UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIELE CRISTINA EHRADT

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIELE CRISTINA EHRADT PROPOSTA DE MELHORIA PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE COMPRESSORES HERMÉTICOS JOINVILLE SC BRASIL 2014

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DANIELE CRISTINA EHRADT PROPOSTA DE MELHORIA PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto JOINVILLE SC BRASIL 2014

3 DANIELE CRISTINA EHRADT PROPOSTA DE MELHORIA PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dr. Lírio Nesi Filho Membro: Msc. Valdésio Benevenutti Joinville (SC), 04 de Junho de 2014.

4 AGRADECIMENTOS Quero agradecer, еm primeiro lugar, а Deus, por me conceder seus dons, força е coragem para seguir firme na fé durante toda esta longa caminhada. Obrigada Deus, por me conceder caráter e firmeza diante às dificuldades, sabedoria e entendimento para saber separar o certo do errado e o dom da ciência, que fez aperfeiçoar minha inteligência para seguir o caminho profissional escolhido. Agradeço também à minha família pelo apoio e confiança dado em toda esta etapa. Avós, tios, primos, muito obrigada. Em especial agradeço aos meus pais Márcio e Sônia, por me orientarem no caminho dos estudos, por me consolarem nos momentos de tristeza, por vibrarem com minhas vitórias e, sobretudo por não medirem esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. Amo vocês! Ao Jhonny, agradeço pelo carinho, paciência, amor е por sua capacidade de me trazer paz em muitos momentos de turbulência ao longo desta caminhada. Sua ajuda em algoritmos foi essencial! Te amo! Aos meus amigos, agradeço pelas horas de estudo, risadas, conversas, pelas trocas de experiências e pelo incentivo. Ana, Frédérich, Isabela, Johnata, Sérgio e Tatiana, vocês fazem parte desta conquista. Agradeço também pelo apoio dos meus colegas de trabalho, pela troca de experiências e o aprendizado no dia a dia. Ao Professor e Doutor Fernando, agradeço pela paciência na orientação е incentivo que tornaram possível а conclusão deste trabalho. Obrigada pela atenção, dedicação e sabedoria em conduzir o tema e ao auxílio concedido nos momentos de incerteza. Aos demais professores da instituição, agradeço por compartilharem seus conhecimentos e contribuírem em cada etapa de minha formação. MUITO OBRIGADA!

5 Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível. (Charles Chaplin)

6 DANIELE CRISTINA EHRADT PROPOSTA DE MELHORIA PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE COMPRESSORES HERMÉTICOS RESUMO O fenômeno mundial o qual se presencia atualmente chamado de globalização, afeta diretamente a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações. Para sobreviverem neste ambiente, elas devem atuar para reduzir ou eliminar desperdícios de forma a aprimorarem seus processos. Como ferramenta para obtenção de vantagens competitivas as empresas adotam cada vez mais a logística, pois seu uso de forma adequada as capacita a fornecer ao cliente um serviço superior às demais e com o menor custo possível. Reconhecendo a importância desse alinhamento, esse trabalho irá propor melhorias para aumentar a eficiência da logística em uma empresa fabricante de compressores herméticos cuja sede é localizada no Estado de Santa Catarina. Para tal, é apresentada uma pesquisa exploratória a fim de realizar o levantamento bibliográfico dos conceitos de logística e gestão de transportes, seguido de um estudo de campo onde foi analisado o cenário atual da empresa para reunir maior qualidade de informações para o diagnóstico da situação atual e proposta de melhoria. Neste estudo analisou-se o sistema de envio e retorno de produtos processados por fornecedores e otimizou-se o sistema utilizando-se de conceitos logísticos. Por meio da proposta apresentada, espera-se que sejam simplificadas as operações logísticas e comprova-se que com sua implantação, pode-se obter resultados positivos para a organização tanto em relação à redução de custos, pois é possível reduzir em 22% no valor do frete e em 31% no valor pago atualmente aos operadores, quanto a nível operacional, já que a organização terá um sistema logístico melhor estruturado e consequentemente maior domínio sobre suas operações. PALAVRAS-CHAVE: Transporte, Logística, Redução de desperdícios, Custos Logísticos, Competitividade.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Elementos básicos da Logística Figura 2 - Atividades-chaves do sistema logístico Figura 3 - Análise de Compensação Figura 4 - Algumas compensações logísticas generalizadas Figura 5 - Exemplo de Problema de Rota mais Curta Figura 6 - Exemplo de problema de origem e destinos múltiplos Figura 7 - Etapas da Pesquisa Figura 8 - Total de Gastos Logísticos em Figura 9 Gráfico de Pareto dos gastos com Fretes e Carretos por transportadora Figura 10 - Conta de Fretes e Carretos para Transportadora A Figura 11 - Distância geográfica das empresas Terceirizadas Figura 12 Volume anual de transporte para a Operação 1 e Operação Figura 13 Comparação entre Situação Atual e Futura Figura 14 - Proposta de Situação Futura... 39

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Valor de Frete Tabela 2 - Demonstrativo dos pagamentos referentes à Operação Tabela 3 - Demonstrativo dos pagamentos referentes à Operação Tabela 4 - Ganho em Fretes Tabela 5 - Fretes para Exportação e Estoque Tabela 6 - Ganho em Operador/Hora Tabela 7 - Custo do Operador - Comparação entre Situação Atual e Futura Tabela 8 - Quantidade de veículos necessários para as operações atuais Tabela 9 - Quantidades de veículos necessários para as operações propostas Tabela 10 - Resumo dos Ganhos... 44

9 LISTA DE ABREVIATURAS CCT CLT LTL RPV SC UDESC Centro de Ciências Tecnológicas Consolidação das Leis Trabalhistas Less than truckload Roteirização e Programação de Veículos Santa Catarina Universidade do Estado de Santa Catarina

10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ATIVIDADES DA CADEIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA INBOUND E OUTBOUND ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA CUSTOS LOGÍSTICOS TRANSPORTES TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS METODOLOGIA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DO PROBLEMA Análise dos gastos em Gastos com Fretes e Carretos Operações Fábrica PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA RESULTADOS ESPERADOS Fretes Operadores Análise de Quantidade Necessária de Veículos Síntese Dos Resultados... 43

11 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 48

12 11 1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos o mundo vem sofrendo constantes modificações. A tecnologia de informação, por exemplo, evoluiu de tal forma que para se comunicar com alguém de outro continente, basta apenas possuir um computador com câmera para fazer uma videoconferência via internet. Da mesma forma, os meios de transportes estão mais velozes e eficazes, o que facilita a movimentação de pessoas e de mercadorias em apenas algumas horas. Vive-se também a era do conhecimento onde as pessoas estão cada vez mais preocupadas com sua capacidade intelectual e buscam maiores fontes de conhecimento. Aliado a esta evolução, as empresas passaram a expandir seus negócios não só para o mercado nacional, mas também para o mercado mundial. Tais fatos indicam a presença da era da globalização, cujo fenômeno mundial pode afetar de modo positivo ou negativo a economia das organizações atuais. Ou seja, assim como por um lado ela pode trazer benefícios com o aumento da produtividade, por outro lado ela pode propor maior competitividade entre as organizações e as que não estiverem preparadas para este ambiente, podem não sobreviver. As organizações devem, contudo, atuar de forma a ser competitiva, reduzindo ou eliminando desperdícios como superprodução, transportes desnecessários, estoques e reprocesso e reduzindo custos, de modo a aprimorar seus processos e possuir domínio dos mesmos. Neste contexto, as empresas adotam cada vez mais a logística como obtenção de vantagens competitivas. Ribeiro (2001), por exemplo, afirma que a logística deve ser entendida como o principal instrumento administrativo para a obtenção de vantagem competitiva das organizações locais deste século. Bowersox e Closs (2001, p. 23) ainda acrescentam que a competência logística está relacionada com a capacitação de uma empresa em fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior ao menor custo possível. No domínio dos transportes, Ballou (2006, p.150) evidencia que o transporte rápido a preços razoáveis coloca determinadas mercadorias em mercados nos quais, sem este transporte, não haveria como estarem presentes. A Logística tem assim, a função de garantir, de maneira eficiente e eficaz, a chegada da matéria-prima ao ponto de uso, bem como assegurar a distribuição de materiais e produtos acabados nos pontos de consumo. Desta forma, espera-se da Logística um nível máximo de

13 12 controle gerencial sobre os canais físicos de suprimento e de distribuição, para que se evitem paradas na produção por falta de componentes ou, por exemplo, para evitar reclamações dos clientes ou reduzir custos através do aperfeiçoamento do sistema de expedição e distribuição das mercadorias. Assim uma organização que opera com a entrega de seus produtos no tempo certo, na quantidade certa, no lugar certo e que realiza os processos logísticos de forma adequada, garante a competitividade no mercado e, sobretudo o atendimento das necessidades dos clientes. Considerando estes fundamentos, o presente trabalho tem por objetivo geral aumentar a eficiência da Logística de uma empresa multinacional fabricante de compressores herméticos e soluções para refrigeração do estado de Santa Catarina. Na busca deste objetivo geral, são propostos os seguintes objetivos específicos: a) Descrever as principais fontes de gastos do centro de custo da Logística; b) Identificar quais são as atividades logísticas da empresa em estudo; c) Propor melhorias no processo que podem ser executadas pela organização; d) Demonstrar os benefícios ganhos por meio da implantação das melhorias propostas. A importância deste trabalho se reflete em demostrar, em um período onde a redução de desperdícios é fundamental, que um sistema logístico bem estruturado torna-se uma fonte de redução de custos e melhoria das operações para uma organização. Além disso, este estudo justifica-se a partir do momento em que foi identificada uma ineficiência do processo logístico da empresa em estudo, onde foi observado que o principal gasto do centro de custo da Logística está relacionado à conta de fretes e carretos e ainda que apenas uma transportadora foi responsável por mais da metade dos pagamentos realizados em O presente trabalho é assim estruturado em cinco capítulos: O primeiro é a presente introdução, que apresenta a caracterização do tema, definição do problema, objetivos geral e específicos, justificativa, delimitação e estrutura do trabalho. O segundo capítulo refere-se à fundamentação teórica do tema, que expõe a base de conteúdo utilizada para o estudo do problema e para a elaboração das propostas de melhoria. Nesse capítulo é apresentada a definição do termo Logística, assim como de que forma devem ser realizadas a estratégia e o planejamento logístico dentro de uma organização. Por fim,

14 13 retrata-se a importância da decisão sobre transportes e as variações dos problemas de roteirização de veículos. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, as etapas do trabalho, os métodos utilizados e ainda classifica o tipo de estudo realizado. O quarto capítulo apresenta, contudo, os resultados e discussões do trabalho proposto. Inicialmente são apresentadas a descrição da empresa estudada e a situação atual do problema descrito. A partir desta descrição, é colocada em prática a teoria estudada e então proposta uma nova alternativa para a organização. Os resultados obtidos serão esclarecidos e a discussão sobre o objetivo também será apresentada. Finalmente no quinto capítulo, apresentam-se as considerações finais sobre as melhorias obtidas e os resultados alcançados em relação aos objetivos traçados no presente trabalho.

15 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo será fundamentada e revisada a teoria de estudo deste trabalho, através da apresentação dos conceitos de Logística, Custos Logísticos e Transportes, os quais auxiliarão na compreensão da proposta apresentada no quarto capítulo EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Segundo Novaes (2007), na sua origem, o conceito logístico estava essencialmente ligado às operações militares. O que é conhecido hoje como planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, já era utilizado intuitivamente no passado para deslocar recursos e garantir a sobrevivência das tropas durante as guerras. A partir dos anos 50 e 60, as empresas passaram a preocupar-se com a satisfação do cliente, o que marcou o surgimento do conceito de logística empresarial. Já nos anos 80, devido às demandas ocasionadas pela globalização, a logística passa a apresentar maiores estudos e fica mais próxima do conceito que se conhece atualmente, como sendo a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 43). O processo de Evolução Logística é dividido então em quatro fases relatadas a seguir (NOVAES, 2007): Primeira Fase (Atuação Segmentada): nesta fase o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento. As empresas procuraram formar lotes econômicos para transportar seus produtos e adotava-se apenas o EOQ (Economic Order Quantity) como método de controle de estoques. Desta forma, o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo. Segunda Fase (Integração Rígida): nesta fase os processos produtivos na manufatura se tornaram mais flexíveis para atender a grande variedade de produtos. Com isso, tornou-se necessário maior racionalização da cadeia de suprimentos, visando menores custos com maior eficiência. Para atender a este objetivo, usos combinados de caminhão, navio, trem e avião passaram a ser explorados. Nos anos 60 com a introdução da informática, algumas empresas já utilizavam os modelos de otimização de estoque, de sequenciamento de produção (job shop scheduling) e de localização de centros de distribuição.

16 15 Terceira Fase (Integração Flexível): esta fase começou no final da década de 1980 e é caracterizada pela integração flexível entre as empresas e seus fornecedores e clientes. A troca se informações passou ocorrer via eletrônica, através do EDI (Intercambio Eletrônico de Dados), já o desenvolvimento da informática possibilitou, por exemplo, a introdução dos códigos de barras em supermercados. Nesta fase a preocupação com a satisfação do cliente passa a ser mais observada e a busca pelo estoque zero, ou reduções continuadas nos níveis de estoque também ganham força. Quarta Fase (Integração Estratégica): com a globalização e a competição cada vez mais acirrada, as empresas da cadeia de suprimentos passam a tratar a questão logística de forma estratégica, usando a Logística para ganhar competitividade e introduzir novos negócios. O postponement (postergação) passou a ser utilizado buscando a redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia, de forma a melhorar a atuação da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto. Esta fase, contudo, distingue-se das anteriores, pois neste período houve o surgimento da concepção no tratamento dos problemas logísticos através do SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento), de modo em que os agentes participantes atuam de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final ATIVIDADES DA CADEIA LOGÍSTICA A evolução da Logística ao longo dos anos mostrou sua importância quando aplicada nas organizações. As empresas passaram a planejar seus negócios, a eliminar desperdícios e a agir estrategicamente de modo a ganhar competitividade no mercado. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 19), a Logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Pela definição do Council of Logistics Management (BALLOU, 2006, p. 27), Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

17 16 Na Figura 1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais elementos conceituais da Logística. Figura 1 - Elementos básicos da Logística Processo de planejar, operar controlar Do ponto de origem Fluxo de armazenagem Matéria-Prima Produtos em Processo Produtos Acabados Informações Dinheiro Do ponto de destino De forma econômica, eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades e preferencias dos clientes Fonte: Adaptado de Novaes, 2007, p. 36. Na Figura 1 observa-se que, a Logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou processo a ser implantado. Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implementação e operação (NOVAES, 2007, p. 36). Para que haja a implantação e operação do planejamento realizado, é necessário ter a visão holística dos elementos que compõem o sistema logístico. De acordo com a definição do Council of Logistics Management (BALLOU, 2006), os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfico e transporte, e armazenagem e estocagem. Conforme a parcela atribuída nos custos logísticos ou o grau de contribuição para coordenação das tarefas logísticas, tais elementos podem ser classificados em atividadeschaves ou de suporte do sistema logístico. Na figura 2 são apresentadas as atividades-chave desse sistema:

18 17 Figura 2 - Atividades-chaves do sistema logístico Fonte: Ballou, 2006, p.32 De acordo com Ballou (2006), são consideradas então atividades-chaves da cadeia logística a gestão de transportes e a manutenção de estoques, pois cada uma delas representa entre metade e dois terços dos custos logísticos; o processamento de pedidos e o fluxo de informação, pois são elementos de grande importância na determinação do tempo total da entrega de mercadorias ou serviços a um cliente; e os padrões dos serviços aos clientes, já que os mesmos estabelecem a qualidade dos serviços e os índices de agilidade com os quais o sistema logístico deve reagir. As demais atividades são consideradas atividades de suporte por serem contribuintes para a realização da missão logística. Bowersox e Closs (2001, p.37) concluem então, que a competência logística é alcançada pela coordenação de um projeto de rede, informação, transporte, estoque e armazenagem, manuseio de materiais e embalagem LOGÍSTICA INBOUND E OUTBOUND Espera-se da Logística geralmente um nível máximo de controle gerencial sobre os canais físicos de suprimento (Inbound) e de distribuição (Outbound) (BALLOU, 2006). A Logística Inbound, resumidamente, tem o papel de garantir a chegada da matériaprima ao ponto de uso de maneira mais eficiente possível. Já Logística Outbound, preocupase em assegurar a distribuição de materiais e produtos acabados nos pontos de uso/consumo também de maneira mais eficiente possível e nivelado com a demanda.

19 18 Determinados desafios da logística Inbound e Outbound estão em aperfeiçoar o recebimento da matéria-prima dos fornecedores, evitando paradas na produção por falta de componentes, bem como, aperfeiçoar o sistema de expedição e distribuição das mercadorias para melhorar o nível de serviço, evitando reclamações dos clientes e ao mesmo tempo, reduzir custos ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA Confirme Ballou (2006), a estratégia logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos serviços. Redução de custos: é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem, sendo que a maximização do lucro é seu maior objetivo. A redução de custos faz parte da estratégica logística, pois Ballou (2006, p. 56), afirma que os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam determinando a frequência com que seu sistema logístico deve ser planejado. Redução de capital: é a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos (custo fixo). Ou seja, maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é sua principal motivação. Melhoria de serviços: admite que os lucros dependam do nível dos serviços logísticos proporcionados. Já o planejamento logístico busca responder questões relacionadas a o quê, quando e como e procura resolver quatro grandes áreas de problemas: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre estoques, e decisões sobre transportes (BALLOU, 2006). Serviços aos clientes: serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de estocagem e transportes mais baratos. Bons serviços significam o oposto. O ponto ótimo consiste em determinar o nível de serviço apropriado a cada cliente. Localização das instalações: é o esboço do plano logístico, pois é responsável pela localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de abastecimento. É pela determinação do número, localizações e tamanho dessas instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda que se estabelecem os caminhos pelos quais os produtos são direcionados ao mercado.

20 19 Decisões sobre estoque: referem-se à maneira pela qual os estoques serão gerenciados. Decisões sobre empurrar ou puxar a produção são tomadas neste ponto. Decisões sobre transportes: envolvem a seleção de modais, volume de cada embarque, rotas e programação, sendo que cada uma das áreas de decisão é inter-relacionada e a estratégia do transporte precisa ser planejada levando-se em conta o principio da compensação (trade-off) (BALLOU, 2006, p. 54) CUSTOS LOGÍSTICOS Conforme Ballou (1993, p. 19), Os custos logísticos são um fator-chave para estipular o comércio, já que quanto mais qualificado for um sistema logístico e menores forem seus custos de movimentação e armazenagem, mais livre será a troca de mercadorias e maior será a especialização do trabalho. O objetivo da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 21). Com isso, chega-se à análise de compensação (trade-off) apresentada na Figura 3. Tal análise constitui peça central para o escopo e o projeto do sistema logístico, pois leva ao conceito de custo total (BALLOU, 2006). A Figura 3 evidencia que escolher um sistema de transporte com base nas tarifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre é o melhor método (BALLOU, 2006, p. 57). Quanto melhor for o nível de serviço prestado ao cliente, menor será o número de clientes perdidos em decorrências de situações de falta de estoque, entrega lenta e inconfiável, e atendimento inadequado de pedidos. A análise da compensação consiste assim, em equilibrar os custos combinados de estoque-transporte em comparação com a contribuição que o nível de serviços proporcionados ao cliente tem para a lucratividade.

21 20 Figura 3 - Análise de Compensação Fonte: Ballou, 2006, p. 57 Na Figura 4 são apresentados exemplos adicionais de problemas logísticos em que a compensação de custos é a melhor indicação. Na Figura 4 (a) é ilustrado o problema da determinação do nível de serviço ao cliente. Neste caso, quanto melhor for o nível de serviços prestados aos clientes, menor será o número de clientes perdidos, sendo assim, a melhor compensação ocorre em algum ponto abaixo do serviço 100% ao cliente, pois o custo das vendas perdidas diminui com a melhoria dos serviços. Já na Figura 4 (b), são apresentadas as considerações econômicas básicas na determinação do número de pontos de estocagem em uma rede logística. Este problema consiste em equilibrar os custos combinados de estoquetransporte em comparação com a contribuição que o nível de serviços proporcionados aos clientes para lucratividade (BALLOU, 2006, p. 58). A Figura 4 (c) em contrapartida mostra o problema de estabelecer o nível do estoque de segurança. Mais uma vez, busca-se um equilíbrio entre os custos conflitantes, pois aumentar o nível médio de estoques também aumentará o custo de manutenção dos mesmos, enquanto os custos de transporte permanecem relativamente estáveis. Finalmente a Figura 4 (d) apresenta os aspectos básicos de uma programação de multiprodutos. Neste exemplo os custos de produção são afetados pela sequencia em que as mercadorias são produzidas e pelo tamanho do lote. A compensação entre estas duas variáveis ocorre no ponto em que os custos combinados de produção e estocagem podem ser minimizados (BALLOU, 2006, p. 59).

22 21 Figura 4 - Algumas compensações logísticas generalizadas Fonte: Ballou, 2006, p. 57 Entende-se, contudo, que o conceito de custo total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o resultado de uma determinada decisão logística (BALLOU, 2006, p. 59) TRANSPORTES Segundo Wanke e Fleury (2006, p. 409), O transporte de cargas é o principal componente dos sistemas logísticos das empresas. Sua importância pode ser medida por meio de, pelo menos, três indicadores financeiros: custo, faturamento e lucro. O transporte representa, em média, 64% dos custos logísticos, 4,3% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos. (FLEURY et al., 2006, p. 247). O transporte tem duas funções principais: movimentação e armazenagem de produtos (BOWERSOX; CLOSS, 2001):

23 22 Movimentação de produtos: o principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de origem até determinado destino minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 21). Produtos neste estágio são conhecidos com estoque em trânsito. Armazenagem de produtos: quando o espaço de depósito é limitado, a utilização dos veículos de transporte para guarda dos produtos torna-se uma opção viável. Este tipo de estocagem acaba envolvendo custos muito altos, porém pode ser justificado por uma perspectiva de melhor desempenho ou custo total. Além das funções principais, o transporte também é dividido em cinco modais citados abaixo. Cada modal possui características operacionais e estruturas de custos específicas que os tornam mais adequados para determinados tipos de produtos e de operações (BALLOU, 2006). Aquaviário: este modal é utilizado para mercadorias de grandes volumes/peso e para longas distâncias. Possui altos custos fixos (navio, operações nos terminais, tarifas portuárias, custo de carga e descarga) e baixos custos variáveis (combustível). Em geral é o modal com menor custo e velocidade. Rodoviário: segundo Vieira (2003, p. 103), a grande vantagem do transporte rodoviário de cargas é que ele permite o estabelecimento de rotas flexíveis e elimina a necessidade de transportes complementares. Normalmente é realizado em estradas de rodagem, também podendo ser nacional ou internacional. Os principais veículos utilizados são caminhões, carretas, cegonheiras e plataformas. É considerado um modal de alta frequência, disponibilidade (flexibilidade) e velocidade, ou seja, suas entregas são rápidas e confiáveis. Seu custo fixo é baixo (veículo), porém apresenta custos variáveis elevados (combustível, salários, manutenção, pedágios, impostos). Ferroviário: neste modal o meio de transporte utilizado é o trem. De acordo com Ballou (2006), o transporte ferroviário é apropriado para viagens de longo curso e de baixa/média velocidade e na maioria das vezes, é utilizado para transportar matérias-primas e produtos manufaturados de baixo custo. Possui alto custo fixo (trem, terminais, manutenção das vias) e baixos custos variáveis (combustível, salários, manutenção). Aéreo: este modal é mais indicado para mercadorias de alto valor e baixo peso/volume já que o transporte é feito por meio de aeronaves. Embora os custos de fretes sejam altíssimos, a rapidez com que a mercadoria chega a seu destino é a grande vantagem deste modal, porém devido aos atrasos e condições climáticas, é o modal menos confiável em termos de tempo médio de viagem. Seus custos fixos e variáveis são considerados altos.

24 23 Dutoviário: neste modal o transporte é realizado por meio de dutos. Segundo Silva (2004, p. 67), uma das vantagens reside na sua operacionalidade, que poderá ser ininterrupta no transporte das mercadorias, garantindo assim um custo variável reduzido em relação aos outros modais, sendo assim é o modal mais confiável, pois não há interrupções (BALLOU, 2006). A movimentação é lenta, porém acontece 24h por dia e sete dias por semana. Possui altos custos fixos (duto, terminais e equipamentos de bombeamento) e baixos custos variáveis (energia para movimentar, custos relacionados às operações de bombeamento). O transporte desempenha, contudo, um papel importante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta diretamente no tempo de entrega, na confiabilidade e na segurança dos produtos. Além disso, o transporte representa normalmente entre um e dois terços dos custos logísticos totais (BALLOU, 2006, p. 191) e reduzir os custos de transporte e melhorar os serviços ao cliente, descobrir os melhores roteiros para os veículos ao longo de uma rede de rodovias, ferrovias, hidrovias, ou rotas de navegação aérea a fim de minimizar os tempos e as distâncias constituem problemas muito frequentes na tomada de decisão (BALLOU, 2006, p. 191) TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS Atualmente, o Brasil tem como seu principal meio de transporte o sistema rodoviário (FELIPPES, 2009, p. 85). Pode-se dizer que esta abrangência se dá porque em geral os embarcadores fazem um arranjo contratual a fim de conseguir o serviço mais apto para atender suas necessidades e de seus clientes. Além disso, o transporte rodoviário de cargas proporciona entrega razoavelmente rápida e confiável para fretes tipo LTL (BALLOU, 2006, p. 155). Lima (2003), citado por Negri (2006, p. 414), entretanto, apresenta diversos direcionadores de custos relevantes ao custeio do transporte rodoviário de cargas, Além dos mais comuns, distância, volume e peso merecem destaque: a capacidade alocada aos clientes, à facilidade de manuseio do produto, a facilidade de acomodação, o risco inerente ao carregamento, a sazonalidade, o tempo em espera para carregamento e descarregamento e a existência de carga de retorno. No transporte rodoviário de cargas, o nível de serviço escolhido será aquele que oferecer os menores custos totais compatíveis com os objetivos dos serviços ao cliente e ao mesmo tempo, aquele que oferecer a rapidez e a confiabilidade desejada.

25 ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS Conforme Ballou (2006, p. 191). o transporte representa entre um a dois terços dos custos logísticos totais; por isso mesmo, aumentar a eficiência por meio da máxima utilização dos equipamentos e pessoal de transporte é uma das maiores preocupação do setor. Sendo assim, reduzir os custos do transporte, melhorar os serviços ao cliente e descobrir os melhores roteiros para os veículos a fim de minimizar os tempos e as distâncias, constituem problemas muito frequentes na tomada de decisão. O objetivo da roteirização de veículos é proporcionar um elevado nível (de serviço ou produto) aos clientes, mantendo os custos operacionais e de capital o mais baixo possível, respeitando algumas restrições: Completar a rota com os recursos disponíveis, assumindo o que foi estabelecido com o cliente; Obedecer aos limites estipulados em relação à jornada de trabalho dos motoristas e ajudantes; Obedecer às restrições de velocidade máxima e tamanhos de veículo em vias públicas, horários de carga/descarga, etc. Embora sejam muitas as variações dos problemas de roteirização, é possível reduzi-los a alguns modelos básicos. De acordo com Ballou (2006, p. 191): Existe o problema de encontrar uma rota ao longo de uma rede em que o ponto de origens seja diferente do ponto de destino. Há um problema similar sempre que se apresentam múltiplos pontos de origem e de destino. Mias complexo ainda é o problema de fazer itinerários quando os pontos de origem e destinos são o mesmo. Um ponto de origem e um ponto de destino: conhecido como o método do caminho mais curto. Também é considerada a técnica mais simples e direta. São levados em consideração os fatores de custos de distância e tempos ou combinação dos dois para resolução de problemas deste tipo. Um exemplo de problema de rota mais curta a é apresentado na Figura 5 por uma rede representada por ligações e nós, sendo os nós os pontos de conexão entre as ligações.

26 25 Figura 5 - Exemplo de Problema de Rota mais Curta Fonte: Adaptado de Ballou, 2006, p Pontos de origem e destino múltiplos: geralmente ocorre quando há mais de um vendedor, fábrica ou armazém para servir a mais de um cliente com o mesmo produto. Neste caso o problema está em combinar os destinos com as origens e encontrar as melhores rotas entre eles. O uso de algoritmo de programação linear do método de transporte é frequentemente aplicado a este tipo de problema. Um exemplo de problema de pontos de origem e destino múltiplos é apresentado na Figura 6. Figura 6 - Exemplo de problema de origem e destinos múltiplos Fonte: Ballou, 2006, p. 196.

27 26 Pontos de origem e destino coincidentes: também conhecido como o problema do caixeiro viajante, pois a viagem só é considerada completa após o retorno do veículo ao ponto de partida. O objetivo é achar a sequência na qual os pontos visitados minimizam a distância ou o tempo total de viagem. São exemplos deste problema: Entrega de bebidas em bares e restaurante; Suprimento e transporte dinâmico de combustíveis; Recolhimento de sobras em restaurantes; Recolhimento e transbordo de lixo; Roteiro de transporte escolar; Entrega de jornais; Milk pick-up ou Milk Run e gerenciamento de estoque. Ballou (2006, p. 199) ainda afirma que a roteirização e programação de veículos (RPV) é uma extensão do problema básico de roteirização ( problema do caixeiro viajante ). São considerados princípios para uma boa roteirização e programação: 1. Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas entre sí; 2. Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos concentrados; 3. Construir rotas da parada mais distante do depósito; 4. A sequência das paradas em uma rota rodoviária deve formar um padrão de gota-d água ou lágrima; 5. As rotas mais eficientes são construídas usando os maiores veículos disponíveis; 6. As coletas devem ser combinadas com as rotas de entrega, ao invés de serem deixadas para o final das rotas; 7. Paradas isoladas de um agrupamento de rota são boas candidatas para um meio alternativo de entrega; 8. Janelas de tempo estreitas devem ser evitadas. Conclui-se que uma boa roteirização de veículos pode melhorar o nível de serviço prestado ao cliente, porém para que isto aconteça, faz-se necessário analisar além dos transportes, algumas variáveis como, por exemplo, a extensão do tempo em que o produto está em trânsito e análise do número de embarques que um veículo pode realizar num determinado período de tempo (BALLOU, 2006).

28 27 3. METODOLOGIA Este capítulo apresentará a classificação e a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa, bem como, os procedimentos empregados para a obtenção e análise de dados para o desenvolvimento deste trabalho CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Segundo Gil (2002), a pesquisa é definida como sendo um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos, ou seja, é requerida quando não se dispõe de informações suficientes para responder ao problema, ou então, quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionado ao problema. Gil (2002) ainda afirma que as pesquisas podem ser classificadas quanto a seus objetivos e quanto aos procedimentos técnicos utilizados para desenvolvê-la. O presente trabalho apresentará, contudo, uma pesquisa de caráter Exploratório, pois tem a finalidade de proporcionar maior familiaridade ou conhecimento do problema, de modo que envolve o levantamento bibliográfico para aprofundamento do tema. A pesquisa, também é classificada como um Estudo de Campo, já que busca aprofundamento de uma realidade específica através da observação direta das atividades do tema estudado, e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações sobre a realidade em questão ETAPAS DA PESQUISA Conforme evidenciado na Figura 7, a metodologia para desenvolvimento deste trabalho é dividida em quatro etapas descritas a seguir: Pesquisa Exploratória: nesta etapa é realizado o levantamento bibliográfico dos conceitos de logística e gestão de transportes a fim de ampliar os conhecimentos sobre procedimentos logísticos da empresa em estudo. Estudo de Campo: de acordo com Gil (2002), no estudo de campo, o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada importância de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta com a situação de estudo. Nesta etapa

29 28 foram realizadas a análise do cenário atual da empresa através do levantamento de tabelas de fretes e lista de fornecedores, entrevistas com pessoas mais familiarizadas ao processo, com o objetivo de reunir maior qualidade de informações possíveis para o diagnóstico da situação atual e proposta de melhoria. Análise de Dados: esta etapa apresenta a análise dos dados coletados com as informações relevantes no processo de resolução do problema. Proposta de melhoria: a partir da pesquisa exploratória, da análise e coleta de dados, foram propostas melhorias para o processo em estudo. Nesta última etapa, também são apresentados os resultados esperados das propostas sugeridas. Figura 7 - Etapas da Pesquisa 1ª Etapa Pesquisa Exploratória 2ª Etapa Estudo de Campo 3ª Etapa Análise de Dados Proposta de Melhoria 4ª Etapa Resultados Esperados Fonte: Autor.

30 29 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO O presente capítulo consiste no desenvolvimento deste trabalho, integrando as etapas de apresentação da empresa e do problema que motivou o estudo, análise e proposta de melhoria com base nos conceitos fornecidos pelos autores apresentados e dados coletados no estudo de campo APRESENTAÇÃO DA EMPRESA O estudo foi realizado em uma empresa multinacional fabricante de compressores herméticos e soluções para refrigeração. Fundada na década de 70 no estado de Santa Catarina, começou sua produção com o objetivo inicial de suprir a indústria brasileira de refrigeradores, já que até então, o mercado dependia exclusivamente da importação de compressores. Na mesma década iniciou suas atividades de exportação e devido à forte inovação e autonomia tecnológica, ainda nesta mesma década já tinha os produtos comercializados nos cinco continentes. Nos primeiros anos da década de 90, deu início ao processo de abertura de bases produtivas fora do Brasil e com tal estrutura global de vendas ampliada, atingiu a liderança mundial com um estimado de 25% sobre o mercado mundial. Nos anos 2000 passou por uma junção, mudando sua razão social, porém opera de forma independente, dada à peculiaridade de seus negócios, liderança tecnológica, excelência operacional e a sustentabilidade que são alguns dos pilares que garantem seu diferencial sobre outras importantes empresas do mercado mundial. Ao longo dos mais de 40 anos desde sua criação, conta com mais de 10 mil colaboradores nas plantas e escritórios que estão distribuídos nos continentes da América do Sul, América do Norte, Europa e Ásia. Sua maior fábrica, contudo, continua sendo a de sua criação localizada no Estado de Santa Catarina, onde possui quatro unidades fabris cujas especialidades são: Fábrica 1: compressores. Fábrica 2: fundição. Fábrica 3: componentes para compressores e montagem de sistemas de refrigeração.

31 30 Fábrica 4: desenvolvimento e comercialização de controles eletrônicos. Ao todo, a empresa também possui uma capacidade produtiva superior a 30 milhões de compressores ao ano e já obteve um total de cartas-patentes. Tais números foram alcançados, pois para garantir a qualidade, confiabilidade e alta tecnologia de seus produtos a mais de 80 países, conta com uma estrutura moderna, laboratórios de ponta, um time talentoso e busca as melhores práticas em seu processo produtivo. Além disso, todas as suas fábricas no mundo possuem certificações internacionais de qualidade, meio ambiente, gestão de substâncias nocivas, de saúde e segurança DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DO PROBLEMA O item 4.2 apresentará a análise da situação atual do centro de custo do setor de Logística da empresa em estudo, em especial das Fábricas 1 e 2 e tem por objetivo identificar as principais fontes de desperdícios para auxilio na proposta de melhoria para os processos logísticos atuais. Ressalva-se ainda que a delimitação do local de estudo deu-se devido à proximidade do mesmo ao autor para a realização do estudo de campo, bem como da relevância econômica nestes locais ANÁLISE DOS GASTOS EM 2013 Inicialmente foi feita a análise do relatório financeiro das contas pagas em 2013 relacionadas aos custos logísticos, como evidenciado na Figura 8, onde foram identificados os seguintes gastos do centro de custo da logística: Fretes e carretos: neste item, o termo frete é atribuído para o transporte rodoviário nacional realizado fora dos limites geográficos do município de origem. Já o termo carreto é atribuído ao transporte de bens dentro do perímetro urbano da cidade onde se situa a empresa. Aluguéis de empilhadeiras: neste item estão inclusos os alugueis de empilhadeiras, baterias e outros transportes para movimentação e armazenagem de materiais internos. Serviços externos: estes gastos estão relacionados à contratação de serviço para instalação ou manutenção de ar condicionado, limpeza anual do escritório, manutenção de impressora entre outros serviços prestados ao setor. Outros: nesta conta está inclusa a compra de material de expediente.

32 31 Figura 8 - Total de Gastos Logísticos em 2013 Total de Gastos Logística 14% 4% Fretes e Carretos 46% Aluguéis de empilhadeiras Serviçios Externos 36% Outros Fonte: Autor. Com a análise da Figura 8, observa-se que 46% das contas pagas em 2013, referem-se somente ao serviço de Fretes e Carretos. Como se pode notar, o principal gasto do centro de custo da Logística está associado à conta de Fretes e Carretos GASTOS COM FRETES E CARRETOS Com o objetivo de obter maiores detalhes da conta de Fretes e Carretos apresentada no item 4.2.1, foi analisado novamente relatório financeiro da empresa. Assim, conforme a Figura 9 foi possível observar que de um total de doze transportadoras, apenas a Transportadora A foi responsável por 64% dos pagamentos realizados para a conta de Fretes e Carretos, ou seja, no ano de 2013 de um total de R$ ,86 pagos às transportadoras para as operações nacionais, apenas a Transportadora A foi responsável pelo recebimento equivalente à R$ ,83.

33 32 Figura 9 Gráfico de Pareto dos gastos com Fretes e Carretos por transportadora R$ ,00 R$ ,00 Gastos com Fretes e Carretos 79% 93% 100% 100% 90% 80% R$ ,00 64% 70% 60% R$ ,00 R$ ,00 50% 40% 30% Total % Acumulada R$ ,00 20% 10% R$ - Transportadora A Transportadora B Transportadora C Outros (9) 0% Fonte: Autor. Com a identificação da Transportadora A como maior fonte dos fretes pagos na conta de fretes e carretos, foi necessária a análise dos principais subcentros de custo da logística para a averiguação da causa raiz destes gastos. Com tal análise chegou-se a conclusão, como apresentado na Figura 10, de que a Fábrica 3 é a que mais utiliza os serviços da Transportadora A para suas operações logísticas, seguida das Fábricas 2 e 1 respectivamente. Figura 10 - Conta de Fretes e Carretos para Transportadora A Total Conta de Fretes e Carretos 41% 20% 39% Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3 Fonte: Autor.

34 OPERAÇÕES FÁBRICA 2 Considerando que a Fábrica 3 está fora do campo de atuação do autor e que a Fábrica 2 representa 39% dos custos logísticos da empresa, foi escolhida então a Fábrica 2 para realização do estudo de campo. Como evidenciado na Figura 12, atualmente a Fábrica 2 possui três veículos dedicados da Transportadora A para a realização de duas operações: Operação 1 (Fábrica 2 Terceiros): seu itinerário ocorre entre a Fábrica 2 e os terceiros, de forma que o veículo inicia sua rota na Fábrica 2 com o carregamento dos produtos a serem beneficiados, dirige-se à empresa terceira que realizará o beneficiamento das peças e retorna para a Fábrica 2 com produtos já beneficiados; Operação 2 (Interplantas): seu itinerário ocorre entre a Fábrica 2 e a Fábrica 1, de modo que o veículo sai da Fábrica 2 com as peças beneficiadas anteriormente nos terceiros, digere-se à Fábrica 1 para deixar estas peças e retorna à Fábrica 2 com containers vazios (embalagens vazias utilizadas para transportar as peças). Os detalhes de cada operação são assim apresentados: Operação 1: Itinerário Fábrica 2 Terceiros Fábrica 2 Para esta operação são utilizados dois veículos dedicados que realizam no total entre cinco a dez viagens ao dia, de tal modo que cada veículo sai da Fábrica 2 com o produto a beneficiar e retorna à mesma com produto já beneficiado. Neste caso, a escolha do tipo de veículo dependerá do peso e do volume do material destinado aos terceiros e podem ser comportados em uma carreta simples ou em um truck: a) Uma carreta simples: capacidade de 27 ton e seguintes dimensões: Comprimento x Largura x Altura: 13,50 m x 2,45 m x 2,60 m. b) Um truck: capacidade de 15 ton e seguintes dimensões: Comprimento x Largura x Altura: 8,20 m x 2,50 m x 2,65 m. Cada viagem dura em torno de 1h30min (transit time + tempo de carga e descarga).

35 34 O percurso pode ser realizado em sete empresas terceirizadas. As distâncias entre a Fábrica 2 à cada terceiro bem como o tempo de viagem são apresentados na Figura 11. Figura 11 - Distância geográfica das empresas Terceirizadas Fonte: Autor. O frete é pago por viagem conforme valores demonstrados na Tabela 1. Tabela 1 - Valor de Frete Fornecedor Valor do frete por viagem F1 R$ 35,00 F2 R$ 35,00 F3 R$ 50,00 F4 R$ 35,00 F5 R$ 35,00 F6 R$ 72,00 F7 R$ 72,00 Fonte: Autor. Operação 2: Itinerário Fábrica 2 Fábrica 1 Fábrica 2 (distância de 7 km) Para esta operação é disponibilizada diariamente uma carreta simples com capacidade de 27 ton que realiza entre cinco a seis viagens ao dia, de modo que o

36 35 veículo sai da Fábrica 2 com material beneficiado destinado à Fábrica 1 e retorna à Fábrica 2 com containers vazios (embalagens vazias utilizadas para transportar as peças). Para a realização desta operação a demanda da Fábrica 1 é programada no dia anterior (D-1). Para a Operação 1, o valor do frete custa R$100,00 e é fixo para cada viagem casada (viagem completa ida e volta - o veículo deixa o material na Fábrica 1 e retorna à Fábrica 2 com as embalagens vazias). Observações: a) Conforme fluxo ilustrado na Figura 12, para a Operação 1, os produtos são carregados na Fábrica 2, descarregados nos terceiros, em sequência os produtos já beneficiados são carregados e voltam para a Fábrica 2 onde ocorre nova descarga. Após registro da nota fiscal, conferência da mercadoria e baixa no inventário, é realizada a carga dos produtos beneficiados em outro veículo para realização da Operação 2 ; Figura 12 Volume anual de transporte para a Operação 1 e Operação 2 Containers vazios ,86 t Fábrica 2 Operação 1 4 Operação ,55 t ,14 t Terceiros Fábrica 1 Operação 1 Operação 2 Fonte: Autor.

37 36 b) Em 2013 durante o processo de beneficiamento do material em posse dos terceiros, ocorreu 1% (508,72 ton) de perda do mesmo; c) ,24 ton (30%) dos produtos beneficiados que retornaram à Fábrica 2 foram destinados à exportação; d) Em 2013 a Fábrica 2 teve em seu inventário 1.373,35 ton de material estocado; e) As operações da Fábrica 2 ocorrem em dois turnos: 5h30 às 13h30 e 13h30 às 22h; f) O transporte do material, tanto para a Operação 1, quanto para a Operação 2, pode ser realizado utilizando-se três tipos de containers: Container F4: pesa 120 kg e tem capacidade de transporte de até kg para blocos. Dimensões (comprimento x largura x altura): 100 cm x 150 cm x 100 cm. Container F1: pesa 80 kg e tem capacidade de transporte de até 800 kg para blocos ou kg de eixos. Dimensões (comprimento x largura x altura): 80cm x 100 cm x 65 cm. Container RCO: pesa 45 kg e tem capacidade de transporte de até 600 kg para eixos. Dimensões (comprimento x largura x altura): 60 cm x 40 cm x 80 cm; g) A carga e descarga nas Fábricas 1 e 2 e nos terceiros duram em torno de 30 min cada e são realizadas por um operador por turno com o auxílio de uma empilhadeira PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA Tendo em vista que a roteirização de veículos tem por objetivo proporcionar um elevado nível de serviço ou produto aos clientes, mantendo os custos operacionais e de capital o mais baixo possível, como melhoria ao problema em estudo, propõe-se a triangulação (ou junção) das operações entre as Fábricas 1 e 2 e os terceiros. Assim, conforme a Figura 13 ao invés de o veículo retornar para a Fábrica 2 com os produtos beneficiados nos terceiros, o mesmo deverá dirigir-se para a Fábrica 1 para realizar descarga do material e retornar para a Fábrica 2 com os containers (embalagens vazias remanescentes). Quando, porém, os produtos beneficiados forem destinados à exportação ou ao estoque, os veículos devem retornar a Fabrica 2 conforme operação atual. Para a formulação desta proposta também foi levado em consideração os princípios para uma boa roteirização e programação de veículo onde:

38 37 Os veículos serão carregados com volumes destinados a paradas próximas entre sí; A capacidade dos veículos será utilizada sempre em seu máximo; Toda a vez que ocorrer a descarga de um produto também ocorrerá nova carga para entrega no próximo destino; Foram consideradas janelas de tempo para a realização das operações; Como as paradas na Fábrica 2 para suprimento do estoque e material destinado à exportação foram identificadas como paradas isoladas de um agrupamento de rota, foi então estabelecido um meio alternativo de entrega para este caso. Figura 13 Comparação entre Situação Atual e Futura Situação Atual Situação Futura Containers vazios ,86 t Containers vazios ,86 t 4 Operação 2 Fábrica ,55 t Operação ,14 t Terceiros 3 Fábrica ,59 t 2 Terceiros Fábrica ,55 t Fábrica 1 Operação 1 Operação 2 Proposta Retorno exportação/estoque Fonte: Autor RESULTADOS ESPERADOS Com a proposta de melhoria nas operações da Fábrica 2, foi estimado redução de custo nos fretes pagos à Transportadora A, bem como melhoria da operação com a redução de um operador e contratação de hora extra. Os tópicos 4.4.1, e apresentarão detalhadamente qual será a redução de custo para cada operação bem como considerações sobre a proposta apresentada.

39 FRETES A análise dos relatórios financeiros e das notas fiscais envolvidas nas operações da Fábrica 2, mostrou que em 2013 foram gastos R$ ,00 para a contratação dos serviços da Transportadora A. Deste montante, R$ ,00 (Tabela 2) foram destinados à Operação 1 (Fábrica 2 - Terceiros) e R$ ,00 (Tabela 3) destinados à Operação 2 (Interplantas). Tabela 2 - Demonstrativo dos pagamentos referentes à Operação 1 Ida Retorno Custo dos Fretes Mês Truck Carreta Peso (Kg) Truck Carreta Peso (kg) Valor Ida Valor Retorno Valor Total Subtotal Janeiro , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Fevereiro , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Março , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Abril , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Maio , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Junho , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Julho , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Agosto , ,00 R$ ,00 R$ 9.695,00 R$ ,00 Subtotal Setembro , ,00 R$ 6.551,00 R$ 5.730,00 R$ ,00 Subtotal Outubro , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal Novembro , ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Subtotal dezembro , ,00 R$ ,00 R$ 9.267,00 R$ ,00 Peso Total (t) , ,14 Total Fretes 2013 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Fonte: Autor. Operação 1: Fábrica 2 -Terceiro - Fábrica 2 Tabela 3 - Demonstrativo dos pagamentos referentes à Operação 2 Operação 2: Fábrica 2 - Fábrica 1 - Fábrica 2 Mês Quantidade de Viagens Média de viagens dia Peso transportado (Kg) Peso médio por viagem Valor Pago Janeiro 138 6, , ,33 R$ ,00 Fevereiro 118 5, , ,77 R$ ,00 Março 129 6, , ,71 R$ ,00 Abril 127 5, , ,46 R$ ,00 Maio 112 5, , ,49 R$ ,00 Junho 113 5, , ,40 R$ ,00 Julho 125 5, , ,78 R$ ,00 Agosto 116 5, , ,44 R$ ,00 Setembro 113 5, , ,80 R$ ,00 Outubro 136 5, , ,48 R$ ,00 Novembro 119 5, , ,07 R$ ,00 Dezembro 116 5, , ,37 R$ ,00 Peso Total (t) ,55 Total R$ ,00 Fonte: Autor. A proposta para a melhoria deste processo inclui a junção das operações 1 e 2 de modo em que se utilize um mesmo veículo para levar da Fábrica 2 os produtos para beneficiamento nos terceiros e encaminhar os produtos já beneficiados diretamente para a Fábrica 1. Como

40 39 evidenciado na Figura 14, não se pode, porém, considerar 100% desta operação, pois conforme análise, 30% dos produtos beneficiados são destinados à exportação e aproximadamente 3% serve como estoque de segurança, portanto estes ainda deverão retornar à Fábrica 2. Figura 14 - Proposta de Situação Futura ,86 t Containers vazios 3 Fábrica ,59 t 2 Terceiros Fábrica ,55 t Proposta Retorno exportação/estoque Fonte: Autor. Conforme Tabela 4, observa-se que com a junção das operações 1 e 2 nas condições descritas, será possível ter uma redução de R$ R$ ,33, ou seja, é possível reduzir 22% do valor do frete pago atualmente. Tabela 4 - Ganho em Fretes Operação Descrição 2013 Proposta Ganho Operação 1 Frete de ida da Fábrica 2 para terceiros R$ ,00 R$ ,00 R$ - Frete que retorna dos terceiros para a Operação 1 Fábrica 2 R$ ,00 R$ ,67 R$ ,33 Operação 2 Frete de ida da Fábrica 2 para Fábrica 1 e retorno para a Fábrica 2 R$ ,00 R$ - R$ - Frete de ida dos Terceiros para a Fábrica Operação 2 1e retorno para a Fábrica 2 R$ - R$ ,00 R$ - Total R$ ,33 Fonte: Autor.