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1 Manual de Boas Práticas em Formação

2 Índice 1- Introdução Política e Planeamento Estratégico Gestão e Recursos Humanos Orientação para Resultados e Melhoria Contínua Práticas e Normas de Conduta Diagnóstico de Necessidades de Formação Planeamento Concepção Organização/Promoção Desenvolvimento/Execução Acompanhamento e Avaliação Conclusões...54 Ficha Técnica Produção: ADRAL - Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo, S.A. Concepção Gráfica: TC Design

3 Manual de Boas Práticas em Formação Introdução 1

4 Introdução 1 A ADRAL Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo, S.A. é acreditada pelo IQF Instituto para a Qualidade na Formação (anterior INOFOR Instituto para a Inovação na Formação) desde Janeiro de 2002 e por um período de três anos, nos seguintes domínios de formação: 1) Concepção; 2) Organização e Promoção; 3) Desenvolvimento/Execução. A ADRAL, enquanto entidade acreditada, tem vindo a reflectir as directrizes do Sistema Nacional de Acreditação, procedendo a uma introspecção periódica acerca das metodologias, processos e programas de formação, no sentido da promoção e do incremento da qualidade das actividades formativas implementadas. Este manual de boas práticas em actividade formativa, da autoria da ADRAL, resulta desse exercício de reflexão organizacional interna no que à actividade formativa diz respeito e define um conjunto de normas e procedimentos implementados, que são seguidos na instituição aquando da concepção, desenvolvimento e organização de um curso de formação. De facto, o presente guia reúne o leque de procedimentos que, quer a nível macro, que integra toda a instituição, quer a nível micro, que envolve os responsáveis pela organização de actividades formativas, são realizados com o intuito de promover acções de formação com qualidade e com respeito por todos os seus intervenientes. É de referir que este manual integra quer os processos quer os instrumentos a que a ADRAL recorre para a organização e desenvolvimento da sua actividade formativa, nomeadamente os documentos concebidos, as normativas criadas, os manuais produzidos, entre outros, reproduzindo a experiência que esta instituição, acreditada pelo IQF, detém na implementação dos diferentes requisitos gerais e específicos do Sistema Nacional de Acreditação. 561

5 Manual de Boas Práticas em Formação Política e Planeamento Estratégico 2

6 Política e Planeamento Estratégico 2 A entidade deve ter uma política e estratégia de actuação, claramente definidas, consistentes com a sua missão e que tenham em consideração o seu contexto de intervenção e os seus destinatários. (in Guia de Apoio - Sistema de Acreditação, IQF) 2.1. Normas e procedimentos Os estatutos da entidade reflectem, em primeiro lugar, a sua natureza e o modo como essa natureza e estatuto jurídico se concretizam quer nas políticas da entidade, quer nas suas formas de actuação e de relacionamento com o seu público-alvo. Por outro lado, esses estatutos caracterizam a postura da entidade perante a actividade formativa, indicando se esta é considerada a sua actividade principal ou se consiste numa actividade complementar, enquadrada no espírito e estratégia da entidade. De facto, a actividade formativa deve estar perfeitamente enquadrada nos estatutos ou no pacto social da entidade que a desenvolve, factor que demonstra a vocação da entidade para a implementação das actividades de formação. Neste sentido, a estratégia, a vocação e a missão da entidade definem o modo como concebe, desenvolve e organiza as actividades em que se envolve, nomeadamente as actividades relacionadas com a actividade formativa. Estes elementos reflectem portanto a importância do planeamento estratégico no âmbito de actuação da entidade, sobretudo quando se trata do planeamento e implementação das suas actividades de formação. Assim sendo, factores como a abrangência territorial da entidade e o seu modo de actuação, no qual se inclui, por exemplo, o estabelecimento de redes e parcerias com outras entidades, de carácter público e privado, são fundamentais para o entendimento da sua forma de relacionamento com a actividade formativa. Os domínios ou áreas de intervenção da entidade constituem um dos factores essenciais a ter em consideração na caracterização da sua actividade formativa, uma vez que é fundamental a entidade ter claramente definida a formação enquanto elemento funcional, o que possibilita o seu enquadramento organizacional e o consequente desenvolvimento e execução. Por outro lado, os contextos de actuação e os beneficiários da entidade condicionam, de modo inequívoco, as modalidades e tipologias de formação da entidade, uma vez que toda a actividade formativa deve ser implementada em consonância com as necessidades manifestadas pelos públicos-alvo a que se destinam, quer em termos de competências e conhecimentos, quer em termos de condicionantes de horários e duração das acções de formação, quer ainda no que respeita ao perfil dos formadores seleccionados. 1

7 Política e Planeamento Estratégico 2 Um outro elemento a ter em consideração na política e planeamento estratégico da entidade e das actividades de formação é a consideração da informação disponível nos levantamentos e diagnósticos de necessidades de formação, elaborados pela própria entidade e por outras entidades com relevo na matéria, como é o caso do IQF e do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP). O planeamento da actividade formativa resulta então do cruzamento interno da vocação e missão da entidade, do seu contexto de actuação e beneficiários e da informação constante nos levantamentos e diagnósticos de necessidades sectoriais e/ou regionais, uma vez que a sua estreita articulação contribui simultaneamente para a definição da estratégia da entidade face à actividade formativa e para o planeamento desta actividade ao longo do tempo. Um outro elemento fundamental na vertente de política e planeamento estratégico consiste na elaboração de Planos de Intervenção de cariz anual, que reflictam a política e a estratégia da entidade face à actividade formativa e a posição dos corpos dirigentes da organização face à programação e ao planeamento desta actividade. O Plano de Intervenção Anual pode estar integrado noutros documentos estratégicos de planeamento da entidade, de cariz mais abrangente, como é o caso do Plano de Actividades Anual, que permite uma visão global e integrada da estratégia da entidade e simultaneamente da forma como a actividade de formação se articula com os seus outros domínios de intervenção. Neste sentido, o Plano de Intervenção constitui um instrumento fulcral ao planeamento e desenvolvimento de toda a estratégia formativa, uma vez que reflecte um conjunto reflexões internas e de decisões por parte da gestão de topo, que possibilitam o planeamento, o desenvolvimento e a execução dos cursos de formação da entidade, bem como as actividades inerentes ao diagnóstico e avaliação da actividade formativa. Por outro lado, o Plano de Intervenção, apresenta-se no mesmo patamar de importância que os Balanços de Actividade, também eles de cariz anual, uma vez que estes últimos dão contributos importantíssimos para a concepção do Plano de Intervenção do ano seguinte, ao permitir a inclusão de novos contributos na estratégia de formação e consequentemente no planeamento de toda a actividade formativa. Neste contexto, os dois instrumentos estratégicos de planeamento e execução da actividade formativa, Plano de Intervenção e Balanço de Actividade, devem ser vistos de forma articulada e interligada, uma vez que cada um deles alimenta, com a sua informação, o outro instrumento estratégico. Na figura seguinte ilustra-se esta relação de retroactividade mútua dos dois principais instrumentos de planeamento e execução de acções de formação. 2

8 Política e Planeamento Estratégico 2 PLANO DE INTERVENÇÃO ANUAL BALANÇO DE ACTIVIDADE ANUAL A missão da Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo ilustra claramente a sua posição estratégica através da qual intervém e actua na Região Alentejo. Neste sentido, a sua missão e vocação consiste, de acordo com o Artigo 4.º do seu Pacto Social, em contribuir para a promoção do desenvolvimento regional do Alentejo e o fortalecimento da sua base económica e produtiva, em cooperação com os demais agentes e entidades da região, do País ou de outros países, nomeadamente dos que integram a União Europeia, cuja actividade concorra para o mesmo fim. Por outro lado, os domínios de intervenção definidos para a ADRAL concretizam e completam a sua missão. A Agência possui portanto seis domínios de actividade, que se sistematizam nos tópicos seguidamente apresentados: 1) Estudos Regionais e Informação Económica; 2) Marketing territorial; 3) Animação económica; 4) Assistência técnica à Administração Pública; 5) Consultoria; 6) Formação. No que respeita ao Plano de Intervenção, a estratégia da ADRAL é, desde a data de constituição, em Junho de 1998, definida pelos Planos de Actividade, de cariz anual. Nestes Planos de Actividade, é definida toda a actividade da Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo para o ano a que diz respeito, consensualizada com todos os seus accionistas e parceiros. Este é o documento estratégico que serve de base à implementação das intervenções e actividades, de cariz diversificado, que a ADRAL desenvolve, enquadrados nos diferentes domínios de intervenção previamente definidos. Este Plano de Actividade integra ainda o conjunto de estratégias da ADRAL para o planeamento, a concepção e o desenvolvimento da actividade formativa anual. Para além do Plano de Actividades, a ADRAL elabora um Plano de Intervenção específico para a actividade formativa, no qual são concretizados os projectos de formação e os objectivos e metas a atingir. Um dos princípios da Agência de Desenvolvimento Regional no que respeita à elaboração do Plano de Intervenção está relacionado com a necessária integração dos resultados obtidos no Balanço de 3

9 Política e Planeamento Estratégico 2 Actividade nas estratégias e actividades de formação, pelo que é sempre considerada a informação contida nos Balanços de Actividade efectuados no final de cada ano. Este princípio é essencial, uma vez que permite a reflexão e a inclusão na estratégia formativa dos ensinamentos retirados dos balanços de actividade formativa efectuados. Com efeito, a inter-relação destes dois instrumentos é essencial à definição da estratégia de formação da ADRAL, uma vez que constituem dois momentos distintos e privilegiados de reflexão e planeamento estratégico relativos à actividade formativa cuja integração constitui um importante valor acrescentado no desenvolvimento das intervenções da entidade no que respeita nomeadamente à formação. 4

10 Manual de Boas Práticas em Formação PACTO SOCIAL A

11 Política e Planeamento Estratégico 2 ADRAL Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo, SA. Pacto Social Artigo 1º Forma e denominação PACTO SOCIAL A sociedade adopta a forma de sociedade anónima e a denominação de - Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo, ADRAL, S.A.. Artigo 2º Sede A sede social é em Évora, provisoriamente, na rua 24 de Julho 1. O Conselho de Administração pode deslocar a sede social para qualquer outro local dentro da região do Alentejo. O Conselho de Administração pode também estabelecer delegações, filiais, sucursais ou outras formas de representação social, em território nacional ou no estrangeiro. São desde já estabelecidas delegações no Baixo Alentejo, no Litoral Alentejano e no Norte Alentejano. Artigo 3º Duração A duração da sociedade é por tempo indeterminado. Artigo 4º Objecto O objecto social da ADRAL - Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo, S.A. é a promoção do desenvolvimento regional do Alentejo e o fortalecimento da sua base económica e produtiva, em cooperação com os demais agentes e entidades da região, do País ou de outros países, nomeadamente dos que integram a União Europeia, cuja actividade concorra para o mesmo fim. Artigo 5º Capital O capital social é de Euros, representado por acções com o valor nominal de 4.99 Euros cada e está integralmente subscrito e realizado.

12 Política e Planeamento Estratégico 2 Artigo 6º Acções As acções são nominativas. Haverá títulos representativos de um, cinco, dez, cinquenta, cem e mil acções. Cada accionista não poderá subscrever, inicialmente, um número de acções superior a dez por cento do capital social. Após o primeiro triénio de existência e funcionamento da Sociedade, tal limite deixa de vigorar para os accionistas representativos do sector privado, sendo fixado pela Assembleia Geral novo limite máximo de subscrição de capital a que estes accionistas ficarão sujeitos. Artigo 7º Direito de preferência Os accionistas terão direito de preferência na alienação de acções a título oneroso. Para efeito de exercício do direito de preferência, os accionistas serão avisados pelo Conselho de Administração por carta registada, com aviso de recepção, com a antecedência mínima de trinta dias, precedendo comunicação escrita do alienante àquele conselho indicando o objecto da alienação, o preço, as condições de pagamento e as demais circunstâncias relevantes do negócio. O Conselho de Administração notificará o alienante e os preferentes para comparecerem em certa data na sede social, munidos dos respectivos títulos, distribuindo-se as acções por acordo entre os preferentes ou, na falta de acordo, por licitação. Artigo 8º Órgãos sociais 1. a) São órgãos da sociedade: A Assembleia Geral; b) c) O Conselho de Administração; O Conselho Fiscal. 2. As remunerações dos membros dos orgãos sociais serão fixadas pela Assembleia Geral ou por uma comissão de accionistas por ela designada; 3. Os mandatos dos membros da mesa da Assembleia Geral, do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal, terão a duração de três anos podendo estes ser reeleitos uma ou mais vezes.

13 Política e Planeamento Estratégico 2 Artigo 9º Composição da assembleia geral A Assembleia Geral é formada pelos accionistas com direito a, pelo menos, um voto. A cada cinquenta acções corresponde um voto, podendo os que possuírem menor número destas agrupar-se nos termos da lei para, em comum, exercer o direito de voto. Nos trabalhos da Assembleia devem participar os membros do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal. Pode qualquer accionista fazer-se representar na Assembleia Geral, mediante simples carta dirigida ao presidente da mesa, cabendo a este apreciar a autenticidade da mesma. Os accionistas que assumam a natureza de pessoa colectiva indicam, através de carta dirigida ao presidente da mesa quem os representa na Assembleia Geral. Artigo 10º Competência da Assembleia Geral 1. a. Compete à Assembleia Geral: Aprovar o plano de actividades, anual e plurianual. b. c. d. e. f. g. 2. Deliberar sobre o relatório de gestão e as contas do exercício; Deliberar sobre a proposta de aplicação de resultados; Proceder à apreciação geral da administração e fiscalização da sociedade; Eleger os titulares dos demais órgãos sociais; Deliberar sobre alterações dos estatutos; Deliberar sobre qualquer outro assunto para que tenha sido convocada. As deliberações são tomadas por maioria de votos emitidos na Assembleia Geral, sempre que a lei não exija maior número, com excepção do previsto nas alíneas a), e) e f), em que será exigida maioria qualificada dos votos emitidos. Artigo 11º Mesa da Assembleia Geral A mesa da Assembleia Geral é constituída por um presidente e por dois secretários, eleitos por esta. Os membros da mesa da Assembleia Geral é renovável, mantêm-se em efectividade de funções até à posse dos membros que os venham substituir.

14 Política e Planeamento Estratégico 2 Artigo 12º Reuniões da Assembleia Geral A Assembleia Geral reunir-se-á, pelo menos, uma vez por ano e sempre que for convocada nos termos da lei ou a requerimento do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal ou de accionistas, com pelo menos, dez por cento do capital social. Artigo 13º Composição do Conselho de Administração O Conselho de Administração é composto por um presidente, um vice-presidente e treze vogais. Nas deliberações do Conselho o presidente tem voto de qualidade. Por deliberação da Assembleia Geral os administradores eleitos poderão ser ou não dispensados da prestação de caução. Artigo 14º Competência do Conselho de Administração 1. Compete ao Conselho de Administração assegurar a gestão dos negócios da sociedade, sendolhe atribuídos os mais amplos poderes e cabendo-lhe, designadamente: A) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Gerir o orçamento e acompanhar a sua execução; Gerir os negócios e praticar todos os actos relativos ao objecto social que não caibam na competência de outro órgão da sociedade; Adquirir, alienar ou onerar participações no capital de outras sociedades; Representar a sociedade, em juízo e fora dele, activa e passivamente, propor e acompanhar acções, confessar, desistir transigir e aceitar compromissos arbitrais; Adquirir, alienar ou onerar bens móveis e imóveis; Contrair outros empréstimos no mercado financeiro, ressalvados os limites legais; Estabelecer a organização técnico-administrativa da sociedade; Decidir sobre a admissão de pessoal e sua remuneração; Constituir procuradores e mandatários da sociedade, nos termos que julgue convenientes; Exercer as demais competências que lhe caibam por lei, independentemente, e sem prejuízo das que lhe sejam delegadas pela Assembleia Geral;

15 Política e Planeamento Estratégico 2 k) Eleger de entre os seus membros o Presidente e o Vice-Presidente. 2. Incumbe especialmente ao Presidente do Conselho de Administração: a) Representar o Conselho em juízo e fora dele; b) Coordenar a actividade do Conselho de Administração e convocar e dirigir as respectivas reuniões; c) Zelar pela correcta execução das deliberações do Conselho de Administração 3. O Conselho de Administração poderá delegar numa Comissão Executiva o desempenho das funções de gestão da Sociedade. Artigo 15º Reuniões do Conselho de Administração O Conselho de Administração reúne trimestralmente ou sempre que convocado pelo seu presidente, por sua iniciativa ou a solicitação de três administradores. O Conselho de Administração pode deliberar validamente quando estiver presente a maioria dos seus membros, sendo as respectivas deliberações tomadas por maioria de votos dos membros presentes ou representados, excepto nas deliberações previstas nas alíneas c) e e) do n.º 1 do artigo 14º em que serão tomadas por maioria qualificada. Os membros do Conselho de Administração podem fazer-se representar nas reuniões por outro administrador, mediante carta dirigida ao presidente. Artigo 16º Representação 1. A sociedade obriga-se: a) b) Pela assinatura de dois administradores; Pela assinatura de um mandatário ou procurador da sociedade, nos termos dos respectivos poderes; 2. Em assuntos de expediente bastará a assinatura de um Administrador. Artigo 17º Conselho Fiscal 1. A fiscalização da actividade social compete a um conselho fiscal composto por um presidente, dois vogais efectivos e um suplente, todos eleitos em Assembleia Geral, devendo um dos vogais efectivos e o suplente ser revisores oficiais de contas.

16 Política e Planeamento Estratégico 2 2. O Conselho Fiscal pode ser coadjuvado por técnicos especialmente designados ou contratados para esse efeito e ainda por empresas especializadas em trabalhos de auditoria. Artigo 18º Competências do Conselho Fiscal 1. Compete ao Conselho Fiscal: b) c) d) e) f) g) h) Vigiar pela observância da lei e do contrato de sociedade; Verificar a regularidade dos livros, registos contabilísticos e documentos que lhe servem de suporte; Verificar, quando o julgue conveniente e pela forma que entenda adequada, a extensão da caixa e as existências de qualquer espécie dos bens ou valores pertencentes à sociedade ou por ela recebidos em garantia, depósito ou outro título; Verificar a exactidão do balanço e da demonstração dos resultados; Verificar se os critérios valorimétricos adoptados pela sociedade conduzem a uma correcta avaliação do património e dos resultados; Elaborar anualmente relatório sobre a sua acção fiscalizadora e dar parecer sobre o relatório, contas e propostas apresentados pela administração; Convocar a Assembleia Geral, quando o Presidente da respectiva mesa o não faça, devendo fazê-lo; Artigo 19º Deliberação do Conselho Fiscal As deliberações do Conselho Fiscal são tomadas por maioria, sendo necessário a presença da maioria dos membros em exercício. Artigo 20º Lucros dos exercícios Os lucros líquidos obtidos em cada exercício, que coincidem com os anos civis, depois de deduzida a percentagem que a lei fixar para a integração ou reintegração do fundo de reserva legal, serão aplicados de forma à continuação da prossecução do objecto social, previsto no artigo 4º dos presentes estatutos.

17 Política e Planeamento Estratégico 2 Artigo 21º Dissolução e liquidação 1. A Assembleia Geral pode deliberar a dissolução da sociedade, por maioria qualificada de dois terços dos votos emitidos em assembleia geral reunida, quer em primeira quer em segunda convocação, desde que estejam presentes ou representados accionistas detentores de pelo menos cinquenta por cento do capital social; 2. Em caso de dissolução da sociedade, o património terá o destino que, por deliberação da Assembleia Geral, for julgado mais conveniente para a prossecução dos fins para que foi constituída. Artigo 22º Disposições finais Fica desde já nomeada a Comissão Instaladora constituída pelos representantes da AMDE Associação de Municípios do Distrito de Évora, da CCRA Comissão de Coordenação da Região do Alentejo, da NOVADELTA Comércio e Indústria de Cafés, Lda., do NERBE - Núcleo Empresarial da Região de Beja e da PGS - Promoção e Gestão de Áreas Industriais e Serviços, S.A., respectivamente Sr. Alfredo Falamino Barroso, Sr. José Ernesto Ildefonso Leão D'Oliveira, Sr. Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Sr. Artur Luís Soares Pais e Sr. Albertino José Santana a fim de preparar a Assembleia Geral que deverá decorrer no dia 20 de Julho de 1998.

18 Manual de Boas Práticas em Formação Plano de Intervenção B

19 Manual de Boas Práticas em Formação Gestão e Recursos Humanos 3

20 Gestão e Recursos Humanos 3 A entidade deve assegurar uma gestão eficaz da actividade relevante para a acreditação assente numa liderança e numa clara repartição de funções atribuídas a recursos humanos com competências adequadas. (in Guia de Apoio - Sistema de Acreditação, IQF) 3.1. Normas e procedimentos Os recursos humanos afectos à actividade formativa são elementos fundamentais à implementação da estratégia de formação e ao desenvolvimento dos planos de formação definidos pela entidade. Neste sentido, o Responsável de Formação (RF) é um elemento-chave no processo formativo, cuja actuação é determinante para o desenvolvimento da actividade de formação, uma vez que funciona enquanto factor de articulação entre a entidade (com as suas estratégias e Planos de Intervenção na actividade formativa) e o Sistema de Acreditação do IQF (fazendo cumprir os seus requisitos gerais e específicos), bem como entre a gestão de topo, os beneficiários finais da actividade de formação e as outras áreas funcionais da entidade. Com efeito, é essencial a aposta clara na formação contínua do Responsável de Formação da entidade que deve deter, entre outras, as seguintes competências básicas: Liderança e capacidade de motivação; Dinamismo e flexibilidade; Capacidade de gestão de conflitos; Aptidão a trabalhar em parceria; Boa capacidade de comunicação; Aprendizagem contínua; Capacidade de gestão de tarefas e equipas de trabalho. O Responsável de Formação desempenha um papel fundamental na gestão da equipa de colaboradores, articulando os diferentes sectores e departamentos da entidade na consecução dos objectivos definidos para a formação. Assim sendo, o seu papel deve ser simultaneamente o de envolvimento da gestão de topo no planeamento das estratégias de formação da entidade, bem como nas diferentes actividades relacionadas com a concepção, o desenvolvimento e a execução da formação, conforme demonstrado na figura seguinte. 1

21 Gestão e Recursos Humanos 3 SISTEMA DE ACREDITAÇÃO GESTÃO DE TOPO SISTEMA DE RVCC PÚBLICO-ALVO DA ACTIVIDADE FORMATIVA RESPONSÁVEL DE FORMAÇÃO (RF) OUTROS DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS EQUIPA DE COLABORADORES Nível externo Nível interno Para além do Responsável de Formação, a equipa de colaboradores internos e externos da entidade é um factor essencial à implementação da actividade de formação. Por esta razão, a política da entidade face à formação dos seus colaboradores da entidade deve passar pela promoção da aprendizagem ao longo da vida, sobretudo em áreas temáticas, domínios e competências específicas que se relacionam directamente com as actividades que desenvolvem, factor que é impulsionador da qualidade dos produtos e serviços prestados pela entidade em todos os seus domínios de intervenção. É importante que o núcleo de colaboradores da entidade seja mantido ao longo do tempo, factor que confere estabilidade quer em termos organizacionais quer em termos de qualidade nas intervenções implementadas. Por este motivo, para além da formação e aprendizagem ao longo da vida, é essencial conceder aos colaboradores, nomeadamente aos colaboradores internos, todas as condições necessárias à estabilização dos recursos humanos e à sua permanência na entidade ao longo do tempo. Por outro lado, deve ser dada igual importância ao núcleo de colaboradores externos da entidade, com destaque particular para a sua bolsa de formadores, que deve ser sempre actualizada e completada com o intuito de nela integrar, de modo permanente, formadores com competências diversificadas que possam adaptar-se às necessidades das acções de formação e dos públicos-alvo a que se destinam. Ainda a nível dos colaboradores externos, a entidade deve privilegiar a colaboração com um leque de consultores especialistas em áreas temáticas diversificadas, que potenciem uma melhoria na qualidade das intervenções e atribuam à actividade formativa, nos seus diferentes domínios (diagnóstico, 2

22 Gestão e Recursos Humanos 3 concepção, planeamento, organização e desenvolvimento/execução) uma visão externa, que traga mais valias importantes às actividades implementadas Práticas bem sucedidas Exemplos e casos reais No caso da ADRAL, uma das práticas implementadas prende-se com a existência de um Responsável de Formação que, para além de deter o Curso de Formação Pedagógica Inicial de Formadores, possui igualmente um Curso de Coordenadores de Acções de Formação Profissional. Por outro lado, o Responsável de Formação articula-se hierarquicamente com o Coordenador da Área de Desenvolvimento Regional e com o Director Geral da entidade, com o intuito de promover a reflexão conjunta acerca do planeamento da actividade formativa e a sua articulação com as restantes actividades desenvolvidas pela entidade, no sentido de potenciar sinergias a nível de actuação organizacional como um todo. A política da Agência de Desenvolvimento Regional do Alentejo em termos de Gestão de Recursos Humanos passa, por outro lado, pela aposta clara na aprendizagem ao longo da vida, com o intuito de preparar os seus colaboradores para o exercício das funções que desempenham. Seguindo este princípio, a ADRAL aposta na formação contínua de todos os seus colaboradores, factor que é demonstrado pelo facto de sete dos seus dez colaboradores possuírem o Curso de Formação Pedagógica Inicial de Formadores, bem como o respectivo Certificado de Aptidão Profissional do Instituto de Emprego e Formação Profissional. Por outro lado, a ADRAL incentiva os seus colaboradores a frequentarem acções de formação relevantes para a sua aprendizagem e para o desenvolvimento da sua intervenção na actividade, elemento que é considerado essencial para a actualização de conhecimentos e a implementação de novos procedimentos e metodologias de intervenção a realidade. 3

23 Manual de Boas Práticas em Formação Organigrama funcional A

24 Gestão e Recursos Humanos 3 Director Geral Área de Desenvolvimento Regional Área de Apoio às Empresas Formação, Estudos e Estratégia e Planeamento Consultoria Empresarial Assessoria e Apoio Técnico Inovação e Novas Tecnologias

25 Manual de Boas Práticas em Formação Equipa de colaboradores B

26 Manual de Boas Práticas em Formação Orientação para Resultados e Melhoria Contínuas 4

27 Orientação para Resultados e Melhoria Contínuas 4 A entidade deve promover uma permanente auto-avaliação da sua actividade com reflexos ao nível da melhoria contínua dos seus produtos e serviços. As acções correctivas e de melhoria devem ter como objectivo a promoção da qualidade das intervenções, incluindo necessariamente a revisão de conteúdos, metodologias, instrumentos e composição de equipas, no sentido da sua constante actualização, por forma a permitir uma contínua adequação das suas intervenções aos objectivos propostos. (in Guia de Apoio - Sistema de Acreditação, IQF) 4.1. Normas e procedimentos A orientação da entidade para os resultados e a melhoria contínua pode ser avaliada através da implementação de um conjunto diversificado de normas e procedimentos organizacionais, que apoiam a entidade neste processo que se pode caracterizar por ser simultaneamente reflexivo e proactivo: a) Reflexivo porque permite uma análise profunda dos resultados obtidos através da actividade formativa; b) Proactivo porque este processo de reflexão apoia a entidade na definição de políticas, planos e estratégias futuros que têm em consideração os resultados da avaliação de anteriores intervenções, integrando a definição de novas políticas e estratégias organizacionais. Um dos instrumentos fundamentais do processo de orientação para os resultados e a melhoria contínua consiste na elaboração de Balanços de Actividade, de cariz anual, que possibilitam uma leitura e uma análise das actividades formativas desenvolvidas, resultantes dos diferentes exercícios de avaliação dessas actividades. Os balanços de actividade, integram, deste modo, questões essenciais como a execução física dos projectos desenvolvidos, os resultados do exercício da avaliação da actividade formativa, bem como as correcções e melhorias introduzidas na sequência da avaliação efectuada. O modelo de avaliação a que a entidade recorre a nível da actividade formativa deve ser adequado, por um lado, às principais características da formação implementada e, por outro, ao perfil dos formadores e dos formandos, possibilitando a avaliação em diferenciados tipos de níveis: 1. Avaliação de Reacção, que permite medir a satisfação dos formandos e dos formadores relativamente à acção de formação, devendo ser efectuada através da aplicação de um questionário de reacção no final da formação, que permite a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos mais marcantes da acção de formação, em diferentes dimensões, o que permite a identificação de falhas e lacunas a ser melhoradas na concepção e implementação das acções futuras; 1

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