Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo

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1 Assistente Técnico Administrativo Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo

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3 Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Professor Rafael Ravazolo

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5 Edital Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público: Desafios da Ouvidoria Pública no Brasil. Carta de Serviços ao Cidadão. Decreto nº 6.932/2009. Lei de Acesso a Informação - Lei /2011. Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais. Motivação. Formação e Desenvolvimento de Equipes. Administração de Conflitos e Gestão da Mudança. Clima e Cultura Organizacionais. CARGO: Assistente Técnico Administrativo BANCA: ESAF

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7 Sumário 1. GESTÃO DO ATENDIMENTO AO PÚBLICO CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO Decreto nº 6.932/ Questões LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO Questões DESAFIOS DA OUVIDORIA PÚBLICA NO BRASIL Breve Histórico Competências Diretrizes Público-alvo Dificuldades Perfil do Ouvidor Posicionamento na estrutura organizacional Exemplo: Ouvidoria ESAF Questões COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITOS BÁSICOS EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL Postulados básicos CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAIS QUESTÕES MOTIVAÇÃO QUESTÕES

8 5. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES QUESTÕES ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS VISÕES DOS CONFLITOS TIPOS DE CONFLITOS PROCESSO DE CONFLITO Níveis de Gravidade (estágio II) Intenções - estratégias para administrar conflitos (estágio III) Comportamento (Estágio IV) QUESTÕES GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PROCESSO DE MUDANÇA Forças Formas de Mudança Resistência APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL QUESTÕES

9 Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público 1. GESTÃO DO ATENDIMENTO AO PÚBLICO 1.1. Carta de Serviços ao Cidadão A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social Decreto nº 6.932/2009 Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a Carta de Serviços ao Cidadão e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea a, da Constituição, DECRETA: Art. 1º Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as seguintes diretrizes nas relações entre si e com o cidadão: I presunção de boa-fé; II compartilhamento de informações, nos termos da lei; III atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade; IV racionalização de métodos e procedimentos de controle; V eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja superior ao risco envolvido; VI aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; VII utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões e estrangeirismos; e VIII articulação com Estados, Distrito Federal, Municípios e outros poderes para a integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos prestados ao cidadão. Art. 2º Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatórios de regularidade de situação do cidadão, atestados, certidões ou outros documentos comprobatórios que constem em base de dados oficial da administração pública fede- 9

10 ral deverão obtê-los diretamente do respectivo órgão ou entidade. Parágrafo único. Exclui-se da aplicação do disposto no caput: I comprovação de antecedentes criminais; II informações sobre pessoa jurídica; e III situações expressamente previstas em lei. Art. 3º Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal não poderão exigir do cidadão a apresentação de certidões ou outros documentos expedidos por outro órgão ou entidade do Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no parágrafo único do art. 2º. 1º O órgão ou entidade deverá, quando necessário, juntar aos autos do respectivo processo administrativo versão impressa da certidão ou documento obtido por meio eletrônico. 2º As certidões ou outros documentos que contenham informações sigilosas do cidadão somente poderão ser obtidas por meio de sua autorização expressa. 3º Quando não for possível a obtenção de atestados, certidões e documentos comprobatórios de regularidade de situação diretamente do órgão ou entidade expedidora, os fatos poderão ser comprovados mediante declaração escrita e assinada pelo cidadão, que, em caso de declaração falsa, ficará sujeito às sanções administrativas, civis e penais aplicáveis. Art. 4º No âmbito da administração pública federal, os órgãos e entidades gestores de base de dados oficial colocarão à disposição dos órgãos e entidades públicos interessados as orientações para acesso às informações constantes dessas bases de dados, observadas as disposições legais aplicáveis e as diretrizes, orientações e procedimentos estabelecidos pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de Art. 5º No atendimento aos requerimentos do cidadão, os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as seguintes práticas: I gratuidade dos atos necessários ao exercício da cidadania, nos termos da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996; II padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários, guias e outros documentos; e III vedação de recusa de recebimento de requerimentos pelos serviços de protocolo, salvo quando o órgão ou entidade for manifestamente incompetente. 1º Na ocorrência da hipótese referida no inciso III, os serviços de protocolo deverão prover as informações e orientações necessárias para que o cidadão possa dar andamento ao requerimento. 2º Após a protocolização do requerimento, caso o agente público verifique que o órgão ou entidade é incompetente para o exame ou decisão da matéria, este deverá providenciar a remessa imediata do requerimento ao órgão ou entidade competente. 3º Quando a remessa referida no 2º não for possível, o interessado deverá ser comunicado imediatamente do fato para adoção das providências a seu cargo. Art. 6º As exigências necessárias para o requerimento serão feitas desde logo e de uma só vez ao interessado, justificando-se exigência posterior apenas em caso de dúvida superveniente. Art. 7º Não será exigida prova de fato já comprovado pela apresentação de outro documento válido. Art. 8º Para complementar informações ou solicitar esclarecimentos, a comunicação entre o órgão ou entidade e o interessado poderá ser feita por qualquer meio, inclusive comunicação verbal, direta ou telefônica, correspondência, telegrama, fax ou correio eletrônico, registrando-se a circunstância no processo, caso necessário. 10

11 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Art. 9º Salvo na existência de dúvida fundada quanto à autenticidade e no caso de imposição legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a órgãos e entidades da administração pública federal, quando assinado perante o servidor público a quem deva ser apresentado. Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposição legal, poderá ser feita por cópia autenticada, dispensada nova conferência com o documento original. 1º A autenticação poderá ser feita, mediante cotejo da cópia com o original, pelo próprio servidor a quem o documento deva ser apresentado. 2º Verificada, a qualquer tempo, falsificação de assinatura ou de autenticação de documento público ou particular, o órgão ou entidade considerará não satisfeita a exigência documental respectiva e, dentro do prazo máximo de cinco dias, dará conhecimento do fato à autoridade competente para adoção das providências administrativas, civis e penais cabíveis. Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar Carta de Serviços ao Cidadão, no âmbito de sua esfera de competência. 1º A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a esses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público. 2º A Carta de Serviços ao Cidadão deverá trazer informações claras e precisas em relação a cada um dos serviços prestados, em especial as relacionadas com: I o serviço oferecido; II os requisitos, documentos e informações necessários para acessar o serviço; III as principais etapas para processamento do serviço; IV o prazo máximo para a prestação do serviço; V a forma de prestação do serviço; VI a forma de comunicação com o solicitante do serviço; e VII os locais e formas de acessar o serviço. 3º Além das informações descritas no 2o, a Carta de Serviços ao Cidadão deverá detalhar os padrões de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos: I prioridades de atendimento; II tempo de espera para atendimento; III prazos para a realização dos serviços; IV mecanismos de comunicação com os usuários; V procedimentos para receber, atender, gerir e responder às sugestões e reclamações; VI fornecimento de informações acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realização dos serviços, inclusive estimativas de prazos; VII mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realização do serviço solicitado; VIII tratamento a ser dispensado aos usuários quando do atendimento; IX requisitos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades de atendimento; X condições mínimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto; XI procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponível; e XII outras informações julgadas de interesse dos usuários. 11

12 4º A Carta de Serviços ao Cidadão será objeto de permanente divulgação por meio de afixação em local de fácil acesso ao público, nos respectivos locais de atendimento, e mediante publicação em sítio eletrônico do órgão ou entidade na rede mundial de computadores. Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar periodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Cidadão. 1º A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do cidadão na avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas e deficiências na prestação dos serviços e identificar o nível de satisfação dos usuários com relação aos serviços prestados. 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliação de seu desempenho na prestação de serviços ao cidadão, especialmente em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados na Carta de Serviços ao Cidadão. Art. 13. O Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, colocará à disposição dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaboração da Carta de Serviço ao Cidadão e instrumento padrão de pesquisa de satisfação. Art. 14. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente aos cidadãos deverão envidar esforços para manter esses serviços disponíveis às Centrais de Atendimento ao Cidadão estaduais, municipais e do Distrito Federal. Art. 15. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão poderá dispor sobre a implementação do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de acompanhamento, avaliação e incentivo. Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste Decreto estará sujeito às penalidades previstas, respectivamente, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei no 6.880, de 9 de dezembro de Parágrafo único. O cidadão que tiver os direitos garantidos neste Decreto desrespeitados poderá fazer representação junto à Controladoria-Geral da União. Art. 17. Cabe à Controladoria-Geral da União e aos órgãos integrantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as providências para a responsabilização dos dirigentes e dos servidores que praticarem atos em desacordo com as disposições aqui estabelecidas. Art. 18. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal terão prazo de cento e oitenta dias, após a publicação deste Decreto, para cumprir o disposto no art. 4º. Art. 19. Este Decreto entra em vigor: I trezentos e sessenta dias após a data de sua publicação, em relação ao art. 3º; e II na data de sua publicação, em relação aos demais dispositivos. Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos , de 26 de agosto de 1968, A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de

13 Questões 1. (ESAF 2014 Ministério da Fazenda ATA) Um determinado candidato ao cargo de Assistente Técnico- Administrativo do Ministério da Fazenda deixa de encaminhar ao organizador do concurso os documentos previstos no edital do certame como sendo necessários à realização de sindicância de vida pregressa. Em razão da omissão, o citado candidato é excluído do concurso. A respeito do caso concreto acima narrado e considerando os termos do Decreto n /2009, assinale a opção correta. a) Não se faz necessária a sindicância de vida pregressa posto que a boa-fé se presume. b) A Administração deverá obter a documentação exigida em suas próprias bases de dados. c) O risco prevenido com a aferição da vida pregressa dos candidatos ao cargo público efetivo é menor que o custo econômico/social da realização de tal procedimento investigativo. d) A comprovação da negativa de antecedentes criminais pode ser exigida do candidato a despeito de a informação constar da base de dados da União. e) Os documentos que contenham informações sigilosas do cidadão poderão, independentemente de sua autorização, ser obtidos pela Administração. 2. (ESAF 2014 Ministério do Turismo Analista) São informações necessárias a constar da carta de serviços ao cidadão em relação a cada um dos serviços prestados, exceto: a) principais etapas para o processamento do serviço. b) custo do serviço. c) forma de prestação do serviço. d) locais e formas de acesso ao serviço. e) prazo máximo para a prestação do serviço. 3. (ESAF 2012 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cidadão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como premissas a) transparência e accountability. b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação. c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão. d) foco no cidadão e indução do controle social. e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo eletrônico. Gabarito: 1. D 2. B 3. D 13

14 1.2. Lei de Acesso à Informação A Lei nº , conhecida como Lei de Acesso à Informação (LAI), tem o propósito de regulamentar o direito constitucional de acesso dos cidadãos às informações públicas e seus dispositivos são aplicáveis aos três Poderes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. A publicação da LAI significa um importante passo para a consolidação democrática do Brasil e também para o sucesso das ações de prevenção da corrupção no país. Por tornar possível a maior participação popular e o controle social das ações governamentais, o acesso da sociedade às informações públicas permite que ocorra uma melhoria na gestão pública. No Brasil, o direito de acesso à informação pública foi previsto na Constituição Federal, no art. 5º, inciso XXXIII do Capítulo I dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos, o qual dispõe que: todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. A Constituição também tratou do acesso à informação pública no art. 5º, inciso XIV, no art. 37, 3º, inciso II e no art. 216, 2º. São esses os dispositivos que a LAI regulamenta, estabelecendo requisitos mínimos para a divulgação de informações públicas e procedimentos para facilitar e agilizar o seu acesso por qualquer pessoa. A LAI torna essencial o princípio da transparência máxima: o acesso é a regra, e o sigilo é a exceção. Salvaguardando-se os dados pessoais e as exceções expressas na lei, todas as demais informações são consideradas públicas e, por isso, passíveis de serem disponibilizadas aos cidadãos. A LAI também consolida e define o marco regulatório sobre o acesso à informação pública sob a guarda do Estado e estabelece procedimentos para que a Administração responda a pedidos de informação do cidadão. Para isso, a LAI estipula: procedimentos, normas e prazos para o processamento dos pedidos de informação; a criação de um Serviço de Informações ao Cidadão em todos os órgãos e entidades do poder público; que órgãos e entidades públicas devem divulgar informações de interesse coletivo, sobretudo por meio da Internet, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto legal; mecanismos de recurso em caso de negativa de acesso à informação. A seguir, um quadro com o resumo dos conteúdos da LAI. 14

15 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Lei nº /2011 Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do 3º do art. 37 e no 2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei nº , de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências. A PRESIDENTA DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: CAPÍTULO I DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do 3º do art. 37 e no 2º do art. 216 da Constituição Federal. Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei: I os órgãos públicos integrantes da administração direta dos Poderes Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público; II as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às entidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realização de ações de interesse público, recursos públicos diretamente do orçamento ou mediante subvenções sociais, contrato de gestão, termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congêneres. Parágrafo único. A publicidade a que estão submetidas as entidades citadas no caput 15

16 refere-se à parcela dos recursos públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas a que estejam legalmente obrigadas. Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da administração pública e com as seguintes diretrizes: I observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção; II divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações; III utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação; IV fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência na administração pública; V desenvolvimento do controle social da administração pública. Art. 4º Para os efeitos desta Lei, considera-se: I informação: dados, processados ou não, que podem ser utilizados para produção e transmissão de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato; II documento: unidade de registro de informações, qualquer que seja o suporte ou formato; III informação sigilosa: aquela submetida temporariamente à restrição de acesso público em razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado; IV informação pessoal: aquela relacionada à pessoa natural identificada ou identificável; V tratamento da informação: conjunto de ações referentes à produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodução, transporte, transmissão, distribuição, arquivamento, armazenamento, eliminação, avaliação, destinação ou controle da informação; VI disponibilidade: qualidade da informação que pode ser conhecida e utilizada por indivíduos, equipamentos ou sistemas autorizados; VII autenticidade: qualidade da informação que tenha sido produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivíduo, equipamento ou sistema; VIII integridade: qualidade da informação não modificada, inclusive quanto à origem, trânsito e destino; IX primariedade: qualidade da informação coletada na fonte, com o máximo de detalhamento possível, sem modificações. Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de acesso à informação, que será franqueada, mediante procedimentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e em linguagem de fácil compreensão. CAPÍTULO II DO ACESSO A INFORMAÇÕES E DA SUA DIVULGAÇÃO Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder público, observadas as normas e procedimentos específicos aplicáveis, assegurar a: I gestão transparente da informação, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgação; II proteção da informação, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e III proteção da informação sigilosa e da informação pessoal, observada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restrição de acesso. 16

17 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter: I orientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso, bem como sobre o local onde poderá ser encontrada ou obtida a informação almejada; II informação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus órgãos ou entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos; III informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de qualquer vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado; IV informação primária, íntegra, autêntica e atualizada; V informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua política, organização e serviços; VI informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públicos, licitação, contratos administrativos; e VII informação relativa: a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos órgãos e entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos; b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos órgãos de controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores. 1º O acesso à informação previsto no caput não compreende as informações referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. 2º Quando não for autorizado acesso integral à informação por ser ela parcialmente sigilosa, é assegurado o acesso à parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com ocultação da parte sob sigilo. 3º O direito de acesso aos documentos ou às informações neles contidas utilizados como fundamento da tomada de decisão e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato decisório respectivo. 4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades referidas no art. 1º, quando não fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplinares, nos termos do art. 32 desta Lei. 5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o interessado requerer à autoridade competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da respectiva documentação. 6º Verificada a hipótese prevista no 5º deste artigo, o responsável pela guarda da informação extraviada deverá, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem sua alegação. Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo: I registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendimento ao público; II registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros; III registros das despesas; 17

18 IV informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados; V dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e VI respostas a perguntas mais frequentes da sociedade. 2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios oficiais da rede mundial de computadores (internet). 3º Os sítios de que trata o 2º deverão, na forma de regulamento, atender, entre outros, aos seguintes requisitos: I conter ferramenta de pesquisa de conteúdo que permita o acesso à informação de forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de fácil compreensão; II possibilitar a gravação de relatórios em diversos formatos eletrônicos, inclusive abertos e não proprietários, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a análise das informações; III possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos, estruturados e legíveis por máquina; IV divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturação da informação; V garantir a autenticidade e a integridade das informações disponíveis para acesso; VI manter atualizadas as informações disponíveis para acesso; VII indicar local e instruções que permitam ao interessado comunicar-se, por via eletrônica ou telefônica, com o órgão ou entidade detentora do sítio; e VIII adotar as medidas necessárias para garantir a acessibilidade de conteúdo para pessoas com deficiência, nos termos do art. 17 da Lei nº , de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9º da Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, aprovada pelo Decreto Legislativo nº 186, de 9 de julho de º Os Municípios com população de até (dez mil) habitantes ficam dispensados da divulgação obrigatória na internet a que se refere o 2º, mantida a obrigatoriedade de divulgação, em tempo real, de informações relativas à execução orçamentária e financeira, nos critérios e prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal). Art. 9º O acesso a informações públicas será assegurado mediante: I criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e entidades do poder público, em local com condições apropriadas para: a) atender e orientar o público quanto ao acesso a informações; b) informar sobre a tramitação de documentos nas suas respectivas unidades; c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a informações; e II realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à participação popular ou a outras formas de divulgação. 18

19 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo CAPÍTULO III DO PROCEDIMENTO DE ACESSO À INFORMAÇÃO Seção I DO PEDIDO DE ACESSO Art. 10. Qualquer interessado poderá apresentar pedido de acesso a informações aos órgãos e entidades referidos no art. 1o desta Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido conter a identificação do requerente e a especificação da informação requerida. 1º Para o acesso a informações de interesse público, a identificação do requerente não pode conter exigências que inviabilizem a solicitação. 2º Os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus sítios oficiais na internet. 3º São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da solicitação de informações de interesse público. Art. 11. O órgão ou entidade pública deverá autorizar ou conceder o acesso imediato à informação disponível. 1º Não sendo possível conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o órgão ou entidade que receber o pedido deverá, em prazo não superior a 20 (vinte) dias: I comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reprodução ou obter a certidão; II indicar as razões de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso pretendido; ou III comunicar que não possui a informação, indicar, se for do seu conhecimento, o órgão ou a entidade que a detém, ou, ainda, remeter o requerimento a esse órgão ou entidade, cientificando o interessado da remessa de seu pedido de informação. 2º O prazo referido no 1º poderá ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante justificativa expressa, da qual será cientificado o requerente. 3º Sem prejuízo da segurança e da proteção das informações e do cumprimento da legislação aplicável, o órgão ou entidade poderá oferecer meios para que o próprio requerente possa pesquisar a informação de que necessitar. 4º Quando não for autorizado o acesso por se tratar de informação total ou parcialmente sigilosa, o requerente deverá ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condições para sua interposição, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua apreciação. 5º A informação armazenada em formato digital será fornecida nesse formato, caso haja anuência do requerente. 6º Caso a informação solicitada esteja disponível ao público em formato impresso, eletrônico ou em qualquer outro meio de acesso universal, serão informados ao requerente, por escrito, o lugar e a forma pela qual se poderá consultar, obter ou reproduzir a referida informação, procedimento esse que desonerará o órgão ou entidade pública da obrigação de seu fornecimento direto, salvo se o requerente declarar não dispor de meios para realizar por si mesmo tais procedimentos. Art. 12. O serviço de busca e fornecimento da informação é gratuito, salvo nas hipóteses de reprodução de documentos pelo órgão ou entidade pública consultada, situação em que poderá ser cobrado exclusivamente o valor necessário ao ressarcimento do custo dos serviços e dos materiais utilizados. Parágrafo único. Estará isento de ressarcir os custos previstos no caput todo aquele cuja situação econômica não lhe permita 19

20 fazê-lo sem prejuízo do sustento próprio ou da família, declarada nos termos da Lei nº 7.115, de 29 de agosto de Art. 13. Quando se tratar de acesso à informação contida em documento cuja manipulação possa prejudicar sua integridade, deverá ser oferecida a consulta de cópia, com certificação de que esta confere com o original. Parágrafo único. Na impossibilidade de obtenção de cópias, o interessado poderá solicitar que, a suas expensas e sob supervisão de servidor público, a reprodução seja feita por outro meio que não ponha em risco a conservação do documento original. Art. 14. É direito do requerente obter o inteiro teor de decisão de negativa de acesso, por certidão ou cópia. Seção II DOS RECURSOS Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informações ou às razões da negativa do acesso, poderá o interessado interpor recurso contra a decisão no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua ciência. Parágrafo único. O recurso será dirigido à autoridade hierarquicamente superior à que exarou a decisão impugnada, que deverá se manifestar no prazo de 5 (cinco) dias. Art. 16. Negado o acesso a informação pelos órgãos ou entidades do Poder Executivo Federal, o requerente poderá recorrer à Controladoria- -Geral da União, que deliberará no prazo de 5 (cinco) dias se: I o acesso à informação não classificada como sigilosa for negado; II a decisão de negativa de acesso à informação total ou parcialmente classificada como sigilosa não indicar a autoridade classificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido pedido de acesso ou desclassificação; III os procedimentos de classificação de informação sigilosa estabelecidos nesta Lei não tiverem sido observados; e IV estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei. 1º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser dirigido à Controladoria-Geral da União depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior àquela que exarou a decisão impugnada, que deliberará no prazo de 5 (cinco) dias. 2º Verificada a procedência das razões do recurso, a Controladoria-Geral da União determinará ao órgão ou entidade que adote as providências necessárias para dar cumprimento ao disposto nesta Lei. 3º Negado o acesso à informação pela Controladoria-Geral da União, poderá ser interposto recurso à Comissão Mista de Reavaliação de Informações, a que se refere o art. 35. Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificação de informação protocolado em órgão da administração pública federal, poderá o requerente recorrer ao Ministro de Estado da área, sem prejuízo das competências da Comissão Mista de Reavaliação de Informações, previstas no art. 35, e do disposto no art º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser dirigido às autoridades mencionadas depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior à autoridade que exarou a decisão impugnada e, no caso das Forças Armadas, ao respectivo Comando. 2º Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto a desclassificação de informação secreta ou ultrassecreta, caberá recurso à Comissão Mista de Reavaliação de Informações prevista no art

21 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Art. 18. Os procedimentos de revisão de decisões denegatórias proferidas no recurso previsto no art. 15 e de revisão de classificação de documentos sigilosos serão objeto de regulamentação própria dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público, em seus respectivos âmbitos, assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado sobre o andamento de seu pedido. Art. 19. (VETADO). 1º (VETADO). 2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Ministério Público informarão ao Conselho Nacional de Justiça e ao Conselho Nacional do Ministério Público, respectivamente, as decisões que, em grau de recurso, negarem acesso a informações de interesse público. Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao procedimento de que trata este Capítulo. CAPÍTULO IV DAS RESTRIÇÕES DE ACESSO À INFORMAÇÃO Seção I DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 21. Não poderá ser negado acesso à informação necessária à tutela judicial ou administrativa de direitos fundamentais. Parágrafo único. As informações ou documentos que versem sobre condutas que impliquem violação dos direitos humanos praticada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas não poderão ser objeto de restrição de acesso. Art. 22. O disposto nesta Lei não exclui as demais hipóteses legais de sigilo e de segredo de justiça nem as hipóteses de segredo industrial decorrentes da exploração direta de atividade econômica pelo Estado ou por pessoa física ou entidade privada que tenha qualquer vínculo com o poder público. Seção II DA CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AO GRAU E PRAZOS DE SIGILO Art. 23. São consideradas imprescindíveis à segurança da sociedade ou do Estado e, portanto, passíveis de classificação as informações cuja divulgação ou acesso irrestrito possam: I pôr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do território nacional; II prejudicar ou pôr em risco a condução de negociações ou as relações internacionais do País, ou as que tenham sido fornecidas em caráter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais; III pôr em risco a vida, a segurança ou a saúde da população; IV oferecer elevado risco à estabilidade financeira, econômica ou monetária do País; V prejudicar ou causar risco a planos ou operações estratégicos das Forças Armadas; VI prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento científico ou tecnológico, assim como a sistemas, bens, instalações ou áreas de interesse estratégico nacional; VII pôr em risco a segurança de instituições ou de altas autoridades nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou VIII comprometer atividades de inteligência, bem como de investigação ou fiscalização em andamento, relacionadas com a prevenção ou repressão de infrações. Art. 24. A informação em poder dos órgãos e entidades públicas, observado o seu teor e em razão de sua imprescindibilidade à segurança da sociedade ou do Estado, poderá ser classificada como ultrassecreta, secreta ou reservada. 21

22 1º Os prazos máximos de restrição de acesso à informação, conforme a classificação prevista no caput, vigoram a partir da data de sua produção e são os seguintes: I ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos; II secreta: 15 (quinze) anos; e III reservada: 5 (cinco) anos. 2º As informações que puderem colocar em risco a segurança do Presidente e Vice- -Presidente da República e respectivos cônjuges e filhos(as) serão classificadas como reservadas e ficarão sob sigilo até o término do mandato em exercício ou do último mandato, em caso de reeleição. 3º Alternativamente aos prazos previstos no 1º, poderá ser estabelecida como termo final de restrição de acesso a ocorrência de determinado evento, desde que este ocorra antes do transcurso do prazo máximo de classificação. 4º Transcorrido o prazo de classificação ou consumado o evento que defina o seu termo final, a informação tornar-se-á, automaticamente, de acesso público. 5º Para a classificação da informação em determinado grau de sigilo, deverá ser observado o interesse público da informação e utilizado o critério menos restritivo possível, considerados: I a gravidade do risco ou dano à segurança da sociedade e do Estado; e II o prazo máximo de restrição de acesso ou o evento que defina seu termo final. Seção III DA PROTEÇÃO E DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES SIGILOSAS Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades, assegurando a sua proteção. 1º O acesso, a divulgação e o tratamento de informação classificada como sigilosa ficarão restritos a pessoas que tenham necessidade de conhecê-la e que sejam devidamente credenciadas na forma do regulamento, sem prejuízo das atribuições dos agentes públicos autorizados por lei. 2º O acesso à informação classificada como sigilosa cria a obrigação para aquele que a obteve de resguardar o sigilo. 3º Regulamento disporá sobre procedimentos e medidas a serem adotados para o tratamento de informação sigilosa, de modo a protegê-la contra perda, alteração indevida, acesso, transmissão e divulgação não autorizados. Art. 26. As autoridades públicas adotarão as providências necessárias para que o pessoal a elas subordinado hierarquicamente conheça as normas e observe as medidas e procedimentos de segurança para tratamento de informações sigilosas. Parágrafo único. A pessoa física ou entidade privada que, em razão de qualquer vínculo com o poder público, executar atividades de tratamento de informações sigilosas adotará as providências necessárias para que seus empregados, prepostos ou representantes observem as medidas e procedimentos de segurança das informações resultantes da aplicação desta Lei. Seção IV Dos Procedimentos de Classificação, Reclassificação e Desclassificação Art. 27. A classificação do sigilo de informações no âmbito da administração pública federal é de competência: I no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades: a) Presidente da República; b) Vice-Presidente da República; 22

23 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; d) Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes no exterior; II no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos titulares de autarquias, fundações ou empresas públicas e sociedades de economia mista; e III no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exerçam funções de direção, comando ou chefia, nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regulamentação específica de cada órgão ou entidade, observado o disposto nesta Lei. 1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere à classificação como ultrassecreta e secreta, poderá ser delegada pela autoridade responsável a agente público, inclusive em missão no exterior, vedada a subdelegação. 2º A classificação de informação no grau de sigilo ultrassecreto pelas autoridades previstas nas alíneas d e e do inciso I deverá ser ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no prazo previsto em regulamento. 3º A autoridade ou outro agente público que classificar informação como ultrassecreta deverá encaminhar a decisão de que trata o art. 28 à Comissão Mista de Reavaliação de Informações, a que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento. Art. 28. A classificação de informação em qualquer grau de sigilo deverá ser formalizada em decisão que conterá, no mínimo, os seguintes elementos: I assunto sobre o qual versa a informação; II fundamento da classificação, observados os critérios estabelecidos no art. 24; III indicação do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias, ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites previstos no art. 24; e IV identificação da autoridade que a classificou. Parágrafo único. A decisão referida no caput será mantida no mesmo grau de sigilo da informação classificada. Art. 29. A classificação das informações será reavaliada pela autoridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente superior, mediante provocação ou de ofício, nos termos e prazos previstos em regulamento, com vistas à sua desclassificação ou à redução do prazo de sigilo, observado o disposto no art º O regulamento a que se refere o caput deverá considerar as peculiaridades das informações produzidas no exterior por autoridades ou agentes públicos. 2º Na reavaliação a que se refere o caput, deverão ser examinadas a permanência dos motivos do sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da divulgação da informação. 3º Na hipótese de redução do prazo de sigilo da informação, o novo prazo de restrição manterá como termo inicial a data da sua produção. Art. 30. A autoridade máxima de cada órgão ou entidade publicará, anualmente, em sítio à disposição na internet e destinado à veiculação de dados e informações administrativas, nos termos de regulamento: I rol das informações que tenham sido desclassificadas nos últimos 12 (doze) meses; II rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com identificação para referência futura; 23

24 III relatório estatístico contendo a quantidade de pedidos de informação recebidos, atendidos e indeferidos, bem como informações genéricas sobre os solicitantes. 1º Os órgãos e entidades deverão manter exemplar da publicação prevista no caput para consulta pública em suas sedes. 2º Os órgãos e entidades manterão extrato com a lista de informações classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da classificação. Seção V DAS INFORMAÇÕES PESSOAIS Art. 31. O tratamento das informações pessoais deve ser feito de forma transparente e com respeito à intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem como às liberdades e garantias individuais. 1º As informações pessoais, a que se refere este artigo, relativas à intimidade, vida privada, honra e imagem: I terão seu acesso restrito, independentemente de classificação de sigilo e pelo prazo máximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de produção, a agentes públicos legalmente autorizados e à pessoa a que elas se referirem; e II poderão ter autorizada sua divulgação ou acesso por terceiros diante de previsão legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem. 2º Aquele que obtiver acesso às informações de que trata este artigo será responsabilizado por seu uso indevido. 3º O consentimento referido no inciso II do 1º não será exigido quando as informações forem necessárias: I à prevenção e diagnóstico médico, quando a pessoa estiver física ou legalmente incapaz, e para utilização única e exclusivamente para o tratamento médico; II à realização de estatísticas e pesquisas científicas de evidente interesse público ou geral, previstos em lei, sendo vedada a identificação da pessoa a que as informações se referirem; III ao cumprimento de ordem judicial; IV à defesa de direitos humanos; ou V à proteção do interesse público e geral preponderante. 4º A restrição de acesso à informação relativa à vida privada, honra e imagem de pessoa não poderá ser invocada com o intuito de prejudicar processo de apuração de irregularidades em que o titular das informações estiver envolvido, bem como em ações voltadas para a recuperação de fatos históricos de maior relevância. 5º Regulamento disporá sobre os procedimentos para tratamento de informação pessoal. CAPÍTULO V DAS RESPONSABILIDADES Art. 32. Constituem condutas ilícitas que ensejam responsabilidade do agente público ou militar: I recusar-se a fornecer informação requerida nos termos desta Lei, retardar deliberadamente o seu fornecimento ou fornecê-la intencionalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa; II utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informação que se encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conhecimento em razão do exercício das atribuições de cargo, emprego ou função pública; III agir com dolo ou má-fé na análise das solicitações de acesso à informação; 24

25 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo IV divulgar ou permitir a divulgação ou acessar ou permitir acesso indevido à informação sigilosa ou informação pessoal; V impor sigilo à informação para obter proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins de ocultação de ato ilegal cometido por si ou por outrem; VI ocultar da revisão de autoridade superior competente informação sigilosa para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuízo de terceiros; e VII destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possíveis violações de direitos humanos por parte de agentes do Estado. 1º Atendido o princípio do contraditório, da ampla defesa e do devido processo legal, as condutas descritas no caput serão consideradas: I para fins dos regulamentos disciplinares das Forças Armadas, transgressões militares médias ou graves, segundo os critérios neles estabelecidos, desde que não tipificadas em lei como crime ou contravenção penal; ou II para fins do disposto na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alterações, infrações administrativas, que deverão ser apenadas, no mínimo, com suspensão, segundo os critérios nela estabelecidos. 2º Pelas condutas descritas no caput, poderá o militar ou agente público responder, também, por improbidade administrativa, conforme o disposto nas Leis nos 1.079, de 10 de abril de 1950, e 8.429, de 2 de junho de Art. 33. A pessoa física ou entidade privada que detiver informações em virtude de vínculo de qualquer natureza com o poder público e deixar de observar o disposto nesta Lei estará sujeita às seguintes sanções: I advertência; II multa; III rescisão do vínculo com o poder público; IV suspensão temporária de participar em licitação e impedimento de contratar com a administração pública por prazo não superior a 2 (dois) anos; e V declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a administração pública, até que seja promovida a reabilitação perante a própria autoridade que aplicou a penalidade. 1º As sanções previstas nos incisos I, III e IV poderão ser aplicadas juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias. 2º A reabilitação referida no inciso V será autorizada somente quando o interessado efetivar o ressarcimento ao órgão ou entidade dos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base no inciso IV. 3º A aplicação da sanção prevista no inciso V é de competência exclusiva da autoridade máxima do órgão ou entidade pública, facultada a defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista. Art. 34. Os órgãos e entidades públicas respondem diretamente pelos danos causados em decorrência da divulgação não autorizada ou utilização indevida de informações sigilosas ou informações pessoais, cabendo a apuração de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou culpa, assegurado o respectivo direito de regresso. Parágrafo único. O disposto neste artigo aplica-se à pessoa física ou entidade privada que, em virtude de vínculo de qualquer natureza com órgãos ou entidades, tenha acesso a informação sigilosa ou pessoal e a submeta a tratamento indevido. 25

26 CAPÍTULO VI DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS Art. 35. (VETADO). 1º É instituída a Comissão Mista de Reavaliação de Informações, que decidirá, no âmbito da administração pública federal, sobre o tratamento e a classificação de informações sigilosas e terá competência para: I requisitar da autoridade que classificar informação como ultrassecreta e secreta esclarecimento ou conteúdo, parcial ou integral da informação; II rever a classificação de informações ultrassecretas ou secretas, de ofício ou mediante provocação de pessoa interessada, observado o disposto no art. 7o e demais dispositivos desta Lei; e III prorrogar o prazo de sigilo de informação classificada como ultrassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou divulgação puder ocasionar ameaça externa à soberania nacional ou à integridade do território nacional ou grave risco às relações internacionais do País, observado o prazo previsto no 1o do art º O prazo referido no inciso III é limitado a uma única renovação. 3º A revisão de ofício a que se refere o inciso II do 1o deverá ocorrer, no máximo, a cada 4 (quatro) anos, após a reavaliação prevista no art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos ou secretos. 4º A não deliberação sobre a revisão pela Comissão Mista de Reavaliação de Informações nos prazos previstos no 3o implicará a desclassificação automática das informações. 5º Regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento da Comissão Mista de Reavaliação de Informações, observado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais disposições desta Lei. Art. 36. O tratamento de informação sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos internacionais atenderá às normas e recomendações constantes desses instrumentos. Art. 37. É instituído, no âmbito do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República, o Núcleo de Segurança e Credenciamento (NSC), que tem por objetivos: I promover e propor a regulamentação do credenciamento de segurança de pessoas físicas, empresas, órgãos e entidades para tratamento de informações sigilosas; e II garantir a segurança de informações sigilosas, inclusive aquelas provenientes de países ou organizações internacionais com os quais a República Federativa do Brasil tenha firmado tratado, acordo, contrato ou qualquer outro ato internacional, sem prejuízo das atribuições do Ministério das Relações Exteriores e dos demais órgãos competentes. Parágrafo único. Regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento do NSC. Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no 9.507, de 12 de novembro de 1997, em relação à informação de pessoa, física ou jurídica, constante de registro ou banco de dados de entidades governamentais ou de caráter público. Art. 39. Os órgãos e entidades públicas deverão proceder à reavaliação das informações classificadas como ultrassecretas e secretas no prazo máximo de 2 (dois) anos, contado do termo inicial de vigência desta Lei. 1º A restrição de acesso a informações, em razão da reavaliação prevista no caput, deverá observar os prazos e condições previstos nesta Lei. 2º No âmbito da administração pública federal, a reavaliação prevista no caput poderá ser revista, a qualquer tempo, pela 26

27 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Comissão Mista de Reavaliação de Informações, observados os termos desta Lei. 3º Enquanto não transcorrido o prazo de reavaliação previsto no caput, será mantida a classificação da informação nos termos da legislação precedente. 4º As informações classificadas como secretas e ultrassecretas não reavaliadas no prazo previsto no caput serão consideradas, automaticamente, de acesso público. Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigência desta Lei, o dirigente máximo de cada órgão ou entidade da administração pública federal direta e indireta designará autoridade que lhe seja diretamente subordinada para, no âmbito do respectivo órgão ou entidade, exercer as seguintes atribuições: I assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a informação, de forma eficiente e adequada aos objetivos desta Lei; II monitorar a implementação do disposto nesta Lei e apresentar relatórios periódicos sobre o seu cumprimento; III recomendar as medidas indispensáveis à implementação e ao aperfeiçoamento das normas e procedimentos necessários ao correto cumprimento do disposto nesta Lei; e IV orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumprimento do disposto nesta Lei e seus regulamentos. Art. 41. O Poder Executivo Federal designará órgão da administração pública federal responsável: I pela promoção de campanha de abrangência nacional de fomento à cultura da transparência na administração pública e conscientização do direito fundamental de acesso à informação; II pelo treinamento de agentes públicos no que se refere ao desenvolvimento de práticas relacionadas à transparência na administração pública; III pelo monitoramento da aplicação da lei no âmbito da administração pública federal, concentrando e consolidando a publicação de informações estatísticas relacionadas no art. 30; IV pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatório anual com informações atinentes à implementação desta Lei. Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o disposto nesta Lei no prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da data de sua publicação. Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar com a seguinte redação: Art VI levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente para apuração;... (NR) Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do seguinte art. 126-A: Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade competente para apuração de informação concernente à prática de crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pública. Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, em legislação própria, obedecidas as normas gerais estabelecidas nesta Lei, definir regras específicas, especialmente quanto 27

28 ao disposto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III. Art. 46. Revogam-se: I a Lei nº , de 5 de maio de 2005; e II os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias após a data de sua publicação. Brasília, 18 de novembro de 2011; 1900 da Independência e 1230 da República 28

29 Questões 1. (ESAF 2014 Ministério da Fazenda ATA) São procedimentos que se destinam a assegurar o direito fundamental de acesso à informação, exceto: a) Observância do sigilo como exceção. b) Utilização de meios de comunicação viabilizados pela TI (Tecnologia da Informação). c) Divulgação de informações de interesse público mediante solicitação. d) Desenvolvimento do controle social na Administração Pública. e) Fomento ao desenvolvimento da cultura da transparência. 2. (ESAF 2014 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Em se tratando do acesso à informação no âmbito federal, é correto afirmar: a) cabe recurso a ser interposto no prazo de 05 (cinco) dias e dirigido diretamente à Controladoria-Geral da União do indeferimento a pedido de acesso a informações classificadas como sigilosas contidas em Ministérios integrantes do Poder Executivo Federal. b) são classificadas como ultrassecretas, cujo prazo de restrição de acesso à informação é de 25 (vinte e cinco) anos, as informações que coloquem em risco a segurança do Presidente da República e respectivos cônjuge e filhos(as). c) compete ao Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República rever a classificação de informações ultrassecretas ou secretas, de ofício, a cada 04 (quatro) anos, ou mediante provocação de pessoa interessada. d) é assegurado, por lei, o sigilo da identificação do requerente que apresentar pedido de acesso a informações de interesse particular contidas nas Cortes de Contas. e) mediante anuência do requerente é que a informação armazenada em formato digital será fornecida no referido formato. 3. (ESAF 2014 Ministério do Turismo Analista) A Lei n , de 2011, assegura o direito fundamental de acesso à informação e deve ser executado em conformidade com os princípios básicos da administração pública. Assinale a opção correta. a) Os órgãos devem observar a publicidade como preceito geral, inclusive para as informações consideradas sigilosas. b) Os órgãos devem divulgar as informações de interesse público, mediante solicitações. c) Cabe aos órgãos assegurar a gestão transparente da informação, coibindo o amplo acesso a ela. d) O acesso a informações públicas será assegurado mediante a criação de serviço de informações ao cidadão, em local com condições apropriadas para atender e orientar o público quanto ao acesso a informações. e) Os órgãos devem divulgar as informações relacionadas à pessoa natural identificada. 4. (ESAF 2013 Ministério da Fazenda Superior) Considerando as normas de acesso à informação contidas na Lei n /2011, assinale a opção correta. 29

30 a) Considera-se tratamento de informação a que for submetida temporariamente à restrição de acesso público em razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado. b) O próprio requerente pesquisará a informação de que necessite, ante os meios oferecidos pela entidade. c) As informações podem ser classificadas como sigilosas, restritas e de segurança máxima, nos termos da lei. d) As informações pessoais relativas à intimidade terão seu acesso vedado pelo prazo máximo de 50 (cinquenta) anos. e) A pessoa física que detiver informações em virtude de vínculo com o poder público e não observar o disposto na Lei n /2011 estará sujeita à suspensão de seus direitos políticos pelo prazo de 02 (dois) anos. 5. (ESAF 2013 DNIT Analista Administrativo) A Lei n /2011 garantiu ao cidadão o direito de obter informação acumulada pelo Poder Público. A mesma lei definiu, também, as restrições de acesso à informação. Assinale a opção que identifica informações restritas. a) Informação pertinente à administração do patrimônio público. b) Informação relativa à implementação, acompanhamento e resultados dos programas e projetos públicos. c) Informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades públicos. d) Informação sobre projetos de pesquisa e desenvolvimento científico ou tecnológico de interesse estratégico nacional. e) Informação sobre violação dos direitos humanos praticadas por agentes públicos. 6. (ESAF 2013 STN Analista de Finanças e Controle) A chamada Lei de Acesso à Informação (Lei nº , de 18 de novembro de 2011) foi um marco nas relações entre cidadão e Estado. Ela estabelece que as informações de interesse coletivo ou geral deverão ser divulgadas de ofício pelos órgãos públicos, espontânea e proativamente, independentemente de solicitações. Sinteticamente, estabelece que o acesso à informação pública é a regra, e o sigilo, a exceção. Sobre esta lei, avalie os itens a seguir e assinale a opção incorreta. a) São estabelecidos prazos para que sejam repassadas as informações ao solicitante. A resposta deve ser dada imediatamente, se estiver disponível, ou em até 20 dias, prorrogáveis por mais 10 dias. b) Justificado o pedido, e identificado o requerente, o serviço de busca e fornecimento das informações é gratuito, salvo cópias de documentos. c) Nos casos em que a informação estiver sob algum tipo de sigilo previsto em Lei, é direito do requerente obter o inteiro teor da negativa de acesso. d) Quando a informação for parcialmente sigilosa, fica assegurado o acesso, por meio de certidão, extrato ou cópia, com a ocultação da parte sob sigilo. e) Informações sob a guarda do Estado que dizem respeito à intimidade, honra e imagem das pessoas, por exemplo, não são públicas e só podem ser acessadas pelos próprios indivíduos e por terceiros, apenas em casos excepcionais previstos na Lei. 30

31 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 7. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributário da Receita Federal) Previsto no inciso XXXIII do artigo 50, no inciso II do 30 do artigo 37 e no 20 do artigo 216 da Constituição Federal, o direito ao acesso a informações públicas foi regulado pela Lei n , de 18 de novembro de Quanto ao procedimento de pedido de acesso, é incorreto afirmar que: a) qualquer interessado poderá apresentar pedido de acesso a informações aos órgãos e entidades referidos na Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido conter a identificação do requerente e a especificação da informação requerida. b) os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso a informações por meio de seus sítios oficiais na internet. c) sob pena de indeferimento do pedido, os motivos determinantes da solicitação de acesso às informações de interesse público devem ser apresentados pelo cidadão requerente. d) quando não for autorizado o acesso por se tratar de informação total ou parcialmente sigilosa, o requerente deverá ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condições para sua interposição, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua apreciação. e) o serviço de busca e fornecimento da informação é gratuito, salvo nas hipóteses de reprodução de documentos pelo órgão ou entidade pública consultada, situação em que poderá ser cobrado exclusivamente o valor necessário ao ressarcimento do custo dos serviços e materiais utilizados. 8. (ESAF 2012 MPOG Analista Técnico de Políticas Sociais) O acesso à informação é objeto de lei e decreto e regulamentam, entre outros pontos, a informação pública e secreta. Considerando uma informação em poder dos órgãos e entidades públicas, observado o seu teor e em razão de sua imprescindibilidade à segurança da sociedade ou do Estado, a informação poderá ser classificada como ultra-secreta, secreta ou reservada e os respectivos prazos máximos de restrição de acesso são: a) de 25 (vinte e cinco) anos para informação ultra-secreta; de 20 (vinte ) anos para informação secreta; de 5 (cinco) anos para informação reservada. b) de 30 (trinta ) anos para informação ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para informação secreta; de 5 (cinco) anos para informação reservada. c) de 25 (vinte e cinco) anos para informação ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para informação secreta; de 10 (dez) anos para informação reservada. d) de 25 (vinte e cinco) anos para informação ultra-secreta; de 15 (quinze ) anos para informação secreta; de 5 (cinco) anos para informação reservada. Gabarito: 1. C 2. E 3. D 4. B 5. D 6. B 7. C 8. D 31

32 1.3. Desafios da Ouvidoria Pública no Brasil A Ouvidoria Pública é um instrumento de gestão ética, democrática e transparente. Sua função é intermediar as relações entre os cidadãos e o órgão ao qual pertence, viabilizando os direitos dos cidadãos de serem ouvidos e de terem suas demandas tratadas adequadamente. A ouvidoria deve estar preparada para acolher todo o cidadão que tenha algum motivo para dialogar com a instituição e que não encontrou facilidade nos canais tradicionais. A atuação das ouvidorias atende ao comando constitucional do art. 37, 3º, que obriga o Poder Executivo, observadas as disposições legais, a manter serviços de atendimento às reclamações e sugestões dos cidadãos e a garantir espaços, mecanismos e instrumentos de participação e controle social sobre sua atuação. Dessa forma entende-se por Ouvidoria um instrumento que visa à concretização dos preceitos constitucionais que regem a administração pública. A ouvidoria pública busca atuar como mediador entre o Estado e a sociedade, não sendo apenas um canal inerte entre o cidadão e a administração pública, tendo também por competência a valorização e defesa dos direitos humanos e a promoção da ética e da inclusão social. Ela se apresenta como um autêntico instrumento da democracia participativa, na medida em que transporta o cidadão comum para o âmbito da administração. Este, através da ouvidoria, ganha voz ativa, na medida em que suas críticas, denúncias ou sugestões são acolhidas pela administração, contribuindo para a correção e o aprimoramento dos atos de governo. Ao receber uma manifestação, a Ouvidoria deve identificar suas causas, sua procedência e os meios para solucioná-la; provocando atuação corretiva sobre o fato demandado e preventiva, buscando as correções estruturais. Deve, portanto, contribuir para o aprimoramento de procedimentos técnicos e dinamizar a relação com o cidadão. Ao exercer seu papel de porta-voz do cidadão na organização, o Ouvidor torna-se um importante instrumento de interação entre o órgão e a sociedade, aliado na defesa dos direitos do usuário, na busca de soluções de conflitos extrajudiciais e colaborador eficaz dos programas de qualidade implantados nas organizações. As experiências das instituições que instalaram Ouvidorias têm comprovado a importância da aliança entre governantes e governados para o fortalecimento da democracia Breve Histórico A origem histórica da ouvidoria remonta à Suécia, com o surgimento da figura do Ombusdman, entre os séculos XVIII e XIX. A expressão, de origem escandinava, resulta da junção da palavra ombud (representante ou procurador) com a palavra man (homem), significando, na tradução comum do termo, representante do povo ou provedor de justiça. A sua função era de fiscalizar a aplicação das leis por parte dos funcionários públicos, fato que mostra o fortalecimento dos direitos do cidadão diante do poder do Estado. Em sua concepção original, considerava-se o ombudsman, basicamente, um instituto do direito administrativo de natureza unipessoal e não contenciosa, funcionalmente autônomo e formalmente vinculado ao Legislativo, destinado ao controle da administração e, nessa condição, voltado para a defesa dos direitos fundamentais do cidadão. 32

33 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Tal conceito foi ampliado (a figura do ouvidor não está necessariamente vinculada ao Legislativo) e hoje os papéis do ombudsman abrangem: proteger o povo das violações dos direitos, abusos do poder, erros, negligência, decisões injustas e má administração, a fim de aprimorar a administração pública e fazer com que os atos do Governo se tornem mais abertos e que o Governo e os funcionários sejam mais transparentes. No Brasil, apesar de manifestações anteriores, só no final da década de 80 (após o fim do regime militar) é que iniciativas em torno da participação social começam a reaparecer. Aqui, o ombudsman é conhecido como ouvidor e o seu local de atuação é a ouvidoria. Em 1986 nasceu a primeira Ouvidoria Pública do país (prefeitura de Curitiba/PR). Em 1992 foi criada a Ouvidoria-Geral da República, que teve seu nome alterado (em 2004) para Ouvidoria- Geral da União e está vinculada à Controladoria-Geral da União. Atualmente, existem mais de 170 Ouvidorias Públicas em órgãos e entidades do Poder Executivo Federal, supervisionadas tecnicamente pela Ouvidoria-Geral da União Competências Já se alcançou certo consenso acerca do conceito, das características e das atribuições principais de uma ouvidoria. A ouvidoria é um instrumento que visa à concretização dos preceitos constitucionais que regem a administração pública (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência), a fim de que tais preceitos se tornem, na prática, eixos norteadores da prestação de serviços públicos. Além desse objetivo primeiro, são atribuições principais de uma ouvidoria pública: Indução de mudança; Reparação do dano; Acesso à administração; Promoção da democracia. Ouvidoria Pública deve ser compreendida como uma instituição que auxilia o cidadão em suas relações com o Estado. Deve atuar no processo de interlocução entre o cidadão e a Administração Pública, de modo que as manifestações decorrentes do exercício da cidadania provoquem contínua melhoria dos serviços públicos prestados. A ouvidoria não é apenas um canal entre o cidadão e a Administração Pública. Sua atuação é diferente da atuação de um serviço de atendimento ao cidadão (SAC), a exemplo dos 0800, Sala do Cidadão, Fale Conosco, Call Center, etc., pois a ouvidoria tem possibilidade de tratar as manifestações da sociedade com maior acuidade. A ouvidoria é, sobretudo, um instrumento de fortalecimento da democracia participativa (juntamente com os conselhos e as conferências), voltada para a satisfação das necessidades do cidadão. 33

34 Por um lado, oferece ao cidadão um novo canal para resolução de problemas vivenciados rotineiramente na prestação se serviços públicos e, por outro, oferece ao Estado uma oportunidade de qualificar a prestação desses mesmos serviços públicos, a partir das manifestações recebidas. Em suma, promove a interação equilibrada entre legalidade e legitimidade. Nesse aspecto, reside a grande arte da ouvidoria: seu papel não é o de se contrapor ao órgão/ entidade, na defesa do cidadão, mas de garantir ao cidadão ter sua demanda efetivamente considerada e tratada, à luz dos seus direitos constitucionais e legais. A existência de uma unidade de ouvidoria na estrutura de um órgão público pode estreitar a relação entre a sociedade e o Estado, permitindo que o cidadão participe da gestão pública e realize um Controle Social sobre as políticas, os serviços e, indiretamente, os servidores públicos. Na prática, as Ouvidorias podem desempenhar as seguintes funções/atribuições: Garantir o acesso à informação e a transparência da gestão pública; Responder aos cidadãos; Atuar na mediação de conflitos; Sugerir mudanças na política institucional e em sua operacionalização; Ouvir e compreender as diferentes formas de manifestação dos cidadãos (solicitação de informação, reclamação, denúncia, elogio e sugestão) como demandas legítimas; Viabilizar o exercício da cidadania participativa e reconhecer os cidadãos, sem qualquer distinção, como sujeitos de direitos; Qualificar as expectativas dos cidadãos de forma adequada, caracterizando situações e identificando os seus contextos, para que o Estado possa decodificá-las como oportunidades de melhoria; Elaborar relatórios de avaliação crítica da atuação da instituição: demonstrar os resultados produzidos, avaliando a efetividade das respostas oferecidas e elaborando relatórios gerenciais capazes de subsidiar a gestão pública. Uma ouvidoria ativa é assim denominada pela natureza proativa de suas atividades: não apenas recebe demandas dos cidadãos e atua sobre elas, mas se incumbe de identificar e levantar informações junto aos cidadãos para subsidiar as decisões da alta direção do órgão/ entidade quanto às melhorias e inovações que podem ser implementadas. 34

35 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo As competências específicas da Ouvidoria-Geral da União, por exemplo, são determinadas pelo artigo 14 do Decreto nº 8.109, de 17 de setembro de Art. 14. À Ouvidoria-Geral da União compete: I realizar a coordenação técnica das atividades de ouvidoria no Poder Executivo federal, e sugerir a expedição de atos normativos e de orientações; II receber as denúncias direcionadas à Controladoria-Geral da União e encaminhá-las, conforme a matéria, à unidade, órgão ou entidade competente; III receber e analisar as manifestações referentes a serviços públicos prestados pelos órgãos e entidades do Poder Executivo federal, propor e monitorar a adoção de medidas para a correção e a prevenção de falhas e omissões na prestação desses serviços; 35

36 IV receber e responder os pedidos de acesso à informação de que trata a Lei no , de 18 de novembro de 2011, apresentados na Controladoria-Geral da União, e submetê-los, quando couber, à unidade responsável pelo fornecimento da informação; V assistir o Ministro de Estado na deliberação dos recursos referidos no parágrafo único do art. 21 e no caput do art. 23 do Decreto no 7.724, de 16 de maio de 2012; VI acompanhar, em articulação com as demais unidades da Controladoria-Geral da União, o cumprimento das decisões proferidas no âmbito do art. 23 do Decreto no 7.724, de 2012; VII promover capacitação e treinamento relacionados às atividades de ouvidoria no âmbito do Poder Executivo federal; VIII promover a conciliação e a mediação na resolução de conflitos evidenciados no desempenho das atividades de ouvidoria entre cidadãos e órgãos, entidades ou agentes do Poder Executivo federal; IX produzir estatísticas indicativas do nível de satisfação dos usuários dos serviços públicos prestados no âmbito do Poder Executivo federal; e X promover formas de participação popular no acompanhamento e fiscalização da prestação dos serviços públicos O que a ouvidoria não deve fazer Apurar denúncias de irregularidades e infrações (disciplina e processo administrativo) ou realizar auditorias; Desempenhar ações de assistencialismo e paternalismo; Agir com imediatismo (resolução apenas do caso apresentado); Atuar como central de atendimento Ouvidoria e Lei de Acesso à Informação As Ouvidorias públicas e a Lei de Acesso à Informação (Lei nº /2011) são exemplos de instrumentos institucionais e jurídicos que, ao lado dos outros canais de participação e controle social existentes, buscam operacionalizar o princípio da democracia participativa consagrado na Constituição. A LAI, em seu artigo 9º, criou o Serviço de Informações ao Cidadão (SIC) nos órgãos e entidades do poder público com o objetivo de: atender e orientar o público quanto ao acesso a informações, informar sobre a tramitação de documentos nas suas respectivas unidades administrativas e servir de referência para a solicitação de documentos e requerimentos de acesso a informações. Estabelece, ainda, que cada órgão público deve designar uma autoridade responsável pelo monitoramento e implementação do SIC. Embora não exista definição legal de que as ouvidorias sejam responsáveis por este serviço, na prática, muitas delas vêm assumindo tal responsabilidade. 36

37 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo As ouvidorias devem observar etapas importantes no processo de execução da LAI: 1. Protocolo do pedido de informação no SIC realizar monitoramento e verificação dos prazos na tramitação do pedido de informação; 2. Resposta ao solicitante monitorar a tramitação da resposta, verificar a análise do mérito da resposta e apontar se é satisfatória, parcialmente satisfatória ou insatisfatória e, em caso de negativa de acesso, apontar se os requisitos do art. 16 da LAI foram observados; 3. Protocolo de recurso monitorar a tramitação e como foi elaborado o parecer dirigido à autoridade superior, contendo análise do mérito; 4. Resposta ao recurso monitorar a tramitação da resposta e a análise do mérito da resposta (apontar se é satisfatória, parcialmente satisfatória ou insatisfatória) e, em caso de negativa de acesso, verificar requisitos do art. 16 (apontar hipóteses de recurso), além de acionar monitoramento da OGU (risco de recurso de forma); 5. Relatório trimestral monitorar a elaboração e cumprimento dos prazos do relatório sobre os temas, as informações e as perguntas mais frequentes para que possam constar nos sítios da instituição, visando incrementar prática de transparência ativa, ou seja, aquela que é desenvolvida sem a necessidade de uma demanda ser encaminhada previamente; 6. Pesquisas de satisfação realizar regularmente pesquisa de satisfação dos solicitantes Diretrizes As linhas-guia de organização e o funcionamento das ouvidorias públicas são: Zelo pela celeridade e qualidade das respostas às demandas dos seus usuários; A objetividade e a imparcialidade no tratamento das informações, sugestões, reclamações e denúncias recebidas de seus usuários; A gratuidade de suas atividades e serviços; A preservação da identidade dos seus usuários, quando por eles solicitada expressamente; A pessoalidade e a informalidade das relações estabelecidas com seus usuários; A defesa da ética e da transparência nas relações entre a Administração Pública e os cidadãos; A transparência e a moralidade da atuação dos órgãos e entidades públicas; A atuação coordenada, integrada e horizontal entre as unidades de ouvidoria; O aprofundamento do exercício da cidadania dentro e fora da Administração Pública Público-alvo A ouvidoria poderá trabalhar com dois tipos de público: interno e externo. 37

38 Público externo: são pessoas ou grupos de pessoas que demandam os serviços oferecidos pela entidade e utilizam a ouvidoria como canal para se manifestarem. O público interno são os servidores/empregados. A ouvidoria permite uma administração participativa, procurando subsidiar o atendimento de reivindicações de funcionários, exercendo um controle preventivo e corretivo de arbitrariedades ou de negligências, de problemas interpessoais ou, ainda, de abuso de poder das chefias Dificuldades As dificuldades encontradas pela ouvidoria pública geralmente estão localizadas dentro da própria unidade/instituição. a) Descrença por parte do cidadão quanto aos resultados a serem alcançados; b) Reação interna negativa dos integrantes da organização; c) Corporativismo; d) Obstrução de canais internos de relacionamento que impedem a atuação da ouvidoria. O efetivo funcionamento das ouvidorias depende, cada vez mais, de sua integração sistêmica. Para tanto é necessário que elas se relacionem de forma colaborativa (não hierárquica), continuada e em rede, presencialmente e/ou virtualmente, independentemente da localização física, visando compartilhar conhecimentos, aprender e gerar inovações no trabalho das ouvidorias. A contínua troca de informações sobre conceitos, fluxos, procedimentos internos, normativos, experiências e relações internas e externas proporcionam um crescimento mútuo das ouvidorias numa teia de relações onde todas ganham. Os requisitos básicos para o funcionamento de uma ouvidoria são: Instituição de Mandato. Acesso irrestrito a todas as informações. Autonomia Acesso direto à alta direção e a instância máxima de decisão. Estrutura organizativa e orçamento condizentes com as necessidades Perfil do Ouvidor O ouvidor do Poder Executivo tem perfil técnico-político é um burocrata de quem são requeridas competências e habilidades pessoais e comportamentais que envolvam capacidade de liderança, de articulação, coordenação, mediação de conflitos, etc. (policymakers). No Brasil, o ouvidor não tem poder para determinar a reformulação de decisões. Mesmo havendo prejuízo ou constrangimento para o cidadão, o ouvidor conta apenas com o poder da argumentação exercida publicamente. A função do ouvidor é baseada nos princípios 38

39 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo constitucionais, consagrados no artigo 37, que são legalidade, legitimidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência. Em decorrência da sua função e de seus objetivos, os requisitos capazes de garantir a autonomia do Ouvidor são: a unipessoalidade, a magistratura da persuasão, a desvinculação do poder institucional, a desvinculação político-partidária e a existência de mandato e atribuições específicas. Unipessoalidade: essa característica é intrínseca à ouvidoria, o único instituto unipessoal da administração pública brasileira. Trata-se de um órgão que não tem poderes administrativos e que, consequentemente, depende, em larga medida, da sua força institucional e das prerrogativas do seu titular para tornar efetivas as suas propostas. Não pode, pois ser diluído em um colegiado, ou ter vários responsáveis, supostamente Ouvidores, repartindo as suas funções em uma mesma instituição, para uma mesma clientela ou, ainda, exercêlas simultaneamente com um outro cargo na administração. É indispensável alguém que seja identificável", a quem se possa recorrer e que seja dotado de estatura e autoridade moral. Magistratura da persuasão: a ouvidoria, como órgão do Governo, é uma completa contradição em termos. O ouvidor, por definição, não tem poderes administrativos. Se os tivesse, seria o fiscal de si mesmo, o que, do ponto de vista do controle efetivo da administração, equivaleria a nada. Sua ação não é coercitiva, atuando movido pela sua força moral, pelo respeito constituído através da imparcialidade de suas ações. É de fato um poder sem poderes, que desta própria condição paradoxal concretiza sua base de apoio e força. Desvinculação do poder institucional: existem ouvidores que são integrantes do staff governamental, ou da direção da instituição em que atuam. Tais ouvidorias não atuam naquilo que é essencial para uma Ouvidoria Defensora de Direitos: a indução de mudanças e a investigação de denúncias inclusive contra o gestor justamente por ser este o superior hierárquico do ouvidor. São os ouvidores obedientes, cujo limite para o exercício das atribuições do cargo é a não contrariedade de quem os nomeou e que pode demiti-los. Desvinculação político-partidária. Mandato e atribuições específicas: ouvidoria plena, independente, seria quando o seu titular detém mandato certo, escolhido com a participação da sociedade ou pelo colegiado máximo da instituição em que atua e cujas atribuições garantam a autonomia inerente às necessidades de seu cargo, conforme as situações analisadas na última secção. Entre estas, o poder de fazer propostas e denúncias, divulgá-las livremente e dispor de garantias mínimas para que o dirigente interpelado responda às suas solicitações. Além do direito de fazer investigações preliminares, podendo requerer, quando necessária, a realização de sindicância pelos órgãos competentes Posicionamento na estrutura organizacional É importante que o cargo (ou função) em comissão do ouvidor seja de alto nível na estrutura hierárquica, assim como o seu padrão remuneratório, tendo em vista que sua função exige que ele promova a permanente articulação com as demais autoridades, com vistas à eficácia no 39

40 encaminhamento das demandas dos usuários; no acompanhamento das providências; no controle dos prazos de resposta e a eventual cobrança aos responsáveis, em caso de atrasos. O posicionamento adequado e satisfatório da ouvidoria, dentro da estrutura organizacional do órgão/entidade é como unidade de assistência direta e imediata ao titular do órgão/entidade, ou estrutura de nível equivalente, prevista na estrutura básica. Essa posição garante que a ouvidoria subordine-se diretamente ao dirigente máximo, em nível hierárquico equivalente ao dos titulares das unidades finalísticas secretários, nos ministérios e diretores, nas entidades vinculadas. O posicionamento hierárquico em alto nível, dentro da estrutura organizacional, justifica-se pela natureza estratégica da ouvidoria, que precisa ter assegurada a sua autoridade administrativa perante às demais autoridades internas e externas para articular, coordenar e intermediar as relações institucionais junto aos seus usuários; muitas vezes conflituosas ou com alto grau de possiblidade de instalação de conflito Exemplo: Ouvidoria ESAF Informações disponíveis em 1. O que é um Ouvidor? É um funcionário público que tem a missão de defender os interesses do Cidadão junto ao órgão em que atua. O Ouvidor da ESAF atua como facilitador nas relações entre o cidadão e a Escola, prestando informações precisas, seguras e confiáveis e contribui para a melhoria dos serviços prestados, face aos anseios da sociedade. Para isso, orienta a sua atuação pelos princípios da ética: quais sejam: garantia de acesso, autonomia, transparência, imparcialidade, integridade e valorização das pessoas. 2. Quando Utilizar a Ouvidoria? A Ouvidoria tem sua ação no pós-atendimento, ou seja, quando o cidadão-usuário já foi atendido em algum ambiente da Escola ou do Ministério da Fazenda e que deseja fazer reclamações, sugestões, críticas aos serviços ou ao atendimento recebido e denúncias referentes a procedimentos e ações de agentes diretamente ligados ou subordinados a Escola e suas descentralizadas. 40

41 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 3. Para entrar em contato com a Ouvidoria é necessário me identificar? Não. A opção é sua. Todavia, não tenha medo de identificar-se, pois a Ouvidoria-Geral do Ministério da Fazenda e da ESAF, tem o dever ético e legal de resguardar o sigilo de seus dados pessoais. 4. Quem pode falar com a Ouvidoria? Qualquer pessoa, brasileira ou não, pode apresentar suas reclamações, denúncias, sugestões ou elogios sobre assuntos relacionados a ESAF. 5. A Ouvidoria resolve qualquer assunto? A Ouvidoria procura ajudá-lo a encontrar caminhos para resolver problemas que você tenha tido com qualquer das áreas da Escola. Caso suas questões sejam da competência de outros órgãos da administração pública, a Ouvidoria irá orientá-lo quanto à maneira mais adequada para seu atendimento. 6. Como devo proceder para efetuar uma denúncia? Compete à Ouvidoria da ESAF receber denúncias referentes a procedimentos e ações de agentes, diretamente ligados ou subordinados a Escola e suas jurisdicionadas. Portanto, procure descrever sua denúncia de forma clara, simples e objetiva. Nos casos que envolverem apuração e investigação, o ideal é que a Ouvidoria receba um relato completo do assunto como indicação de valores, locais, datas, nomes, documentos comprobatórios, bem como tudo o que possa servir de subsídios para viabilizar o encaminhamento da solução. Não é preciso se identificar, mas, caso deseje fazê-lo esteja seguro de que seus dados pessoais serão mantidos em sigilo. 7. Em quanto tempo receberei resposta a minha manifestação? A Ouvidoria procura agir o mais rápido possível. O prazo médio despendido, dependendo do caso, é de dez dias úteis. Tenha a certeza de que, enquanto não houver resposta, a Ouvidoria da ESAF não abandonará seu caso. 8. Com que a Ouvidoria contribui? A participação do cidadão-usuário na administração do processo de prestação de serviços; A construção e fortalecimento da cidadania; O estímulo à qualidade dos serviços prestados pela ESAF; A produção de mudanças positivas na cultura interna dos servidores da ESAF. 9. Quais os valores que norteiam os trabalhos da Ouvidoria? Respeito a todas as informações encaminhadas pelo cidadão-usuário; Excelência no atendimento ao cidadão-usuário buscando sempre oferecer um serviço de qualidade; Ética; 41

42 Comprometimento; Os princípios constitucionais da administração pública. 10. Qual o processo de atuação da Ouvidoria? I Recebe e analisa as informações; II Identifica e constata sua pertinência; III Localiza a área competente; IV Comunica a existência do problema e requer esclarecimentos, podendo sugerir soluções; V Informa o usuário da solução adotada; VI Verifica se o processo de prestação do serviço se acha devidamente retificado e aprimorado; VII Presta todas as informações às instâncias superiores. 11. O que a Ouvidoria não deve fazer? Priorizar ou analisar casos individuais; Ser paternalista; Marketing promocional. 12. A Ouvidoria na Administração Pública deve: Ser um mecanismo adequado para identificar falhas e inadequações, de modo a facilitar sua correção; Ter baixo custo; Ser eficiente; Atuar na mudança da cultura interna do órgão e na adaptação ao ambiente; Investigar e questionar procedimentos que possam ir contra o interesse da sociedade. 42

43 Questões 1. (ESAF 2014 Ministério da Fazenda ATA) São atribuições principais de uma ouvidoria pública, exceto: a) Concretização dos preceitos constitucionais que regem a administração pública. b) Preservação da Administração. c) Reparação do dano. d) Indução de mudança. e) Promoção da democracia. 2. (ESAF 2014 Ministério do Turismo Analisa) São requisitos básicos da ouvidoria enquanto mecanismo de participação social na gestão pública, exceto: a) acesso irrestrito a todas as informações. b) autonomia. c) poder decisório. d) instituição de mandato. e) estrutura organizativa e orçamento condizente com as necessidades. Gabarito: 1. B 2. C 43

44 2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL O Comportamento Organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho. Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o desempenho organizacional. Percebe-se, portanto, 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional. Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendizagem e motivação. Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política. Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança. Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente adequados): De modo particular, percebe-se que o CO investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunicação, atitude, mudança, conflito, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude de temas faz com que o CO utilize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia, antropologia, sociologia etc. Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições Psicologia Psicologia Social Indivíduo Grupo Personalidade, satisfação, motivação, emoções, treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões individuais, seleção. Mudança comportamental, comunicação, processos grupais. 44

45 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Sociologia Antropologia Grupo e Sistema Organizacional Grupo e Sistema Organizacional Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura, poder, comunicação, conflito, mudança. Cultura, ambiente organizacional, análises comparativas: valores/atitudes. Ciência Política Sistema Organizacional Conflito, poder, políticas intraorganizacionais. Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes (as consequências). Variáveis independentes: Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas e práticas de gestão, cultura etc. Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito etc. Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitação básica etc. Variáveis dependentes: Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação, cidadania organizacional Conceitos básicos Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje? O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. O Comportamento Organizacional é uma disciplina aplicada baseada em métodos científicos; usa a abordagem da contingência, reconhecendo que as práticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situação (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.). Dessa forma, o C.O. ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais: As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o serviço ao cliente e com o alto desempenho. A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aperfeiçoa mento contínuo e foco no consumidor. Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente, transformam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para consumo. É necessário constante interação e adaptação. Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são crescentemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exigese cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho, respeitando totalmente as diferenças individuais. 45

46 No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva. O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A motivação é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e da empresa. Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias. Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas, humanas e conceituais. A liderança inspira as pessoas e ajuda a criação de entusiasmo na força de trabalho Equilíbrio organizacional Na visão da Gestão de Pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização (equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa). Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contribuições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores Postulados básicos Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos; As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições. 46

47 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Por fim, os elementos que compõem a equação do Equilíbrio Organizacional são: Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.) Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo. Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.) Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos. 47

48 3. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAIS Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcançar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estratégias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis. Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais. A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a cultura organizacional. Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade). O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a linguagem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular. Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empowerment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em Administração. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas. As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores culturais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes. É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um conceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no trabalho (que é avaliativo) Principais Definições Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações. As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões): 48

49 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a [ ] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção. É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os seus objetivos e as suas estratégias. Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional [...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. Para ele, a cultura organizacional é: Holística: uma visão do todo o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, etc. das pessoas da organização; Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais; Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos; Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a organização; Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional: O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes; Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a serem seguidas na organização; Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros; 49

50 Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter. Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.; Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.; Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc. A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças mas não é impossível mudá-la. No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis Características Gerais Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características: Estabilidade estrutural para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável; Profundidade é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo; Largura é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas; Padrão ou integração sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura; Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes); Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização; Cada organização forma a sua própria cultura; Não é inata, é aprendida; Não é estática, é dinâmica; É composta por normas formais e informais; 50

51 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar; Orienta o comportamento das pessoas padrão(ões); Interfere no desempenho; Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade. Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada é necessa rio avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias Formação e Desenvolvimento A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas. Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição Criação Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores: 1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles; 2. Doutrinam e socializam esses funcionários; 3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas Desenvolvimento São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), entre outras formas. Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura. Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios: 1. Pré-chegada (expectativa e preparação) é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas; 2. Encontro (ingresso) o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas; 51

52 3. Metamorfose (ajustamento e integração) ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de seu grupo. Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos: a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organização; b) pelo alinhamento das várias subculturas; c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo) Opções de socialização Formal diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação) ou Informal coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial; Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências serviço militar) ou Individual; Uniforme (fixa estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário) ou variável. Seriada (papéis de encorajamento programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica (aleatória os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta). Reforço (investidura reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento neutraliza características indesejáveis. Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução) A Fábula dos Macacos A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional: Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas. Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. 52

53 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui" Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis) A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subjetiva Modelo do Iceberg Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada. 53

54 Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc. Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses componentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc. Alguns autores estimam que o nível externo (visível formal) corresponde a apenas de 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal. Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura: 1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns; 2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais; 3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos; 4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas; 5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para se sair bem e ser aceito como membro de um grupo; 6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. 54

55 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Modelo de Schein Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível Artefatos (superficial, observável) Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo. São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, entre outros. É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização Valores compartilhados (justificativas da organização) É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos. Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transformará em um pressuposto compartilhado (nível 3). São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automáticos/inconscientes, passam ao terceiro nível. 55

56 Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente) É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura. São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente) Modelo de Hofstede É composto por quatro elementos. Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores. Tanto Hofstede como Schein afirmam que há elementos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos. Símbolos palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização; Heróis personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros. Rituais atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente indispensáveis; Valores sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos Modelo de Maximiano Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábitos comuns das pessoas. O nível mais profundo (que não se revelam facilmente e são difíceis de analisar) são os valores e as crenças. 56

57 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Os elementos da cultura, segundo o autor, são: 1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas, produtos, etc.); 2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e pelas organizações para resolver problemas; 3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.); 4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações Modelo de Alves A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica Resumo dos Elementos Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir. ELEMENTO Valores Cerimônias DESCRIÇÃO Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso. Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da empresa. 57

58 Ritos* Rituais Histórias / Estórias Mitos Heróis Símbolos Linguagem Tabus Etiqueta Cânones Normas Comunicação Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, para redução de conflitos, de integração). Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos. Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos. Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante, etc. Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais. Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas. O que é de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc. Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc. Presentes em todas as organizações, definem os limites entre o comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais ou informais. Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas. A seguir, os tipos de ritos e suas definições: Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma empresa. Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e substituir um alto executivo. Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão. 58

59 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal. Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a convergência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva. Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações Tipos / Modelos de Cultura Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização é a cultura organizacional. As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que crescem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de localização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilidade e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes). As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos. As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores específicos mesmos ideais, funções similares, conhecimentos étnicos e religiosos, etc., podendo enfraquecer a organização caso haja conflitos com a cultura dominante e seus objetivos. Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional). 59

60 Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais. Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e as culturas organizacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente. A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais. Para Hofstede, no nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas práticas; no nível organizacional, as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores Culturas Fortes e Fracas A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. A cultura fraca é heterogênea há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados Vantagens Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois: Define fronteiras: diferencia uma organização da outra; Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual; Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como as coisas são feitas; 60

61 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem; Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional; Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização; Constitui tradições: gera a memória histórica da organização; Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento Desvantagens As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é considerada um passivo. Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo). Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes. A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização. Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços. Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são: dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; resistência generalizada à necessidade de mudança interna; dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos. 61

62 Outros tipos de cultura Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, desestímulo à competição; Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal; Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas; Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade; Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições, nos costumes e nos valores já existentes Indicadores (atributos) Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desempenho). Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pequeno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura. Ex.: Inovação/propensão ao risco x Aversão ao risco, Orientação para os resultados x Orientação para os processos, Orientação para o ambiente (adaptação) x Orientação interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc. Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na organização. Também são chamados de atributos da cultura. Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura: 1. Inovação assumir riscos; 2. Atenção aos detalhes precisão, análise; 3. Orientação para resultados (em vez de processos); 4. Foco na pessoa decisões levam em conta impacto nas pessoas; 5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes; 6. Agressividade competitividade; 62

63 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 7. Estabilidade manutenção do status quo. Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos: Distância do poder (hierárquica) Grau de individualismo ou de coletivismo Grau de masculinidade ou de feminilidade Controle da incerteza Orientação a longo prazo Indulgência vs. Restrições 6 Dimensões Nacionais Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder. Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo). Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, imporse e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade de vida). Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade. A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.). Relacionado com a extensão da gratificação de desejos humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as regula por meio de normas sociais rígidas. Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns: 1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, 63

64 pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados. 2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho. 3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações. 4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização. 5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas. 7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. 8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade. 9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo). 10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar. 11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas culturas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização. 12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições, etc.) 13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão. 14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. 15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito 64

65 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo (que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.). 16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) considerados mais importantes que os resultados. 17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos. 18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta Aplicação O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas. O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações. Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o desempenho em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos tendem a ser mais efetivas. Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc. A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira. A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google). Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa. 65

66 3.8. Mudanças A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso. As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas. As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua personalidade, que são os seus traços e valores mais profundos. Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia. Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo. Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados o seguintes estágios: a) Negação não acredita que a mudança seja válida; b) Indicação de um bode expiatório jogando o problema para outro membro e negando se a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele); c) Manobrar e negociar requer uma compensação especial pelo esforço de mudar. Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas: Criação de uma visão positiva a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indivíduos e a organização estarão em melhor situação; Aplicação de treinamento formal é necessária para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades; Envolvimento do aprendiz cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado; Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo; Exercícios, instrutores e feedback aplicar exercícios, para que os indivíduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização; Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e atitudes, antes da implementação; 66

67 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Grupos de apoio criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos; Sistemas e estruturas coerentes desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir Clima Organizacional Principais definições Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem mediante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto formais quanto informais. Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho. Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respeito ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato. Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes Implicações O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários. Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável quando é receptivo e agradável, ou negativo e desfavorável quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência do comportamento dos participantes de uma organização. Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização. Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. Tem natureza afetiva. O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura são conceitos bem diferentes. 67

68 Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na organização. Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e pra ticas de gestão (tem natureza cognitiva processo de adquirir e assimilar percepções, conhecimentos). Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes. Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização. Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene. Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima Pesquisa de Clima Organizacional Por que as organizações avaliam o clima? As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do trabalho. As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da realidade e não pela realidade). Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é possível melhorar o comportamento humano no trabalho. Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades. Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização e saber em que áreas agir, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcionários e somar suas percepções. Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir. 68

69 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as categorias de análise com seus devidos componentes. Categorias Imagem e avaliação institucional Desenvolvimento de recursos humanos, benefícios e incentivos Organização e condições de trabalho Relacionamento interpessoal Sucessão político-administrativa e comportamento das chefias Satisfação pessoal Componentes Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; Sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização profissional dos servidores. Condições de progressão funcional; Reconhecimento proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/ Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios. Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico; terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilização do tempo. Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana. Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à instituição; Reconhecimento proporcionado. Exemplos de clima: Desumano é dada excessiva importância à tecnologia; Tenso há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões; Tranquilidade e confiança existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e do trabalho. 69

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71 Questões 1. (ESAF 2014 MF ATA) Complete as lacunas dos textos abaixo e, ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta. Entende-se como organizacional um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou uma organização, com certa regularidade no tempo e no espaço. Compreende-se como organizacional um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação. é um fenômeno organizacional de caráter mais profundo e de maior permanência que, em geral, requer mais tempo para mudar. organizacional é uma escolha de resposta à solução de problemas coletivos, cuja aceitação e adoção dependem de sua eficácia, avaliada e legitimada pelo grupo. organizacional caracteriza-se como um fenômeno tipicamente psicossocial e mutável. a) Clima / cultura / cultura / clima / clima. b) Cultura / clima / clima / cultura / cultura. c) Cultura / clima / clima / clima / cultura. d) Clima / clima / cultura / cultura / clima. e) Cultura / clima / cultura / cultura / clima. 2. (ESAF 2013 DNIT Técnico Administrativo) Em Roma, como os romanos. Antigo ditado em que podemos interpretar que para se integrar em um grupo social é preciso entender e, muitas vezes, adotar seus padrões culturais. Uma forma de entender estes padrões é através da análise da cultura, o mesmo acontece em relação a uma Organização, para entendê-la é preciso analisar a sua cultura organizacional. Sobre os componentes da Cultura Organizacional, assinale a opção incorreta. a) Artefatos são componentes mais visíveis e compreendem a arquitetura, veículos, roupas etc. b) Tecnologia é o repertório de conhecimento utilizado pelas pessoas para resolver problemas. c) Símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados. d) Valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos. e) Socialização é o componente que permite que os indivíduos aprendam e adquiram a cultura. 3. (ESAF 2013 DNIT Analista Administrativo Área Administrativa) Leia os trechos a seguir. Primeira afirmativa: A cultura organizacional pode desenvolver disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais, resistência generalizada à necessidade de mudança interna, dificuldade de aceitar outras cultu- 71

72 ras e pontos de vista alheios e tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes são exemplos de disfunções da cultura. Segunda afirmativa: Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais. Assim como a própria cultura, as disfunções não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que: a) as duas afirmativas estão corretas e a segunda justifica a primeira. b) somente a segunda afirmativa está correta. c) as duas afirmativas estão incorretas. d) somente a primeira afirmativa está correta. e) as duas afirmativas estão corretas, mas a segunda não justifica a primeira. 4. (ESAF 2013 DNIT Analista Administrativo Área Administrativa) Leia o trecho a seguir e marque a opção correta. I A cultura organizacional pode desenvolver disfunções que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. II Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento individual, que fazem o papel de degenerações sociais. III Assim como a própria cultura, as disfunções não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. IV Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais, resistência generalizada à necessidade de mudança interna, dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios e tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes são exemplos de disfunções da cultura. a) Somente a afirmativa IV está correta. b) As afirmativas I e II estão corretas. c) As afirmativas II e III estão corretas. d) As afirmativas II e IV estão corretas. e) As afirmativas I, III e IV estão corretas. 5. (ESAF 2013 MF Analista Técnico Administrativo) Analise as afirmativas abaixo, indicando C para certa e E para errada. A seguir, assinale a opção que indica a sequência correta. ( ) Todas as organizações desenvolvem uma cultura. ( ) O elemento mais simples e mais explícito da cultura é a linguagem. ( ) Os novos integrantes das organizações devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver. ( ) Artefatos e comportamentos são elementos da cultura que dificilmente se revelam. a) C E C E b) E C E C c) C C C E d) E C C C e) C E E E 6. (ESAF Analista Técnico de Políticas Sociais Educação ATPS 2012) A respeito dos conceitos de Cultura e Comportamento Organizacional, julgue as afirmativas em V para verdadeiras e em F para falsas e em seguida marque a opção que representa sua escolha. ( ) A abordagem da cultura organizacional foca o aspecto externo das organizações. As organizações, entendidas como culturas, são consideradas unidades sociais. 72

73 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo ( ) A cultura se reflete no comportamento organizacional à medida que se estabelece como um conjunto de relações entre pessoas, ou grupos, que se sedimentam. ( ) Os valores, normas e modos de funcionamento compartilhados em organizações formais e informais caracterizam a cultura. ( ) Os líderes personificam os valores culturais, o modelo tangível para os funcionários seguirem, além de condensarem os problemas da organização. ( ) A cultura organizacional possui uma relação entre os valores e as crenças do grupo. As crenças sustentam os valores na medida em que aquilo que as pessoas assumem como verdadeiro influencia o que valorizam. a) V, V, F, F, V b) F, V, V, F, V c) F, F, V, V, F d) V, F, V, V, F e) F, V, F, V, F 7. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo Administração) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna (Schein, 1985). Assinale abaixo a opção que não apresenta um elemento relacionado à cultura organizacional de uma empresa. a) Valores --- são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. b) Ritos, rituais e cerimônias são atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc. c) Símbolos objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc. d) Preços valores definidos para a comercialização de produtos e que definem um segmento do mercado. e) Processo de comunicação tem a função de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relações, papéis informais, etc. 8. (ESAF 2010 CVM Analista Recursos Humanos) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões, formulação de objetivos e controles. e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. 9. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo) Como medida de satisfação dos membros de uma organização em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente, a pesquisa sistemática do clima organizacional se justifica pelos seguintes motivos, exceto: a) faz parte da missão organizacional realizar melhorias contínuas no ambiente 73

74 de trabalho e, consequentemente, nos resultados dos negócios. b) como os clientes internos são a força motriz da organização, deve-se buscar mantê-los satisfeitos. c) o desempenho dos recursos humanos, baseado na motivação, afeta diretamente o desempenho da organização. d) uma das formas de a organização assegurar seus objetivos é identificar e anular as lideranças negativas. e) as constantes mudanças no ambiente de trabalho, fruto da automação e do uso de novas estratégias gerenciais, impactam diretamente a atitude dos trabalhadores. 10. (ESAF ANEEL 2006 Analista Administrativo) O estudo das características individuais e de seu impacto sobre os grupos e as organizações é um dos principais focos da perspectiva comportamental das organizações. Assinale a opção que apresenta somente características individuais focalizadas nos estudos sobre o comportamento organizacional. a) Atitudes, competências, sentimentos e emoções. b) Traços de personalidade, tecnologia, habilidades e emoções. c) Racionalidade, atitudes, flexibilidade e emoções. d) Traços de personalidade, flexibilidade, tecnologia e sentimentos. e) Atitudes, habilidades, emoções e impessoalidade. 11. (ESAF ANEEL 2006 Analista Administrativo) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou sufi cientemente bem para ser considerado válido e, então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de. a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional d) liderança organizacional e) aprendizagem organizacional 12. (ESAF Administrador MP 2006) Marque se as frases a seguir são falsas (F) ou verdadeiras (V) e assinale a opção correta. ( ) Por clima organizacional se entende a influência do ambiente interno e externo da organização sobre a motivação dos participantes. ( ) A cultura organizacional compreende um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou de uma organização. ( ) A cultura organizacional compreende um conjunto de valores e ideias, formas de agir, pensar e sentir partilhadas na organização, com certa regularidade no tempo e no espaço. ( ) Motivação para o trabalho é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de um esforço ou ação que leva ao desempenho profissional positivo. a) V, F, V, F b) F, V, F, F c) V, V, F, V d) V, V, V, F e) F, V, F, V 13. (ESAF 2001 TCE-ES Administrador) Durante a década de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 80 este conceito popularizou- -se no meio administrativo, passando a ser 74

75 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo recorrente na literatura acadêmica. Não obstante as diversas críticas à idéia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. Entre as opções abaixo, assinale aquela que não reflete a importância do estudo deste tema. a) A ideia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados simbólicos das ações organizacionais. b) A ideia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos e processos da administração tradicional. c) A ideia de cultura organizacional alerta para o fato de que as ações administrativas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações. d) A ideia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gestão. e) A ideia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações entre a organização e o ambiente externo. Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor. Gabarito: 1. E 2. E 3. A 4. E 5. C 6. B 7. D 8. B 9. D 10. A 11. B 12. A 13. D 75

76 4. MOTIVAÇÃO O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos. Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em que ela ocorre, pois são fatores interdependentes. Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrínseca (interna) e extrínseca (externa). Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habilidades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social. Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comportamentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente. Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se encontra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um desejo. Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais e dificilmente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na literatura especializada. Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas. Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade, etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não. Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O comportamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético). 76

77 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex: pessoa alta joga basquete). Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades: 1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes. 2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação. 3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo. A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa. A figura a seguir representa o ciclo motivacional. Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo Teorias de conteúdo Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas Hierarquia das Necessidades Maslow Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. 77

78 As afirmações acima remetem a dois princípios: Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavelmente satisfeitas. Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendida, a próxima torna-se dominante. Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos: Necessidades Primárias fisiológicas e de segurança. Necessidades Secundárias sociais, de estima e de autorrealização Pirâmide de Maslow A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide. Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias. 1. Necessidades fisiológicas (básicas): incluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.; 2. Necessidades de segurança: incluem proteção contra o perigo, danos físicos e emocionais; 3. Necessidades sociais (associação): incluem sensação de pertencer ao grupo, aceitação e aprovação pelos outros, afeição, amizade; 4. Necessidades de estima (status): incluem fatores internos de estima (autoestima, respeito próprio, realização, autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independência, atenção); 5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autodesenvolvimento) Teoria ERC (ERG) Alderfer Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas. A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento e de crescimento. 78

79 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 1. Existência (existence) relacionadas ao bem-estar físico; engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança). 2. Relacionamento (relatedness) relações interpessoais; engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. 3. Crescimento (growth) desenvolvimento do potencial humano e das competências pessoais; engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow. Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte. Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resultado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências. McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação. Necessidade de realização (competir, sucesso) desejo de ser excelente, melhor, mais eficiente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas. Necessidade de poder (influência, autoridade) desejo ter autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas. A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente Teoria dos Dois Fatores Herzberg Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas. A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois grupos de fatores: higiênicos e motivacionais. 79

80 Fatores higiênicos extrínsecos insatisfacientes Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação. As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza de informação e comunicação, etc Fatores motivacionais intrínsecos satisfacientes São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação. 80

81 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação possuem origens distintas. Fatores higiênicos extrínsecos não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quando ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes. Fatores motivacionais intrínsecos não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem a satisfação quando ausentes. Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação. Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo: Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com os objetivos da empresa; Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos; Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas; Desafios para suas habilidades e conhecimentos; Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas pretendidas. O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que possam manter um nível de motivação elevado Teorias de processo Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/ decisões que motivam uma pessoa. 81

82 Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas) Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são: Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos internos e guiam o comportamento; Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a atenção e ajudam a focar; Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a colaboração; O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado. Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo; Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) geram melhor desempenho. Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da tarefa e a cultura nacional. Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único método, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade). O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma: Behaviorismo Teoria do Reforço Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles. De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo). 82

83 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por atrasos frequentes). As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são: Reforço positivo dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre; Reforço negativo retirar consequência negativa quando um comportamento desejado ocorre; Punição aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre; Extinção retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre Teoria da Equidade Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que entregam e o que recebem em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação. Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação: Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa; Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa; Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa; Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa. Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências: Modificar os insumos (contribuições) reduzir o esforço, trabalhar menos; Modificar os resultados (recompensas) manter a quantidade, mas reduzir a qualidade; exigir maior recompensa; Rever a autoimagem mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais ou menos trabalhador); Rever a percepção que tem dos outros achar que a posição dos outros é que não é satisfatória; Mudar o referencial buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está pior (ou melhor); Desistir sair do emprego Teoria da Expectância Vroom Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço. 83

84 Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis. É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação. A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (expectativa), instrumentalidade e valência. 1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível necessário de desempenho. 2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o alcance do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade também varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está confiante de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados). 3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo. O grau de valência varia de 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável). Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação: Motivação = Expectância X Instrumentalidade X Valência 84

85 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 4.3. Outras teorias Teoria da Autoeficácia Bandura A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso. Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com mais determinação a um feedback negativo. Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia: Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho; Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem consequências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las; Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui as habilidades necessárias; Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a tarefa Teoria X e Y McGregor Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades. Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor Dinheiro motiva? Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas necessidades; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço. 85

86 Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados. Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar. A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivação, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional. 86

87 Questões 1. (ESAF 2014 Mtur Superior) Herzberg propôs a Teoria dos Dois Fatores como uma forma de explicar como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Uma importante aplicação da Teoria dos Dois Fatores é a técnica de enriquecimento do trabalho também proposta por Herzberg. Avalie as afirmativas a seguir e assinale a opção correta. I O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. II Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas é o acompanhamento do crescimento individual de cada empregado. III O enriquecimento das tarefas reduz o absenteísmo e aumenta a rotatividade de pessoal. a) Somente II está correta. b) Somente I e II estão corretas. c) Somente I e III estão corretas. d) Somente II e III estão corretas. e) I, II e III estão corretas. 2. (ESAF 2013 DNIT Médio) Para Spector (2007) a motivação é um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivação, é correto afirmar: a) a motivação extrínseca encontra-se no interior de cada pessoa e está normalmente associada a um desejo. O desejo é que impulsiona os indivíduos para uma ação. b) segundo a definição de motivação intrínseca, as pessoas somente podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo não é capaz de motivar-se sozinho. c) motivos cognitivos são baseados no conhecimento, nas opiniões ou crenças de uma pessoa. d) Maslow define cinco necessidades básicas para o comportamento humano: fisiológicas, segurança, conhecimento, estima e poder. e) a necessidade de poder é positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela persuasão e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo 3. (ESAF 2012 Analista Tributário da Receita Federal) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, não são os responsáveis pela retenção das pessoas nas organizações. II É um pressuposto do processo de motivação humana que o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. III Em relação ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada, não sendo possível nenhuma forma de compensação. a) E E C b) C E E c) C C E d) C E C e) E C E 87

88 4. (ESAF Analista Técnico de Políticas Sociais Educação 2012) A respeito do conceito de Motivação, assinale a opção incorreta. a) As teorias da motivação podem ser classificadas em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. No primeiro caso, a motivação se dá em função da satisfação de necessidades; no segundo, a motivação se relaciona a um processo de tomada de decisão. b) Maslow cria uma hierarquia das necessidades, agrupando-as em dois grupos, necessidades inferiores e necessidades superiores. No primeiro grupo estão as necessidades fisiológicas e de segurança; no segundo, as sociais, de estima e de auto-realização. c) Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três. Denominadas de ERC, significam Existência, Relacionamento e Crescimento. Afirmou, ainda, ao contrário de Maslow, que não existe somente um sentido progressivo nas necessidades, mas também regressivo. d) As Teorias X e Y de McGregor partiram do estudo da prática administrativa norte-americana, sendo X aquela que se apoia na concepção do homem motivado e que quer se desenvolver, tendo sua ênfase no controle. e) A Teoria Bifatorial foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em dois contínuos interdependentes: o primeiro seria de fatores higiênicos, externos; o segundo, seria o de motivadores, internos. 5. (ESAF Comissão de Valores Mobiliários (CVM) 2010 Analista Área Recursos Humanos) Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentounos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São pressupostos da Teoria X: a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. b) A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns. c) As pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. e) As pessoas são criativas e competentes. 6. (ESAF 2009 MPOG) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas. b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões. 7. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental) Sobre o tema "motivação, clima e cultura", podemos afirmar corretamente que: a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado. b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos. c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam. 88

89 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo. e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional. 8. (ESAF STN AFC 2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização. b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes. e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a- -dia, ainda que sejam perenes. 9. (ESAF CGU 2008) A motivação é algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constituído em um desafio para as pessoas que ocupam funções gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivação são verdadeiras ou falsas. I Por motivação se entende uma força intrínseca que impulsiona na direção de alguma coisa. II Estímulos são energias internas que determinam o comportamento dos indivíduos. III A teoria de motivação conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV A teoria de motivação de Maslow é conhecida como teoria das necessidades humanas. V As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opção correta. a) I, II e III são verdadeiras. b) III, IV e V são falsas. c) II e V são verdadeiras. d) I, III e IV são verdadeiras. e) II, III e IV são falsas. 10. (ESAF CGU 2008) A palavra motivação em termos genéricos abrange as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da administração, pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administração, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2ª edição, São Paulo, Atlas, 2000) Algumas teorias de motivação tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opção que explica o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social. a) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado em aumentar sua remuneração. b) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de cunho material. c) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de seus colegas de trabalho. 89

90 d) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado com sua auto-realização interior. e) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realização de objetivos e interesses pessoais. 11. (ESAF 2006 CGU Superior) Escolha a opção incorreta. a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificadas como fatores externos de motivação. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho. 12. (ESAF 2005 STN Analista de Finanças e Controle) Uma forma de analisar o desempenho do indivíduo no trabalho é conhecer suas necessidades, interesses e aptidões. Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ou higiênico, preponderante na organização. Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela empresa. c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do indivíduo. e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos. Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor. Gabarito: 1. B 2. C 3. E 4. D 5. C 6. B 7. E 8. D 9. D 10. C 11. B 12. E 90

91 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 5. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral, reúnem-se por afinidades. No entanto, o grupo não é uma equipe. A equipe é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papéis e estão engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além disso, a comunicação entre os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto grau de participação e interação dos componentes. Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe: Clareza de objetivos e metas; Percepção integrada e decisões conjuntas desempenho coletivo; Habilidades complementares; Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada responsabilidades individuais e mútuas; Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos); Comunicação efetiva, diversidade, engajamento; Sinergia positiva. 91

92 A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração própria que influencia as ações e os sentimentos de cada um, proporcionando sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação. O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação, conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas Tipos de Equipes Segundo Robbins, há quatro tipos básicos de equipes: 92

93 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Chiavenato cita cinco tipos de equipes: EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (Marketing, RH, Finanças, Engenharia, etc.), são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas pela empresa. EQUIPES DE PROJETOS são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente é desfeito após o projeto. EQUIPES AUTODIRIGIDAS são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Usa-se o consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes. EQUIPES DE FORÇA-TAREFA uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para resolver o problema e implementar a solução. EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS é um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas Equipes Eficazes Uma equipe eficaz é resultado da combinação de três fatores: o contexto (recursos, estrutura, clima, recompensas), a composição (personalidade dos membros, capacidade, diversidade, tamanho, flexibilidade, preferências) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas, propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito). As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou as tendências pessoais e personalidade dos indivíduos uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos quiserem liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível para o trabalho em equipe. Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Entre os fatores positivos estão: comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica, relações ganha-ganha, assertividade*, etc. *Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos, que permitem ao indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os direitos de outrem. Entre os fatores negativos, estão: inclinação individualista ou excessivamente competitiva, gerenciamento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta de objetivos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal, etc. Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em equipe. São elas: 93

94 Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte; Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos; Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos; Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível. Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance: Participação todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda; Responsabilidade todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho; Clareza todos compreendem e apoiam o propósito da equipe; Interação todos se comunicam em um clima aberto e confiante; Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho; Foco todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho; Criatividade todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe; Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Chiavenato aborda a Roda de Equipe (Margerison e McCann), com nove fatores de desempenho fundamentais em toda equipe: 1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe o reportador faz com que todos fiquem bem informados. 2. Inovação: criar e experimentar novas ideias o inovador dá criatividade à equipe. 3. Promoção: identificar e explorar oportunidades o promotor/explorador defende as mudanças e as novas oportunidades. 4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens. 5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas faz com que as coisas aconteçam. 6. Produção: concluir e entregar os resultados o produtor é uma pessoa prática que conduz as coisas até o fim (alcança metas, resultados). 94

95 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho controlador das ações para evitar erros. 8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos o mantenedor assegura revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de maior eficiência. 9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe o relacionador assegura que todos trabalhem em conjunto Competência interpessoal Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista. Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos. No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva. A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação. Para utilizar essa habilidade em alto desempenho, é necessário dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas. No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou mais de seus integrantes. Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas Empowerment Sua tradução seria algo como empoderamento e é basicamente uma delegação de autoridade. É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar suas tarefas. 95

96 Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria contínua, foco no cliente. O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade. O empowerment assenta-se em quatro bases principais: 1. Poder dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação; 2. Motivação incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados; 3. Desenvolvimento dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos; 4. Liderança orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e abrir horizontes, proporcionar retroação. 96

97 Questões 1. (ESAF 2012 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Considerando-se que uma equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto afirmar que a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições individuais alcançadas. b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de comunicação interpessoal. c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de alternativas de solução. d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo. e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente. 2. (ESAF 2009 ANA Analista Administrativo) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. 3. (ESAF 2009 Receita Federal Analista Tributário da Receita Federal) O trabalho em equipe pressupõe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) líder delegue responsabilidade. c) líder seja sempre democrático. d) crítica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. 4. (ESAF Analista Administrativo ANEEL 2006) Assinale a opção incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empa- 97

98 tia e conflituosa interação entre seus membros. 5. (ESAF Administrador MP 2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informações, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 6. (ESAF 2005 MPOG Especialista em Políticas Públicas) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões. b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua consequente implementação. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e inter-relacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas. 7. (ESAF MPOG APO 2005) I As equipes trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a entre eles. III As equipes criam redes de trabalho que se espalham por toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo mecanismos de controle mais e aceitáveis. Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competição momentâneas evidentes b) interdepartamentais competição momentâneas sutis c) interdepartamentais competição duradouras evidentes d) departamentais cooperação momentâneas sutis e) interdepartamentais cooperação duradouras sutis 98

99 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor. Gabarito: 1. C 2. E 3. E 4. E 5. B 6. C 7. E 99

100 6. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo dilemas de ordem pessoal, em relação a sentimentos e motivações antagônicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza, desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia da organização. A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos. É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis. Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a atenção para os problemas existentes e evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, disfuncionais). O conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências funcionais e disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução, do contexto e da forma como é tratado. Conflitos funcionais: são positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu desempenho. O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais. Conflitos disfuncionais: são negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo estão a serviço do conflito e não dos objetivos e metas Visões dos Conflitos Representa, de certa forma, uma evolução ao longo do tempo. São, basicamente, três visões: tradicional, humanística e interacionista. 1. Visão tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados. 2. Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não sendo prejudicial

101 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 3. Visão Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível mínimo de conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo Tipos de Conflitos Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo. 1. Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a racionalidade, impedindo a realização das tarefas. 2. Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no desempenho do mesmo. 3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que o conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita discussão sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho Processo de Conflito 101

102 Níveis de Gravidade (estágio II) Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado. 1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. 3. Manifestado (estágio IV comportamento): quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação Intenções estratégias para administrar conflitos (estágio III) Há vários estilos, porém, alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou enfrentar. Nesse contexto, há quatro tipos básicos de comportamento adotados pelos indivíduos: 1. Passivo é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo. 2. Agressivo aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual; 3. Passivo/Agressivo é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente, muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas; 4. Assertivo aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e segurança. Outros autores abordam o desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir destas duas dimensões, propõe-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: Evitação (Abstenção) não assertivo e não cooperativo é a neutralidade, ignorando o conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução. Competição (Dominação) é assertivo e não cooperativo relação ganha-perde. O comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. Ex: quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável

103 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Acomodação cooperativo e não assertivo alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses. Compromisso (transigência) também com aspectos assertivos e cooperativos, porém cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável. Colaboração (de solução de problemas) altamente assertivo e cooperativo relação ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos Comportamento (Estágio IV) Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como gerilos. Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: estrutural, processual e mista. 1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo, o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem ao surgimento do conflito da seguinte forma: reduzindo a diferenciação entre os grupos; 103

104 interferindo nos recursos compartilhados; interferindo na interdependência de atividades. 2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes: desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes); reunião de confrontação; colaboração (ganha-ganha). 3. Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes de interferência: estabelecimento de regras para resolução do conflito; criação de papéis integradores (de ligação)

105 Questões 1. (ESAF Analista Técnico de Políticas Sociais Educação ATPS 2012) A respeito do tema Gerenciamento de Conflitos, analise os itens a seguir e marque com V se a assertiva for verdadeira e com F se for falsa. Ao final, assinale a opção correspondente. ( ) A maneira como um conflito é gerenciado pode gerar efeitos construtivos ou destrutivos. Na primeira se verifica o que ele pode trazer de benéfico, na segunda, é algo prejudicial devendo ser evitado. ( ) Os resultados dos conflitos diferem em razão de seu gerenciamento, podendo ocasionar um ciclo de frustrações em função de má interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes. ( ) As diferenças de personalidade corroboram para um ambiente mais equilibrado, com poucos conflitos e com constante troca de informações, sendo a preocupação com o gerenciamento de conflitos desnecessária. ( ) No gerenciamento de conflitos, o conhecimento das partes, das questões postas e da origem do conflito determinam o andamento das negociações e interferem nos resultados. ( ) As situações de conflito são terminais, uma vez que seu gerenciamento determina a finalização e a parte que irá obter ganho no sentido de resultado. a) F, V, F, V, V b) V, F, F, V, V c) V, V, F, V, F d) V, V, F, V, V e) V, F, V, F, F 2. (ESAF 2010 CVM Analista Recursos Humanos) Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente. a) Espera, tensão e resolução. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitória-derrota e conciliação. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades. 3. (ESAF Administrador MP 2006) Estratégias de comunicação, mediação, retirada, cooperação e arbitragem dizem respeito à a) aprendizagem organizacional. b) arquitetura organizacional. c) gestão de conflitos. d) gestão por competências. e) responsabilidade social. Gabarito: 1. C 2. B 3. C 105

106 7. GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque estão sujeitas a fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanças. Fatores externos (exógenos): modificações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc. Fatores internos (endógenos): objetivos organizacionais, políticas gerenciais, métodos e processos de trabalho, produtos e serviços, estrutura departamental, pessoas etc. A visão geral do processo de mudança está representada na figura a seguir. Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudança organizacional: na estrutura, na tecnologia, nos produtos/serviços e nas pessoas/cultura organizacional. Veja a figura a seguir

107 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 7.1. Processo de Mudança O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento. 1. DESCONGELAMENTO velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança. 2. MUDANÇA / MOVIMENTO novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta em uma mudança comportamental. 3. RECONGELAMENTO novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a consolidação da mudança. Ao longo desse processo, é importante a presença do(s) Agente(s) da Mudança. O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sendo responsável por gerir a mudança. Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências

108 Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação. Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos Forças Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional. O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças. Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar, novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade, concorrência, novas tecnologias etc. Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/hábitos, velhas ideias, acomodação, conservantismo, dificuldades de aprender etc Formas de Mudança Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas. Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA

109 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões de cima para baixo. Exemplo: Reengenharia Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diagnóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional. Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Exemplo: BSC Resistência A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos). As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se originam na própria estrutura da organização. De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças Combate à resistência Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência: 1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente 109

110 2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização. 3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento. 4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças. 5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos. 6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida Aprendizagem Organizacional Aprendizagem Organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção da informação dentro da organização. Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações. A partir da década de 90, o papel do conhecimento e a noção de "organização voltada para o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas. Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas como organizações que aprendem. Elas caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela construção de relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências e capacidades, pela disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de pessoas e pela busca da transformação contínua. Robbins definiu cinco características básicas de uma organização que aprende: 1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam. 2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam para resolver problemas ou executar seus trabalhos. 3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações. 4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras vertical e horizontalmente sem medo de críticas ou de punições. 5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização. Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizações em constante processo de aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: 110

111 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos. Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizações que aprendem utilizam esse formato. A aprendizagem é observada por meio da mudança de comportamento das pessoas: quando a aprendizagem organizacional é estimulada, as pessoas se tornam capazes de desenvolver novas competências, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-se recompensadas em seu trabalho. Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos. A aprendizagem em organizações é usualmente associada aos processos de treinamento, desenvolvimento e educação. Todavia nem todas as situações que geram aprendizagem constituem ações formais, orientadas para atender às necessidades específicas de trabalho. Existem outras formas de transmissão de conhecimento e aprendizagem: observação de comportamentos, histórias, instruções etc. Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções (insights), conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. Nas organizações que aprendem o papel do líder é bem diferente daquele carismático tomador de decisão. Os líderes são projetistas, educadores, responsáveis por construir organizações em que as pessoas estão continuamente expandindo seu aprendizado. Peter Senge desenvolveu as seguintes ideiais: Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem. Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem ex: a preocupação exclusiva com eventos imediatos impede a visão de padrões de mudança de longo prazo. Há disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem. As cinco disciplinas propostas por Senge são: 1. Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou seja, capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes

112 2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (crenças, percepções) que os membros da organização carregam, pois eles transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados. O sucesso da organização depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura. 3. Visão compartilhada (shared vision): é o entendimento comum e comprometimento a respeito do futuro da organização. 4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que simples agrupamento de indivíduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação. 5. Pensamento sistêmico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica, pensando no todo em vez de enxergar apenas o que está mais perto. A contribuição principal da quinta disciplina é a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as árvores, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem visão imediatista

113 Questões 1. (ESAF 2014 ATA) A respeito da aprendizagem e dos comportamentos organizacionais, assinale a opção correta. a) Nem toda alteração de comportamento decorre de uma aprendizagem. A aprendizagem, todavia, será observada pela mudança de comportamento. b) A socialização familiar é suficiente para a inserção do indivíduo na organização impessoal e regulamentada da Administração atual. c) É possível manter um comportamento inovador sem a aceitação de riscos. d) Independentemente do nível de experiência do indivíduo, é possível que ele desempenhe um comportamento inovador saudável para a organização. e) A sabedoria, para lidar com situações ambíguas, é uma característica do comportamento burocrático. 2. (ESAF 2013 MF Analista Técnico Administrativo) Kurt Lewin definiu o processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta. Grupo I 1. Descongelamento do padrão atual de comportamento. 2. Mudança. 3. Recongelamento. Grupo II ( ) Minimizar resistências a mudanças. ( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos. ( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação. ( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são ineficazes. ( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas. ( ) Criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos. a) b) c) d) e) (ESAF 2013 MF Analista Técnico Administrativo) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E para errada. Sobre as mudanças, pode-se afirmar: ( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organização. ( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer. ( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se envolver com a promoção de novos valores ou comportamentos. ( ) uma mudança nas organizações refere- -se às atitudes das pessoas e não aos seus valores ou comportamentos

114 a) E C E E b) C E C E c) E E C C d) C C E E e) C E E C 4. (ESAF 2013 MF Analista Técnico Administrativo) Assinale a opção que apresenta exemplos de forças externas e internas, respectivamente, e que fazem pressão para que as mudanças organizacionais aconteçam. a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho. b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal. c) Concorrência e novas tecnologias de mercado. d) Estrutura informal e pressões por melhores salários. e) Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes. 5. (ESAF 2012 Receita Federal Auditor Fiscal da Receita Federal) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de adaptar- -se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. II Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. III A resistência à mudança é sempre individual e surge em decorrência de ameaças à relação de poder. a) C C E b) C E C c) E C C d) E E C e) E C E 6. (ESAF 2012 MF Assistente Técnico Administrativo) Determinado órgão público federal, após o diagnóstico advindo de sua primeira pesquisa de clima e cultura organizacionais aplicada com o objetivo de melhor gerir as pessoas e minorar os conflitos internos da organização, percebeu que sua comunidade organizacional apresentava resistência à mudança cultural como consequência de três aspectos: lógicos, psicológicos e sociológicos. A pesquisa revelou que a comunidade organizacional não possuía sensação de pertencimento com o órgão ao qual se vinculava, atuava com pouca ou nenhuma independência e não identificava oportunidades de desenvolvimento vindouras. Considerando o caso concreto acima narrado, preencha as lacunas no texto abaixo e, ao final, assinale a opção que contenha a resposta correta. Em relação ao aspecto de resistência a mudança, como a ausência de oportunidade de desenvolvimento, é importante focar no fortalecimento do vínculo do aprendizado. Já no que diz respeito à ausência da sensação de pertencimento, aspecto da resistência à mudança, é importante atacar o que Keith David chamou de lealdade tribal. Quanto à pouca independência sentida pela comunidade organizacional, aspecto da resistência à mudança, recomenda-se reforçar o vínculo com reforço da liberdade e aumento da responsabilidade. a) lógico / sociológico / psicológico b) lógico / psicológico / sociológico c) psicológico / lógico / sociológico d) psicológico / sociológico / lógico e) sociológico / lógico / psicológico 114

115 ATA Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público Prof. Rafael Ravazolo 7. (ESAF 2010 MPOG Analista de Planejamento e Orçamento) Assinale a opção incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação. b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças. c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização. d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e participativos. e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente. b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias. 8. (ESAF 2010 CVM Agente Executivo) São características das organizações que aprendem, exceto: a) clima organizacional favorável. b) equilíbrio entre os objetivos individuais, coletivos e da organização. c) conhecimento como investimento. d) gestão da mudança. e) comunicação assimétrica. 9. (ESAF 2009 MPOG Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças

116 Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor. Gabarito: 1. A 2. E 3. D 4. A 5. A 6. A 7. C 8. E 9. E 116