeiras exigem respostas mais rápidas à ação da concorrência. Neste estudo, as instituições nem sempre têm conseguido responder de modo adequado às pressões do mercado. Em relação ao estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável por parte de alguma instituição, conforme anteriormente abordado neste artigo (HAMEL, 1998, MINTZBERG, 1994; PORTER, 1986), nenhum dos gestores identificou que esta característica pudesse ser aplicada nos seus respectivos bancos. Embora todos tenham reconhecido, que, em alguns momentos, seus bancos estiverem com uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, nenhum deles manifestou que ela pudesse ser sustentável por um longo tempo. Os executivos alegaram que as instituições estavam tentando melhorar a sua capacidade competitiva através do desenvolvimento de novas competências operacionais e de uma melhor integração dos recursos disponíveis na organização, conforme exposto por Barney (1991) e Wernerfelt (1981). Vários foram os recursos citados pelos executivos e um deles, abordado de maneira mais enfática por aqueles do Banco Itaú e do UNIBANCO, foi a preocupação em manterem-se, nos processos de aquisição bancária, as pessoas mais relevantes para a retenção do conhecimento nas instituições adquiridas. Essa afirmação parece estar de acordo com Zollo e Singh (2004) que usando uma amostra de 228 aquisições na indústria bancária norte-americana, afirmaram que a manutenção do conhecimento existente em uma organização, particularmente o conhecimento explícito, 13

codificado em manuais, sistemas e outras ferramentas, influencia de maneira poderosa e positivamente a performance da empresa. Esse resultado pode estar em conformidade com os resultados do Itaú, considerado o banco mais lucrativo e de melhor resultado operacional nos últimos anos e, coincidentemente, o banco que mais adquiriu outras instituições financeiras dentro do mercado nacional. Essa constatação pode ser verificada nos Anuários da Revista Exame (EXAME, jul.2002; p. 130; EXAME, jul.2004; p. 136), em que o Itaú tem se destacado pela elevada rentabilidade do patrimônio líquido ajustado, 32,8 % em 2003 e 40,1 % em 2001. No trabalho efetuado por Campbell-Hunt (2000), pode ser observado um alto nível de discriminação entre custo e diferenciação entre os muitos modelos de estratégias competitivas, assim como a raridade dos modelos que procuram uma abordagem mista de custo e diferenciação, confirmando as abordagens de Porter (1989, 1986) em relação ao modelo das forças competitivas e da obtenção de uma vantagem competitiva. Esta situação também pode ser observada nesta pesquisa, onde os bancos da amostra, segundo os seus gestores, não puderam ser caracterizados como um modelo misto de estratégias. Pode-se destacar que no citado estudo de Campbell-Hunt (2000), foi identificado que a inovação estava positivamente associada com a performance financeira, destacando ainda mais o enfoque de Hamel (1998) sobre a importância das estratégias inovadoras. Entretanto, em relação à inovação de processos e produtos, os entrevistados foram ambíguos. Afirmaram que ela era importante para a manutenção da competitividade mas não a associaram diretamente com a melhoria da rentabilidade de suas operações, o que parece contrapor-se ao estudo de Campbell-Hunt (2000). A dificuldade de diferenciação entre estratégia e plano estratégico, conforme observado por Mintzberg (1994), foi observada durante as entrevistas. Porém, alguns dos gestores (Itaú, CAIXA, Nossa Caixa) demonstraram estarem atentos a esta diferenciação. Evidenciou-se, contudo, o acerto das ponderações efetuadas por Mintzberg (1994) sobre o cuidado em diferenciá-las de maneira adequada. A associação entre estratégia, planejamento estratégico e performance, particularmente a financeira, conforme manifestado por Rogers, Miller e Judge (1999), acabou não se revelando conclusiva conforme a expectativa inicial do trabalho, possivelmente pelas características da amostra de executivos entrevistados e pelas peculiaridades do setor bancário brasileiro. Finalmente, ambos os processos (posicionamento e planejamento) nesses bancos parecem ocorrer de acordo com a afirmação de Mintzberg e Lampel (1999), de que as diferentes escolas representam fundamentalmente processos distintos, mas também diferentes partes do mesmo processo. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David. A. Administração estratégica de Mercado. São Paulo: Artmed Editora S.A., 1998. AMIT, Raphael; SCHOEMAKER, Paul J. H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol. 14, p. 33, 14p., 1993. 14

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