MATHEUS SANTANA DA SILVA GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE
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1 MATHEUS SANTANA DA SILVA GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE LONDRINA PR 2016
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3 MATHEUS SANTANA DA SILVA GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Bacharelado em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Prof(a). Dr(a). Rodolfo Miranda de Barros LONDRINA PR 2016
4 Matheus Santana da Silva GAIA Modelo de Maturidade para Aquisição de Software/ Matheus Santana da Silva. Londrina PR, p. : il. (algumas color.) ; 30 cm. Orientador: Prof(a). Dr(a). Rodolfo Miranda de Barros Universidade Estadual de Londrina, Palavra-chave1. 2. Palavra-chave2. I. Orientador. II. Universidade xxx. III. Faculdade de xxx. IV. Título CDU 02:141:005.7
5 MATHEUS SANTANA DA SILVA GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Bacharelado em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação. BANCA EXAMINADORA Prof(a). Dr(a). Rodolfo Miranda de Barros Universidade Estadual de Londrina Orientador Prof. Dr. Segundo Membro da Banca Universidade/Instituição do Segundo Membro da Banca Prof. Dr. Terceiro Membro da Banca Universidade/Instituição do Terceiro Membro da Banca Prof. Ms. Quarto Membro da Banca Universidade/Instituição do Quarto Membro da Banca Londrina PR, 05 de setembro de 2016
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7 Este trabalho é dedicado às crianças adultas que, quando pequenas, sonharam em se tornar cientistas.
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9 AGRADECIMENTOS
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11 SILVA, M. S.. GAIA Modelo de Maturidade para Aquisição de Software. 47 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Ciência da Computação) Universidade Estadual de Londrina, Londrina PR, RESUMO O processo de aquisição de um produto ou serviço dentro de uma organização é extremamente importante, e quando não é feito de maneira adequada, pode gerar sérios problemas. Com a aquisição de produtos de software não é diferente, pois uma aquisição mal feita pode gerar inúmeros problemas, como atrasos em contratos vigentes ou até mesmo dependência da empresa contratada para codificar o produto. O seguinte trabalho propõe um modelo de maturidade para aquisição de software, que possa garantir a uma organização com nível de maturidade adequado, uma aquisição com qualidade, utilizando como base as práticas descritas nos frameworks CobiT 5 e ITIL, e promovendo sempre um processo de melhoria contínua dentro do modelo. Palavras-chave: Modelo de Maturidade. Aquisição de Software.
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13 SILVA, M. S.. GAIA Maturity Model for Software Acquisition. 47 p. Final Project (Bachelor of Science in Computer Science) State University of Londrina, Londrina PR, ABSTRACT The software acquisition process of a product or service inside a organization is extremely important, and when it is not done properly, can generate countless problems for the organization. With the software acquisition is no different, because one bad acquisition can generate countless problems, like delays in existing contracts or the dependence of the company hired to code the product. This work proposes a maturity model for software acquisition, that can ensure that one organization, that have an appropriate maturity level, a good acquisition, using the practices described in CobiT 5 and ITIL and promoting a continuous improvement process inside the model. Keywords: Maturity Model. Software Acquisition.
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15 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Governança de TI Figura 2 Modelo de Maturidade de Aquisição de Software Figura 3 Análise de Viabilidade Figura 4 Gerenciamento de Subprocesso Figura 5 Gerenciamento de Demandas Internas Figura 6 Processo de Melhoria Contínua Figura 7 Gerenciamento de Riscos
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17 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Modelos de Aquisição de Software
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19 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ITIL CobiT TI escm-cl Information Technology Infrastructure Library Control Objectives For Information end Relatet Technology Tecnologia da Informação esourcing Capability Model for Client Organizations escm-cl
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21 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Governança e Gestão de TI Gerenciamento de Aquisições Trabalhos Correlatos GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE Gerenciamento de Demandas Gerenciamento de Riscos PRÓXIMOS PASSOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES 39 APÊNDICE A QUISQUE LIBERO JUSTO ANEXOS 43 ANEXO A MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM Trabalhos Publicados pelo Autor
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23 21 1 INTRODUÇÃO Com o passar dos anos, o volume de informação gerado pelas empresas tem crescido cada vez mais, e paralelo a isso, a importância que as organizações tem dado a ela, transformando assim a TI em uma área fundamental para o desenvolvimento e a competitividade da organização perante o mercado, e trazendo a necessidade de se criar mecanismos para auxiliar as organizações a lidarem com a informação de forma a potencializar o seu uso. Diante disso, surgem a Governança e a Gestão TI, onde a Governança tem suas origens na Governança Corporativa, que atua como um facilitador dentro da organização, aninhando as práticas de TI aos objetivos estratégicos da empresa e utilizando a informação como um importante instrumento para a tomada de decisão. Já a Gestão de TI, tem como objetivo ser um facilitador a Governança, gerindo os processos que envolvem TI dentro da organização. Diante de todo este cenário, onde a TI se tornou um importante ativo dentro das organizações, fez-se necessário o surgimento de vários modelos, frameworks e processos que guiam e auxiliam o trabalho da Governança de TI, como o ITIL[1], COBIT[2], ISO 12207[3], o MPS-BR[4], ou ainda modelos que cobrem um único processo dentro da governança, como o PraTICo[5], que é focado no processo de aquisição de software para órgãos públicos. O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento de um modelo de maturidade de aquisição de software que esteja alinhado aos preceitos do COBIT e do ITIL, além de promover a melhoria contínua do processo de aquisição, utilizando algumas práticas de metodologias ágeis de gerenciamento de projeto, como o Scrum e o SAFe, afim de tornar o processo de aquisição cada vez mais eficaz.
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25 23 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Governança e Gestão de TI Segundo [2], organizações existem para criar valor, ou seja, alcançar os objetivos para os seus Stakeholders com um bom custo e otimizando os riscos,o que implica na busca por formas de alcançar este objetivo, o que muitas vezes pode ser complicado, pois uma mesma organizações tem inúmeros Stakeholders, que muitas vezes tem visões diferentes sobre como criar valor para a organização, sendo papel da Governança Coorporativa a negociação e as decisões a esse respeito. De acordo com [6], a Governança Coorporativa pode ser descrita como a atividade que a alta direção realiza com o intuito de dirigir, monitorar e incentivar, buscando assim alinhar os interesses da organização com boas práticas e recomendações, gerando valor e aumentando a longevidade da empresa, e sempre levando em consideração que cada organização opera sobre um contexto diferente, que é determinado por mercado, setor, cultura, inclinação a riscos, etc., sendo papel da Governança Coorporativa se adaptar a estes fatores. Com o crescimento do número de informações geradas pelas empresas, tornou-se necessário novas formas para o processamento das mesmas, com o objetivo de ajudar na tomada de decisão, e neste cenário, a área de TI, que muitas vezes era encarada como apenas uma fonte de gastos, se tornou uma área extremamente importante dentro de qualquer organização, pois através dela é possível extrair e processar informações, gerando conhecimento e ajudando na tomada de decisão. A Governança de TI surgiu desta necessidade, e segundo [2], garante que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas, a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados, definindo a direção através de priorizações, tomadas de decisão e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos estabelecidos. Ainda segundo [2], podemos definir a Gestão de TI como a responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança, a fim de atingir os objetivos corporativos, funcionando então, como um facilitador para a Governança de TI, que por sua vez exerce o mesmo papel dentro da Governança Corporativa, englobando assim todos os processos que se utilizem de TI dentro da organização. A Figura 1 ilustra a relação da Governança Corporativa, da Governança de TI e da Gestão de TI:
26 24 Figura 1 Governança de TI 2.2 Gerenciamento de Aquisições Segundo [7],o Gerenciamento de Aquisições é o processo de identificar o que deve ser adquirido fora da organização, e gira em torno de 4 elementos básicos: A aquisição é necessária?; O que adquirir; Quanto adquirir; Quando adquirir. podendo, segundo [8], ser dividido em: Identificação do que adquirir; Solicitação de proposta; Seleção de fornecedores; Negociação do contrato; Administração do contrato; Encerramento do contrato; Manutenção do contrato. O Gerenciamento de aquisições é um processo extremamente importante dentro de uma organização, pois se não for feito de forma adequada, pode acarretar em inúmeros prejuízos, que podem ser desde financeiros, como o atraso de um contrato e então as suas
27 25 sanções legais, ou marketing e etc.. Uma característica extremamente importante que deve ser destacada dentro deste processo, é que o mesmo deve ser capaz de se adaptar a diferentes organizações e aquisições, por isso a necessidade de modelos que guiem a aquisição de diferentes tipos de produtos e serviços, haja visto que a aquisição dos mesmos se dá de formas diferentes, tendo parâmetros diferentes na escolha de fornecedores, e principalmente na escolha do produto. Além de tudo isso, ainda é necessário levar em consideração o fato de cada organização possuir uma cultura, um mercado, inclinação a riscos, e etc., sendo que o processo de aquisição deve se adaptar e lidar com tudo isso da forma mais eficiente possível. Em se tratando de software, esse cenário não é diferente. Segundo [9], os problemas mais comuns na aquisição de software são o custo, os prazos de entrega e os resultados satisfatórios, que podem ser facilmente evitados com o uso de algum modelo que auxilíe a aquisição de software. A Tabela 1 mostra alguns dos modelos e práticas mais adotados quando se trata de aquisição de software: Tabela 1 Modelos de Aquisição de Software. (Fonte: ) Modelo/Boa Prática MPS-BR ISO escm-cl Descrição O MPS-BR se baseia na ISO e na norma IEEE STD 1062 para o processo de aquisição de software, definindo uma série de práticas a serem seguidas durante o processo de aquisição, além de documentos a serem gerados durante todo o processo. É importante salientar que o processo de aquisição é um dos primeiros a ser implantados, já no nível F, evidenciando assim o quão importante é este processo dentro de uma organização. É uma norma internacional lançada em 1995, e que teve sua última revisão em 2013, que acompanha o software em todo o seu ciclo de vida, ajudando as organizações a entender melhor o seu papel dento deste ciclo O escm-cl é um modelo desenvolvido pela ITSQC, na Carnege Mellon University, em conjunto com diversas outras instituições, que oferece uma série de práticas que vão desde a comparação entre fornecedores, até a análise de viabilidade e riscos de um determinado fornecedor, passando por todo o processo de auisição de software, tanto do lado do cliente, como do lado do fornecedor de produtos de software.
28 26 Ainda existem aqueles modelos voltados a um tipo de organização específica, como é o caso de [11], [5], voltados especificamente a órgãos e organizações públicas brasileiras. 2.3 Trabalhos Correlatos Os modelos de aquisição são ferramentas extremamente úteis para qualquer organização, em se tratando de qualquer área. Ná aquisição de software não é diferente, haja visto que cada vez mais a TI tem se tornado um ativo dentro de qualquer organização. Os modelos de aquisição de software são extremamente importantes, pois através deles as organizações conseguem realizar uma melhor aquisição, levando em consideração inúmeros fatores que podem contribuir ou não para o sucesso do uso do software. Existem inúmeros trabalhos que tratam deste tema, alguns apontando a necessidade do uso destas normas dentro das organizações, principalmente públicas, como em [12], e alguns propondo novos modelos, como é o caso de [5], voltado a aquisição de software do estado de Minas gerais, sendo o modelo proposto especificamente para o setor público.
29 27 3 GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DE SOFTWARE O modelo proposto neste trabalho, tem como objetivo ajudar organizações públicas e privadas o processo de aquisição de software, trabalhando desde a captura das demandas de software até o encerramento do contrato, mantendo sempre um processo de melhoria contínua dentro do modelo. Como pode ser visto na Figura 2, o modelo é dividido em 9 diferentes processos: Especificação do software; Escolha do tipo de aquisição; Seleção de fornecedores; Negociação do contrato; Administração do contrato; Encerramento do contrato; Manutenção do contrato; Gerenciamento de demandas; Gerenciamento de riscos. Figura 2 Modelo de Maturidade de Aquisição de Software Gerenciamento de Demandas Este processo é o responsável por toda a coleta e avaliação das demandas da organização, desde a coleta de demandas até a escolha de qual será contratada, além de todo o processo de melhoria contínua do modelo. Na na etapa de coleta de demandas, é eleito um time para cuidar dos processos de aquisição, ficando estes responsáveis pela coleta das demandas, que vem da alta direção
30 28 e também como sugestões dos colaboradores, haja visto que estes tem uma visão mais completa sobre as atividades do dia a dia da organização. A partir desta etapa, uma lista de demandas é gerada e então o Kanbam de demandas da organização é atualizado. Se houverem novas demandas, começam as fases de análise, caso contrário, a procura por novas demandas continua. O processo de análise é composto por 3 outros subprocessos: Análise de demandas; Análise de viabilidade; Análise de riscos. Cada uma levando em consideração um aspecto diferente, mas extremamente importante na escolha como um todo. A análise de demandas leva em consideração todos os documentos produzidos até o momento, também levando em conta documentos gerados por processos anteriores. A partir disso, fornece um relatório para as etapas subsequentes. As análises de risco e viabilidade ocorrem em paralelo, e são extremamente importantes dentro do processo de aquisição.a análise de risco, consiste na análise da documentação gerada até o momento, e então em uma análise swot e a confcção de um gráfico burndown de riscos. A análise de viabilidade, que pode ser vista na Figura 3, consiste em duas etapas distintas. Primeiro uma análise do problema em sí, e se o mesmo pode ser resolvido apenas mudando o processo interno da empresa. Se o problema não puder ser resolvido de forma simples, então é feito todo o estudo padrão de viabilidade da aquisição, focando em pessoal, recursos e valor. Figura 3 Análise de Viabilidade A análise do processo é de extrema importancia dentro do modelo, pois permite a organização analisar todo o processo que envolve a demanda e então poder perceber se
31 29 é realmente necesssário realizar uma aquisição para atende-la, ou se somente mudando o processo interno, é possível melhorar o seu desempenho, evitando assim uma compra. Continuando o processo de gerenciamento de demandas, temos as fases de ranking e de escolha das demandas. O rank começa com a escolha dos critérios de avaliação, sendo então gerada uma lista com o ranking das demandas. O processo de escolha se utiliza desta lista, enviando então a demanda escolhida para o início do modelo, como pode ser visto na Figura 1. Os dois processos que restam, Melhoramentos e o Gerenciamento de subprocessos, são também processos contínuos dentro do modelo. Ambos tem inspiração nos métodos de controle e aprimoramento das metodologias ágeis, principalmente o Scrum [13] e o SAFe [14]. O gerenciamento do subprocesso, como pode ser visto na Figura 4, é responsável por avaliar o progresso das demandas em andamento, pelas reuniões de acompanhamento e também pela análise do custo X beneficio. Figura 4 Gerenciamento de Subprocesso A análise de progresso, tem como objetivo analisar as demandas já entregues, atualizando o Kanbam para que todos possam acompanhar o progresso de cada processo, melhorando a comunicação e também a disseminação de informação dentro da organização. Além destas tarefas, esta etapa também é responsável pela geração de dados qualitativos e quantitativos a respeito das aquisições feitas pela organização, dados estes que serão usados nos processos de aprimoramento do modelo. As reuniões são inspiradas nas reuniões diárias do Scrum [13], e tem como objetivo mostrar como o processo tem caminhado e quais os empecilhos encontrados pelos membros da equipe em realizar os seus trabalhos. Isso é extremamente importante, pois permite corrigir pequenas falhas que podem acabar gerando um prejuízo maior se deixadas de lado. As reuniões não precisam ser diárias, ficando a cargo de cada organização definir um prazo específico para a realização das mesmas, sendo recomendado que sejam feitas
32 30 pelo menos uma vez por semana, até que a empresa adquiria um certo grau de maturidade. O gerenciamento de demandas, inspirado no gerenciamento de portifólio do SAFe [14] e que pode ser visto na Figura 5, é uma das partes mais importantes dentro do gerenciamento de subprocessos, pois ele analiza o custo benefício das demandas mais recentes em relação as demandas em andamento, comparando se é mais vantajoso continuar com os processos em andamento, ou encerrá-los, a fim de dar início a um novo processo de aquisição que gere mais benefíos a empresa. Para isso, é feita uma análise completa dos processos em andamento e dos novos processos, levando em consideração os pontos envolvidos em encerrar um processo, o começo de outro e se isso é de algum modo mais vantajoso para a organização. Figura 5 Gerenciamento de Demandas Internas O processo de melhoria contínua existe para promover a adaptação do modelo para a organização de forma plena, sempre buscando uma melhora na qualidade dos processos desenvolvidos pelo modelo e também pela organização. O processo de melhoria contínua, que pode ser visto na Figura 6, funciona analisando a documentação gerada por todas as fases do modelo, além de tudo aquilo que foi gerado nas reuniões periódicas, analisando então os pontos positivos e negativos de cada processo realizado, e também as dificuldades enfrentadas pela equipe, gerando assim uma visão completa sobre tudo o que foi feito e gerando um melhor entendimento dos processos, possibilitando assim uma melhor visão de como melhorá-los e a implantação de melhorias que possam ajudar a organização a ganhar produtividade.
33 31 Figura 6 Processo de Melhoria Contínua Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos, como pode ser visto na Figura 7, também é um processo contínuo dentro do modelo, composto por: Monitoramento de Demandas; Monitoramento de Prazos; Monitoramento de Contratos; Monitoramento de Recursos. Figura 7 Gerenciamento de Riscos A principal função deste processo é o monitoramento de todas as atividades que envolvem o modelo, e caso seja necessário, a correção das anomalias conforme as ações estipuladas no quadro de riscos. Os demais processos presentes no modelo, seguem as diretrizes do Cobit 5, ITIL e ISO para o processo de aquisição.
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35 33 4 PRÓXIMOS PASSOS Como próximos passos, ficou-se estipulado a finalização do modelo, a análise do mesmo por especialistas e a correção de possíveis falhas.
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37 5 CONCLUSÃO 35
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39 37 REFERÊNCIAS [1] AXELOS. Information Technology Infrastructure Library. [S.l.], Disponível em: < [2] ISACA. Modelo Corporativo para Governança e Gestão de TI da Organização Personal(COBIT 5). [S.l.], Disponível em: < Pages/default.aspx>. [3] ISO. ISO (Standard for the Information Technology - Software Life Cycle Process). [S.l.], Disponível em: < csnumber=43447>. [4] SOFTEX. MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. [S.l.], Disponível em: < Guia_Geral_Software_2012-c-ISBN-1.pdf>. [5] CARDOSO, G. S. Processo para aquisição de produtos e serviços de software para administração pública do Estado de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado) UFMG, Belo Horizonte, [6] CORPORATIVA, I. B. de G. Governança Corporativa Disponível em: < [7] PHILLIPS, J. PMP: Project Management Professional Study Guide. [S.l.]: Elsevier 3th ed., [8] XAVIER, C. M. d. S. et al. Gerenciamento de Aquisições em Projetos. [S.l.]: Editora FGV, [9] WEBER K.C., C. D. R. A. M. J. Qualidade de software: teoria e prática. [S.l.]: Prentice Hall, Vol. III. [10] ITSQC. esourcing Capability Model for Client Organizations. [S.l.], Disponível em: < [11] CRUZ, C. d. S.; ANDRADE, E. L. P. de; FIGUEIREDO, R. M. d. C. Processo de Contratação de Serviços de Tecnologia da Informação para Organizações Públicas. [S.l.]: Ministério da Ciência e Tecnologia, [12] FERREIRA, J. A.; JúNIOR, M. F. S.; SOUZA, H. A. Gerenciando a aquisição de software e serviços de ti na área pública. SEGeT Simpósio em Excel ência em Gestão e Tecnologia, [13] ALLIANCE, S. Learn About Scrum Disponível em: < scrumalliance.org/why-scrum/core-scrum-values-roles>. [14] FRAMEWORK, S. A. SAFe Disponível em: < scaledagileframework.com/>.
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41 Apêndices
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43 41 APÊNDICE A QUISQUE LIBERO JUSTO Quisque facilisis auctor sapien. Pellentesque gravida hendrerit lectus. Mauris rutrum sodales sapien. Fusce hendrerit sem vel lorem. Integer pellentesque massa vel augue. Integer elit tortor, feugiat quis, sagittis et, ornare non, lacus. Vestibulum posuere pellentesque eros. Quisque venenatis ipsum dictum nulla. Aliquam quis quam non metus eleifend interdum. Nam eget sapien ac mauris malesuada adipiscing. Etiam eleifend neque sed quam. Nulla facilisi. Proin a ligula. Sed id dui eu nibh egestas tincidunt. Suspendisse arcu.
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45 Anexos
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47 45 ANEXO A MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM. Sed mattis, erat sit amet gravida malesuada, elit augue egestas diam, tempus scelerisque nunc nisl vitae libero. Sed consequat feugiat massa. Nunc porta, eros in eleifend varius, erat leo rutrum dui, non convallis lectus orci ut nibh. Sed lorem massa, nonummy quis, egestas id, condimentum at, nisl. Maecenas at nibh. Aliquam et augue at nunc pellentesque ullamcorper. Duis nisl nibh, laoreet suscipit, convallis ut, rutrum id, enim. Phasellus odio. Nulla nulla elit, molestie non, scelerisque at, vestibulum eu, nulla. Ut odio nisl, facilisis id, mollis et, scelerisque nec, enim. Aenean sem leo, pellentesque sit amet, scelerisque sit amet, vehicula pellentesque, sapien.
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49 47 TRABALHOS PUBLICADOS PELO AUTOR Trabalhos publicados pelo autor durante o programa (obrigatório somente para teses de doutorado e dissertações de mestrado no template DC/UEL). 1. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foi publicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx) 2. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foi publicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx) 3. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foi publicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx) 4. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foi publicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx)
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