ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS EM ARTIGOS SOBRE O FRAMEWORK SCRUM Breno Gontijo Tavares (breno.tavares@inatel.br) - Universidade Federal de Itajubá Carlos Eduardo Sanches da Silva (sanches@unifei.edu.br) - Universidade Federal de Itajubá Adler Diniz de Souza (adler@unifei.edu.br) - Universidade Federal de Itajubá Resumo Os projetos de desenvolvimento de software vêm apresentando baixas taxas de sucesso, sendo que uma das causas destes resultados é a inexistência ou a ineficácia da Gestão de Riscos aplicada nestes projetos. Tentativas têm sido feitas para melhorar este cenário, dentre elas, a adoção do framework Scrum, que vem crescendo nos últimos anos com o objetivo de atingir melhores resultados nos projetos. Entretanto, a Gestão de Riscos no Scrum é realizada de forma implícita e a sua aplicação pode estar sendo negligenciada. Além disso, a literatura científica sobre a Gestão de Riscos aplicada em projetos Scrum é escassa, fazendo-se necessária a realização de mais pesquisas sobre o tema. Este trabalho tem como objetivo analisar os artigos científicos sobre o Scrum, de forma a identificar a metodologia de pesquisa destes artigos, além das práticas e atividades específicas para a realização da Gestão de Riscos. O método de pesquisa utilizado foi a revisão bibliográfica que contemplou uma profunda análise dos artigos sobre o Scrum que receberam o maior número de citações. Verificou-se que nenhum dos artigos analisados possui foco na Gestão de Riscos, ou ainda, apresenta atividades específicas para a sua realização. Todavia, foi possível identificar 14 práticas de Gestão de Riscos em 7 dos artigos analisados. Identificou-se também que o papel, o artefato e o evento do Scrum mais citados pelas práticas identificadas correspondem ao Scrum Master, ao e a Sprint, respectivamente. Os resultados identificam oportunidades para realização de pesquisas sobre o Scrum com o foco na Gestão de Riscos. Também foi possível verificar que o, a Sprint e a Reunião diária foram os componentes do Scrum mais citados pelas práticas identificadas. Os resultados possibilitam enfatizar estes componentes na aplicação ou no aprimoramento da Gestão de Riscos nos projetos Scrum. Acredita-se também que as práticas identificadas nesta pesquisa poderão auxiliar às organizações usuárias do Scrum na melhoria dos seus processos de tratamento de riscos. Palavras-chave: Scrum, Gestão de Riscos, Revisão bibliográfica Área: Gestão do Processo de Desenvolvimento de 1
1. INTRODUÇÃO Os projetos de desenvolvimento de software são empreendimentos complexos em qualquer contexto e estão suscetíveis a falhas (BANNERMAN, 2008). A complexidade destes projetos faz com que grande parte deles exceda o prazo e o orçamento previstos (KAUR e SENGUPTA, 2011). Complementa The Standish Group (2013), a taxa de sucesso destes projetos é de 39%. Diante deste cenário, a indústria de desenvolvimento de software tem utilizado abordagens adaptativas para gerenciar projetos, em detrimento ao uso de abordagens prescritivas (WEST e GRANT, 2010). Isso porque, muitas vezes as abordagens prescritivas são consideradas pesadas e lentas (DE BORTOLI e RABELLO, 2006; GODINHO, 2008), enquanto que as abordagens adaptativas enfatizam a agilidade dos processos de desenvolvimento de software (PFLEEGER, 2009; PRESSMAN, 2010). As metodologias ágeis são exemplos de abordagens adaptativas, sendo o framework Scrum um dos mais utilizados na Gestão de Projetos de software (MAHNIC, 2010; GARZÁS e PAULK, 2013; ALHARBI e QURESHI, 2014). O Scrum oferece um conjunto de boas práticas que visa à rápida entrega de valor para o cliente. Todavia, a Gestão de Riscos, que é fundamental para o sucesso de qualquer esforço de software (CHOWDHURY e AREFEEN, 2011), é tratada de forma implícita em projetos que utilizam abordagens adaptativas (NYFJORD e MATTSSON, 2007; NELSON, TARAN e HINOJOSA, 2008). Diante deste contexto, este artigo propõe um estudo que visa analisar a Gestão de Riscos nos artigos sobre o framework Scrum. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 O framework Scrum O Scrum é definido pelos seus criadores (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013) como sendo um framework estrutural utilizado para gerenciar produtos complexos que permite a integração de vários processos ou técnicas. Farlex (2014) define um framework como sendo uma estrutura para suportar ou anexar outros itens, ou seja, um suporte esquelético usado como base para algo que está sendo construído. Os papéis da equipe, eventos, artefatos e regras são componentes do Scrum. Os papéis são divididos em Dono do Produto, Time de Desenvolvimento e Scrum Master. Os times Scrum são multifuncionais, sendo capazes de completar o trabalho sem depender de pessoas externas à equipe. Outra característica dos times Scrum é a auto-organização que possibilita aos times definirem a melhor forma de realizarem o trabalho, sem a necessidade de serem 2
dirigidos por alguém de fora do time. O Scrum prescreve cinco eventos, também conhecidos como cerimônias, sendo que todos eles possuem duração máxima definida, não podendo ser reduzida ou aumentada (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013). Um dos eventos do Scrum é a Sprint que é considerada o coração do Scrum (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013). Trata-se de um ciclo de duas a quatro semanas, onde uma versão incremental e potencialmente utilizável do produto é criada. Cada Sprint possui uma lista de funcionalidades específicas a serem desenvolvidas, chamada de Backlog da Sprint. A Sprint é composta pelos outros quatro eventos do Scrum: Reunião de Planejamento da Sprint, Reuniões Diárias, Revisão da Sprint, Retrospectiva da Sprint. Um dos objetivos das Reuniões Diárias é a identificação dos impedimentos que devem ser tratados pelo Scrum Master. Há autores que definem o impedimento como sendo um risco do projeto (CARVALHO e MELLO, 2012; MENEZES JR, GUSMÃO e MOURA, 2013). Outros autores afirmam que há diferenças entre o conceito de impedimento e risco (JAKOBSEN e JOHNSON, 2008; HEIKKILÄ et al., 2015). Este artigo, utiliza a definição de impedimento proposta por Jakobsen e Johnson (2008), como sendo um problema que já ocorreu e que está impactando no progresso do projeto, fazendo distinção entre as definições de risco e impedimento. 2.2 A Gestão de Riscos no Scrum O framework Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013). A utilização de Sprints também auxilia na Gestão de Riscos, limitando o risco ao custo de um mês corrido (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013). De acordo com Nyfjord e Mattsson (2007) e Nelson, Taran e Hinojosa (2008), nenhuma das metodologias ágeis sugere explicitamente processos ou atividades de Gestão de Riscos, podendo haver negligência nesta gestão. Para Ravi et al. (2012), a Gestão de Riscos no Scrum não é tão boa quanto nas práticas de gestão tradicionais, pois algumas práticas específicas não são atendidas, exceto a atividade de identificação de riscos. Apesar da importância, a literatura sobre Gestão de Riscos no Scrum é escassa (HIJAZI, KHDOUR e ALARABEYYAT, 2012; TAVARES, 2015). Os trabalhos da aplicação da Gestão de Riscos nas metodologias ágeis não dão ênfase no processo de como a equipe determina, prioriza e toma ações acerca dos riscos (SMITH e PICHLER, 2005). Para verificar essas afirmações será realizada uma análise bibliográfica. 3
3. COLETA DE DADOS A coleta dos dados baseou-se nas bases (HARZING, 2013), Scielo (MENEGHINI, MUGNAINI e PACKER et al., 2006) e Harzing s Publish (SEGALLA, 2008). A Tabela 1 apresenta os critérios utilizados e os resultados das buscas. Data das Buscas Realizada no dia 15/10/2014 Tabela 1 - Critérios e resultados das buscas nas três bases de dados Filtros utilizados Parâmetros de busca As palavras-chave foram buscadas somente nos títulos dos artigos Foram considerados somente artigos publicados entre 2000 e 2014 A opção Articles foi marcada para a base Palavras-chave Scrum, Project, Risk, Management Scrum, Risk, Management Nº de artigos encontrados Scielo Harzing s Publish or Perish 0 0 0 0 0 0 Scrum 18 2 TOTAL 18 2 Acima de 1.000 Acima de 1.000 Diante dos resultados apresentados, os seguintes critérios foram definidos para a seleção dos artigos: Os artigos que obtiveram pelo menos uma citação na base do ; Os 2 artigos identificados na base da Scielo; Os 10 artigos com o maior número de citações da base. Os critérios estabelecidos proporcionaram a identificação de 20 artigos, conforme a Tabela 2. Tabela 2 Artigos identificados sobre o framework Scrum Título Referência Base de Dados A Capstone Course on Agile Software Development Mahnic (2012) Using Scrum A Case Study on Agile Estimating and Planning using Mahnic (2011) Scrum A teamwork model for understanding an agile team: A case study of a Scrum project Moe, Dingsoyr e Dyba (2010) Agile methods in European embedded software Salo e Abrahamsson development organisations: a survey on the actual use (2008) and usefulness of Extreme Programming and Scrum Agile project management with Scrum Schwaber (2004) Comparative Evaluation of Delfdroid whit XP and Scrum using the 4-DAT Ernesto e Abel (2013) Scielo Developing software with scrum in a small cross- Dingsoyr et al. (2006) organizational Project Distributed scrum: Agile project management with outsourced development teams Implementation of Scrum Agile Methodology in software product project in a small technology-based company Improving agility and discipline of software development with the Scrum and CMMI Sutherland et al. (2007) Carvalho e Mello (2012) Lukasiewicz e Miler (2012) Scielo 4
Tabela 2 Artigos identificados sobre o framework Scrum Scaling lean & agile development: thinking and organizational tools for large-scale Scrum Título Referência Base de Dados Larman e Vodde (2008) Scrum and XP from the Trenches Kniberg (2007) Succeeding with agile: software development using Scrum Teaching Scrum through Team-Project Work: Students' Perceptions and Teacher's Observations The agile requirements refinery: Applying Scrum principles to software product management Cohn (2010) Mahnic (2010) Vlaanderen et al. (2011) The enterprise and scrum Schwaber (2007) The scrum guide The Scrum software development process for small teams Using Scrum in Global Software Development: A Systematic Literature Review Using Scrum to guide the execution of software process improvement in small organizations Schwaber e Sutherland (2011) Rising e Janoff (2000) Hossain, Babar e Paik (2009) Pino et al. (2010) 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS Os 20 artigos foram analisados tendo como critérios: a metodologia de pesquisa utilizada, as práticas e as atividades específicas para a realização da Gestão de Riscos. Verificou-se que a revisão bibliográfica foi identificada em 40% dos artigos, sendo a mais frequente das metodologias. O Estudo de Caso (YIN, 2009) foi a segunda metodologia mais frequente, estando presente em 30% dos artigos analisados, conforme a Figura 1. Figura 1 Classificação dos artigos de acordo com a metodologia de pesquisa A avaliação dos artigos proporcionou a identificação de 14 práticas de Gestão de Riscos. Foi possível observar que todas estas práticas se encontravam em somente 7 dos 20 artigos analisados. Portanto, foi possível verificar que os outros 13 artigos não disponibilizavam nenhuma prática de Gestão de Riscos. Com o objetivo de classificar as práticas identificadas, utilizou-se as definições de 5
componentes e subcomponentes do Scrum (SCHWABER e SUTHERLAND, 2013) que são apresentadas na Tabela 3. Tabela 3 Os componentes e subcomponentes do Scrum Componente Equipe Artefatos Subcomponente Dono do produto Time de desenvolvimento Scrum Master Sprint Planejamento da Sprint Reunião diária Revisão da Sprint Retrospectiva da Sprint Backlog da Sprint Incremento As práticas foram classificadas de acordo com a Tabela 3 e esta classificação foi validada por um especialista que possui mais de 5 anos de experiência no Scrum, além de possuir a certificação Professional Scrum Master (SCRUM.ORG, 2015). A Tabela 4 apresenta todas as práticas de Gestão de Riscos e as suas respectivas classificações. Tabela 4 As 14 Práticas de Gestão de riscos identificadas nos artigos sobre o Scrum Nº Práticas de Gestão de Riscos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A análise inicial dos riscos é realizada de posse do (CARVALHO e MELLO, 2012). A priorização do pelo Dono do Produto proporciona a redução de riscos (SCHWABER, 2007). Itens do de alto risco devem ser classificados como alta prioridade para que sejam compreendidos e resolvidos no início do projeto (SCHWABER, 2007). Durante a fase de planejamento, os riscos devem ser identificados utilizando técnicas como o brainstorming (LUKASIEWICZ e MILER, 2012). A abordagem e a minimização dos riscos devem estar entre os objetivos das reuniões do Scrum (RISING e JANOFF, 2000). A realização das reuniões diárias reduz os riscos do projeto (CARVALHO E MELLO, 2012). As informações do projeto são frequentemente apresentadas ao cliente e isso possibilita a otimização das estratégias de riscos (SCHWABER, 2007). Permitir que o trabalho ultrapasse o limite da Sprint aumenta o risco do projeto (SUTHERLAND et al., 2007). A retroalimentação do cliente para a equipe de desenvolvimento no final de cada Sprint reduz o risco do projeto (CARVALHO E MELLO, 2012). Classificação Componente Subcomponente Artefatos Artefatos Artefatos Planejamento da Sprint Planejamento da Sprint Reunião diária Revisão da Sprint Retrospectiva da Sprint Reunião diária Reunião diária Revisão da Sprint Sprint Sprint 6
Tabela 4 As 14 Práticas de Gestão de riscos identificadas nos artigos sobre o Scrum Nº Práticas de Gestão de Riscos 10 11 12 13 14 Tratar dos itens de maior risco logo no início da Sprint proporciona tempo para se recuperar, caso o risco se concretize (RISING e JANOFF, 2000). O Scrum Master deve trabalhar constantemente para reduzir os riscos através de: entregas incrementais de funcionalidades, rápida resposta aos obstáculos de desenvolvimento, acompanhamento contínuo da entrega dos itens do Backlog (RISING e JANOFF, 2000). O Dono do produto ao realizar a priorização do Backlog do produto reduz alguns dos maiores riscos do projeto (LARMAN e VODDE, 2008). A integração do Scrum com o Extreme Programming reduz os riscos do projeto (SUTHERLAND et al., 2007). A utilização do Backlog de impedimentos proporciona a mitigação dos riscos (CARVALHO E MELLO, 2012). Classificação Componente Subcomponente e Papéis e Papéis Sem classificação Sem classificação Sprint Scrum Master Dono do produto Sem classificação Sem classificação É possível observar na Figura 2 que 47% das práticas identificadas estão relacionadas aos eventos, enquanto que 23% estão relacionadas aos papéis definidos pelo Scrum. Figura 2 - Classificação das práticas de Gestão de Riscos quanto ao Componente A Figura 3 apresenta que 21% das práticas identificadas estão relacionadas ao Backlog do produto, enquanto que a Sprint, o Scrum Master e a Reunião diária estão relacionados à 16% das práticas, respectivamente. Figura 3 - Classificação das práticas de Gestão de Riscos quanto ao Subcomponente 7
É possível observar que o é o artefato do Scrum mais citado pelas práticas de Gestão de Riscos. Para Sutherland e Schwaber (2011), o é priorizado com o objetivo de maximizar o ROI (Return of Investment) ou para reduzir alguns dos principais riscos do projeto. Com relação aos eventos do Scrum, verificou-se que a Sprint e a Reunião diária foram os eventos mais citados pelas práticas. Este resultado pode ser explicado através da afirmação dos autores Schwaber e Sutherland (2013), que definem a Sprint como a responsável por limitar o risco ao custo de um mês corrido, trazendo benefícios à Gestão de Riscos. Os autores defendem ainda que a abordagem iterativa e incremental da Sprint proporciona o aperfeiçoamento da previsibilidade e o controle dos riscos. Além disso, a identificação de riscos no Scrum ocorre de forma iterativa, durante as reuniões diárias (MARÇAL et al., 2007) Também foi possível observar que os papeís do Scrum mais citados pelas práticas de Gestão de Riscos foram o Scrum Master e o Dono do produto. Este resultado indica convergência com a opinião de alguns autores, que afirmam que o Scrum Master é o responsável pela gestão dos processos de Gestão de Riscos (KTATA e LÉVESQUE, 2010; QURESHI e ALBARQI, 2015). Apesar de terem sido identificadas 14 práticas de Gestão de Riscos, nenhum artigo apresentou qualquer atividade específica para a sua realização. Verificou-se também que nenhum dos artigos possuía como foco principal a análise da Gestão de Riscos no Scrum. Por outro lado, foi possível identificar 5 riscos relacionados à utilização do framework Scrum, que são apresentados na Tabela 5. Tabela 5 Os 5 riscos identificados que são referentes à utilização do Scrum Nº Riscos do Scrum 1 2 3 4 5 A atuação de líderes técnicos como Scrum Masters traz riscos para o projeto, pois um dos princípios do Scrum de autogerenciamento da equipe pode não ser atingido (COHN, 2010). A utilização do Scrum Master também como desenvolvedor traz riscos importantes para o projeto (COHN, 2010). A transformação de líderes técnicos em Scrum Masters traz riscos para o projeto, pois frequentemente eles não possuem as habilidades interpessoais necessárias (COHN, 2010). A inexistência de um cronograma preliminar para a reunião de planejamento da Sprint traz o risco do timebox não ser respeitado (COHN, 2010). Especialmente no início de um projeto, a equipe deve incentivar o Dono do produto a selecionar os itens do que irão maximizar o aprendizado e eliminar as incertezas ou riscos técnicos (COHN, 2010). Tipo Papéis Papéis Papéis Artefatos, Papéis Classificação Item Scrum Master Scrum Master Scrum Master Planejamento da Sprint Dono do produto Scrum Master Time de desenvolvimento 8
6. CONCLUSÕES Apesar da Gestão de Riscos ser fundamental para o sucesso dos projetos, percebe-se que ela não é amplamente utilizada e que o Scrum não possui atividades específicas para a sua realização. É possível identificar também que a literatura científica encontrada sobre a Gestão de Riscos no Scrum é incipiente. Este estudo proporcionou a identificação de 14 práticas de Gestão de Riscos em artigos sobre o Scrum, com destaque para o, a Sprint e a Reunião diária, como sendo os componentes mais citados pelas práticas. Estes resultados indicam que o deve ser gerenciado com cautela, visto que a sua priorização influencia diretamente os riscos do projeto. Os resultados também indicam que a Reunião diária é outro componente importante para a Gestão de Riscos no Scrum, pois proporciona o acompanhamento frequente do desenvolvimento dos itens do, dos impedimentos e dos riscos do projeto. Também foi possível observar que a Sprint obteve destaque nas práticas identificadas, pois ela proporciona o acompanhamento e a redução do impacto dos riscos através de feedbacks constantes durante o seu ciclo. Para a realização de pesquisas futuras, sugere-se a realização de um estudo de caso para analisar a concordância de especialistas com as práticas identificadas. Agradecemos a FAPEMG, CAPES e CNPq pelo apoio financeiro para realização desta pesquisa. REFERÊNCIAS ALHARBI, Eman Talal; QURESHI, M. Rizwan Jameel. Implementation of Risk Management with SCRUM to Achieve CMMI Requirements. I.J. Computer Network and Information Security, v. 11, p. 20-25, 2014. BANNERMAN, Paul L. Risk and risk management in software projects: A reassessment. The Journal of Systems and Software, v. 81, n. 12, p. 2118-2133, 2008. CARVALHO, Bernardo Vasconcelos de; MELLO, Carlos Henrique Pereira. Implementation of Scrum Agile Methodology in software product project in a small technology-based company. Gestão & Produção, São Carlos, v. 19, n. 3, p. 557-573, 2012. CHOWDHURY, Abdullah Al Murad; AREFEEN, Shamsul. Software Risk Management: Importance and Practices. International Journal of Computer and Information Technology (IJCIT), v. 02, n. 01, 2011. COHN, Mike. Succeeding with agile: software development using Scrum. Addison-Wesley Professional, 2010. DE BORTOLI, L. A.; RABELLO, M. R. Estrela: modelo de um processo de desenvolvimento para aplicações de comércio eletrônico. Passo Fundo, Universidade de Passo Fundo, 2006. 9
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