Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Faculdade de Comunicação Social

Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Faculdade de Comunicação Social Aline Camargo Carolina Faraco Fabiana Fernandes Fernanda Guimarães Lisiane Silva Luciane Aragon Patricia Lima da Silva Ricardo Dytz Projeto Experimental Comunitário em Relações Públicas Porto Alegre 2009

2 Aline Camargo Carolina Faraco Fabiana Fernandes Fernanda Guimarães Lisiane Silva Luciane Aragon Patricia Lima da Silva Ricardo Dytz Associação de Apoio a Pessoas com Câncer AAPECAN Trabalho acadêmico considerado requisito para obtenção de grau na disciplina Projeto Experimental Comunitário do curso de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Orientadora: Professora Vanessa Ourique Purper Porto Alegre 2009

3 Agradecimentos A Rudaia Correia, Coordenadora do Comitê da Solidariedade e Supervisora Geral do Programa Visão Social que conseguiu patrocínio para a impressão do Manual do Doador Voluntário de Medula Óssea com a 4P Soluções em Marketing, através de Emanoelle Niewinski. A elas, os mais sinceros agradecimentos.

4 Sumário INTRODUÇÃO... 6 1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO... 7 1.1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA AAPECAN... 7 1.2. DESCRIÇÃO DAS INSTALAÇÕES DA SEDE DE PORTO ALEGRE... 8 1.3. SERVIÇOS PRESTADOS... 8 1.4. PRESIDÊNCIA E DIRETORIA DA AAPECAN... 9 1.5. ORGANOGRAMA DA AAPECAN... 10 1.6. HISTÓRICO DA AAPECAN... 11 2. PRINCÍPIOS NORTEADORES... 13 2.1. MISSÃO DA AAPECAN... 13 2.2. VALORES DA MISSÃO... 13 2.3. VISÃO DA AAPECAN... 13 2.4. OBJETIVOS DA AAPECAN... 14 3. ANÁLISE DE AMBIENTES... 15 3.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE... 15 3.1.1. Variáveis demográficas... 16 3.1.2. Variáveis naturais... 17 3.1.3. Variáveis sociais e culturais... 19 3.1.4. Variáveis político-legais... 20 3.1.5. Variáveis econômicas... 21 3.1.6. Variáveis tecnológicas... 22 3.2. ANÁLISE DO SETOR... 24 3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs... 24 3.2.2. O trabalho voluntário... 25 3.2.3. Capacitações das ONGs... 26 3.2.4. Qualidade de serviços... 28 3.3. ANÁLISE MICRO AMBIENTE... 28 4. ANÁLISE DE PÚBLICOS... 30 4.1. CLASSIFICAÇÕES DE PÚBLICOS... 30 4.2. A CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICOS ESCOLHIDA PARA ESTE PROJETO... 32 4.3. MAPEAMENTO DOS PÚBLICOS DA AAPECAN... 33 4.4. SITUAÇÃO DO RELACIONAMENTO DA AAPECAN COM SEUS PÚBLICOS... 35 5. DIAGNÓSTICO... 37

5 5.1. CONCLUSÕES SOBRE A ANÁLISE DOS AMBIENTES: EXTERNO, SETORIAL (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES) E INTERNO (PONTOS FORTES E FRACOS);... 38 6. PROGNÓSTICO... 39 7. POLÍTICAS DE AÇÕES... 40 7.1. QUADRO DOS PONTOS FORTES DA AAPECAN... 41 7.1. QUADRO DOS PONTOS FRACOS DA AAPECAN... 41 8. A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES... 42 8.1. COMUNICAÇÃO COMUNITÁRIA E RELAÇÕES PÚBLICAS... 43 8.2. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO TERCEIRO SETOR... 44 8.3. APLICAÇÃO NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA... 45 9. PROGRAMAS... 46 9.1. PROGRAMA I - DESMITIFICANDO A DOAÇÃO DE MEDULA ÓSSEA... 46 9.1.1. Ação - Manual Impresso do Doador Voluntário de Medula Óssea... 46 9.2. PROGRAMA II VÍDEO INSTITUCIONAL... 49 9.2.1. Ação Vídeo Institucional da AAPECAN... 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 52 GLOSSÁRIO... 54 REFERÊNCIAS... 55 APÊNDICES... 58 Apêndice 1 Modelos do manual apresentados à AAPECAN... 59 Apêndice 2 Roteiro do vídeo institucional proposto... 89 ANEXOS... 91 Anexo 1 Material Institucional da AAPECAN... 92 Anexo 2 Fotos das instalações internas da sede de Porto Alegre da AAPECAN... 107 Anexo 3 Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN... 111 Anexo 4 Carta Acordo... 116

6 INTRODUÇÃO Este trabalho foi oportunizado pela disciplina de Projeto Experimental Comunitário em Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, permitindo trabalhar com uma organização não governamental - ONG. O grupo, por uma questão de afinidade, optou por desenvolver o projeto com uma organização que trabalhasse com pessoas portadoras de leucemia. Tal afinidade surgiu depois de pesquisa realizada no primeiro semestre de 2009, na disciplina de Projeto Experimental de Pesquisa com o: Estudo sobre Doação Voluntária de Medula Óssea. Em Porto Alegre, há várias organizações que atuam no auxílio a pessoas portadoras de câncer. Para que este projeto pudesse ser desenvolvido de acordo com as expectativas do grupo, porém sem deixar de atender a necessidade da ONG escolhida, foi realizado um levantamento prévio sobre as ações que poderiam ser desenvolvidas. Desta forma, o grupo entrou em acordo com a Associação de Apoio a Pessoas com Câncer (AAPECAN) para juntos, desenvolverem ações de comunicação que visam informar a população sobre a doação voluntária de medula óssea.

7 1. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A AAPECAN é uma associação civil, de direito privado, sem fins lucrativos e econômicos, com sede e foro no município de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, podendo, a fim de cumprir suas finalidades, abrir unidades de atendimento em outras cidades do território brasileiro, conforme aprovação da Diretoria. Em Porto Alegre, sede estudada para elaboração deste projeto, a AAPECAN localizase no bairro Higienópolis situada à Rua Carlos Von Koseritz, n.º 979. O trabalho da AAPECAN 1 é efetivado através de recursos arrecadados junto à comunidade através de doações em gênero e/ou financeiros, parcerias, campanhas e promoções. O atendimento à pessoa com câncer, na AAPECAN, é efetivado por assistentes sociais. Hoje estão cadastrados mais de 2000 pacientes, dos mais diversos tipos de câncer e idade. Estes são atendidos com cestas básicas, leite longa vida, leite em pó, suplementos alimentares, vale transporte urbano, vale gás, medicamentos, fraldas descartáveis e, também encaminhamentos de benefícios à Previdência Social, visando à integração desses pacientes na sociedade. 1.1. Dados de identificação da AAPECAN Razão Social: Associação de Apoio a Pessoas com Câncer Sigla: AAPECAN CNPJ: 07.280.658/0008-10 Endereço: Rua Carlos Von Koseritz, 979 - Bairro Higienópolis Porto Alegre/RS Telefone: (51) 3014 9500 Site: www.aapecan.org.br E-mail: aapecan.poa@uol.com.br 1 Anexo 1. Material institucional distribuído pela AAPECAN aos seus usuários.

8 1.2. Descrição das instalações da sede de Porto Alegre A Associação de Apoio a Pessoas com Câncer (AAPECAN) localiza-se no bairro Higienópolis, em Porto Alegre, em um imóvel com três pavimentos. Possui área total de 160m². Cada um dos pavimentos foi descrito considerando a distribuição e utilização 2. Subsolo Térreo Primeiro Pavimento Sala de espera/leitura Sala do Callcenter Sala do Serviço Social Sala de terapia alternativa Cozinha Sala da Psicologia e Nutrição Banheiro Área para depósito de arrecadações Banheiro Área lazer Sala do CPD Centro de Processamento de Dados Assessoria de Comunicação Banheiro Sala da Recepção 1.3. Serviços prestados Atendimento à pessoas com câncer; Assistência e apoio humano-emocional às pessoas adultas, jovens e crianças com câncer; Assistência e apoio financeiro-material aos pacientes comprovadamente carentes, desde que a AAPECAN disponha de recursos financeiros; Orientação sobre recursos existentes na comunidade e seus direitos; Auxílio para acesso aos benefícios da previdência social, PIS/PASEP/FGTS; Integração dos pacientes na sociedade. 2 Anexo 2. Fotos registradas pelos realizadores do projeto para visualização das instalações da AAPECAN.

9 1.4. Presidência e diretoria da AAPECAN O quadro seguinte apresenta as denominações dos cargos existentes na AAPECAN e seus níveis hierárquicos. Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto Alegre, sede cliente deste trabalho. Cargo Presidente Diretor Executivo Coordenador Geral Assistente Social Psicóloga Assessor de Comunicação Coordenadores de Callcenter Centro de Processamento de Dados (CPD) Operadores de Callcenter Mensageiros Secretária Serviços Gerais Atividade Advogada Nutricionista Terapias alternativas Emílio de Oliveira Paulo Siqueira Vasques Fabiano Oliveira Gerbaudo Lauriana Nardini Fernanda Pupe Émerson Moreira Colaboradores Dulcinéia Gerbaudo e Luisa Siqueira Vieira Cláudio Antonio Vieira e Fernando Ciusz Angélica Maria de Oliveira, Cláudia Lidiane Moreira, Daniela Cristina de Freitas, Edna dos Santos Silva, Fernanda Figueiredo Moraes, Gisele do Nascimento, Ivana Bandeira Cruz, Márcia Suzana do Rosário, Marileide Garcia Feroleto, Michele Sampaio da Silva, Mirian de Souza, Patrícia Machado Gonçalves, Pedro Henrique Rech, Rina Noeli Peres e Tássia dos Santos Rodrigues Alex Agostini Edvaldo Silva, Eliseu de Vargas da Silva, Everton Dorneles Dias, Gilson Santos dos Santos, Luciano Barcelos Vicente e Marcelo Padilha da Silva Delaide Martinez Souza Maria Aparecida Xavier Voluntários Mirian de Mesquita Ferreira Vanessa Marques Frozi Garcia Aline Junqueira Marques Fortunato, Márcio Oscar Pereira e Maria Sirlei da Silva Oliveira

10 1.5. Organograma da AAPECAN O organograma representa a hierarquia da AAPECAN, contemplando todas as unidades 3 que compõe a organização. Este projeto dá ênfase às áreas da unidade Porto Alegre, sede cliente deste trabalho. O organograma abaixo foi construído pelos realizadores do projeto. Presidente Secretária Diretor Executivo Assistente Social Unidade Bento Gonçalves Unidade Porto Alegre Psicóloga Unidade Caxias do Sul Unidade Rio Grande Assessoria Comunicação Coordenação Callcenter Operadores Callcenter (15) Unidade Farroupilha Unidade Santa Cruz do Sul Coordenador Geral CPD Mensageiros (7) Unidade Lajeado Unidade Santa Maria Voluntários (5) Unidade Pelotas Serviços Gerais 3 Anexo 3. Fotos das fachadas das sedes da AAPECAN. Arquivo da instituição.

11 1.6. Histórico da AAPECAN A construção de um histórico requer envolvimento do grupo realizador do projeto e disponibilidade do cliente em fornecer todos os fatos importantes que ocorreram ao longo do percurso da instituição. A AAPECAN possui muitas sedes, em municípios distantes uns dos outros. Cada uma das sedes possui suas particularidades e uma equipe diferente, porém, por vezes a história se mistura, pois as ações são realizadas em conjunto. Além do mais, a matriz da AAPECAN situa-se em Caxias do Sul, onde também estão os funcionários mais antigos e que sabem dos fatos mais importantes a respeito da história da AAPECAN. Além disso, a inauguração da sede de Porto Alegre, cliente deste projeto, foi em 2008. Logo, sua história é recente e com poucos fatos a serem narrados. Este conjunto de fatores dificultou a construção de um histórico completo, que contemplasse detalhes de como a instituição surgiu, seu percurso no tempo, suas características singulares, momentos positivos, possíveis crises vivenciadas, alinhamentos, direcionamentos, enfim, elementos que enriquecessem a narrativa do histórico da AAPECAN. Os realizadores deste projeto tiveram acesso às datas mais importantes da história da e uma breve idéia de como a organização surgiu. A AAPECAN nasceu em Caxias do Sul no dia 28 de março de 2005. A idéia de abrir uma ONG que atendesse as pessoas com câncer surgiu de um grupo de voluntários que realizava atividades para a comunidade, como visitas em hospitais, bairros e associações beneficentes, pois durante as visitas realizadas, percebia-se que era difícil às pessoas com câncer terem todas as suas necessidades básicas atendidas. Principalmente pós-internação, já que a continuidade do tratamento e dos suplementos necessários é muitas vezes de custo elevado. Depois da inauguração da primeira unidade em Caxias do Sul, as novas sedes foram se sucedendo: em outubro de 2005 foi inaugurada a unidade de Pelotas. Em março do ano seguinte inaugurou a 3ª sede em Bento Gonçalves. Depois de alguns meses instalados na cidade de Bento Gonçalves a AAPECAN inaugurou um Posto de Atendimento em Farroupilha. Em junho de 2006, a 4ª unidade inaugurou em Santa Maria. Em outubro do mesmo ano foi a vez do município de Santa Cruz do Sul, esta unidade abrange os municípios de Candelária, Rio Pardo, Vale do Sol, Venâncio Aires entre outros do Vale do Rio Pardo. Depois de alguns meses instalada na cidade de Santa Cruz do Sul, a AAPECAN inaugurou um Posto de Atendimento em Lajeado. Dois anos depois, em julho de 2008, nasce a unidade de Porto Alegre, sede cliente deste projeto. O ano de 2009 foi marcado pelas

12 inaugurações em Rio Grande: Centro Terapêutico em março e da unidade do município no mês de julho. Hoje estão cadastradas na AAPECAN mais de dois mil pessoas com câncer em todo o Estado, com mais de 3.800 atendimentos em todas as Unidades, incluindo usuários e familiares, sendo que muitos deles retornam à instituição mais de uma vez por mês.

13 2. PRINCÍPIOS NORTEADORES "Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem". Ilie Gilbert Princípios norteadores das organizações são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Os princípios orientam sua existência e a função que exerce na sociedade. Ao analisar a AAPECAN, o presente projeto sugere pequenas modificações na missão, visão e valores. 2.1. Missão da AAPECAN Atender, orientar, integrar e fornecer assistência humano-emocional bem como financeiro-material, às pessoas com câncer, que se encontram em situação de vulnerabilidade social, proporcionando uma melhor qualidade de vida a estes usuários e seus familiares. Trabalhar em ações que previnam o câncer com toda a população. 2.2. Valores da missão Construído pelo grupo A AAPECAN aposta na valoração da vida, no respeito ao próximo e no exercício da cidadania no combate ao câncer. 2.3. Visão da AAPECAN A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de referência em atendimento a usuários com câncer, por meio de ações decisivas para o enfrentamento do tratamento de usuários em nossa comunidade.

14 Visão sugerida pelo Grupo. A AAPECAN pretende, até o final do período de 2007-2010, ser um centro de referência em atendimento a pessoas com câncer, por meio de ações decisivas para o enfrentamento do tratamento destes em nossa comunidade. 2.4. Objetivos da AAPECAN Prestar assistência social as pessoas com câncer que se encontram num processo de vulnerabilidade, suprindo as suas necessidades básicas como alimentação e suplementos, medicamentos, exames e outros.

15 3. ANÁLISE DE AMBIENTES A análise de ambientes é constituída por forças externas (macro ambiente), internas (micro ambiente) e de setor, que afetam a capacidade das empresas em administrar, desenvolver e manter relacionamentos com seus consumidores e fornecedores. De acordo com o ambiente podem surgir oportunidades e ameaças a serem administradas pelas organizações, que podem representar o sucesso ou o fracasso, dependendo unicamente do aproveitamento das informações e da disposição em aceitá-las. Infelizmente, muitas empresas não pensam nas mudanças como oportunidades e ignoram ou resistem às mudanças até ser tarde demais. Suas estratégias, estruturas e sistemas tornam-se desatualizados. Kotler e Armstrong (2000) defendem que as empresas bem-sucedidas sabem que são vitais a observação e a adaptação constantes às mudanças do ambiente. Neste projeto as análises de ambiente levaram em consideração as variáveis que mais interferem na AAPECAN e no relacionamento com seus públicos. 3.1. Análise do macro ambiente Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) a análise do Macro ambiente é o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Por decorrência disto, tudo que ocorre externamente ao ambiente influencia o que ocorre na organização. As organizações operam em um macro ambiente onde todas as forças são ativas e de ordem superior às suas vontades e desejos, portanto não podem ser controladas, apenas observadas e, de acordo com a política da empresa, ajustadas às suas necessidades, pois podem configurar oportunidades ou ameaças. Alguns exemplos de forças externas que atuam sobre determinados ambientes: demográficas, naturais, culturais, político-legais, econômicas e tecnológicas. É fundamental conhecer o ambiente no qual a organização está inserida, pois este sofre alterações freqüentemente.

16 Quadro 1 Forças Externas Fonte: Quadro elaborado pelo grupo para melhor visualização das forças externas. Variáveis Demográficas Variáveis Naturais Variáveis Culturais Empresa Fornecedores Clientes Intermediários Concorrentes Variáveis Tecnológicas Variáveis Econômicas Variáveis Político-Legais 3.1.1. Variáveis demográficas Referem-se às pessoas que constituem os mercados, isto é, o público-alvo. As empresas têm muito interesse no tamanho e na taxa de crescimento populacional em diferentes mercados, assim como na distribuição etária, no composto étnico, nos níveis educacionais, nos padrões de moradia, nas características regionais, etc. Através de um aprofundamento em pesquisas demográficas é possível que a empresa concentre seus esforços em determinadas ações com vistas a atender características próprias de públicos específicos, por exemplo: crianças com poder de compra, casais jovens com dupla fonte de renda e sem filhos, profissionais liberais solteiros, universitários, etc. Crescimento populacional - Nos últimos anos o Brasil vem apresentando um novo padrão demográfico que se caracteriza pela redução da taxa de crescimento populacional e por transformações profundas na composição de sua estrutura etária, com um significativo aumento do contingente de idosos.

17 Estas modificações, por seu turno, têm imprimido importantes mudanças também no perfil epidemiológico da população, com alterações relevantes nos indicadores de morbimortalidade, juntamente com outros temas relacionados sobre saúde e demografia. As doenças infectocontagiosas, que representavam cerca de metade das mortes registradas no País em meados do Século XX, hoje são responsáveis por menos de 10%, ocorrendo o oposto em relação às doenças cardiovasculares. Em menos de 50 anos, o Brasil passou de um perfil de mortalidade típico de uma população jovem para um desenho caracterizado por enfermidades complexas e mais onerosas, próprias das faixas etárias mais avançadas. Fonte: IBGE 4. Incidência do Câncer no Brasil - Segundo o Instituto Nacional do Câncer (INCA), no Brasil, as estimativas para o ano de 2008, válidas também para o ano de 2009, apontam que ocorrerão 466.730 novos casos de câncer. A distribuição dos casos novos de câncer segundo sua localização primária é bem heterogênea entre Estados e Capitais do país. As regiões Sul e Sudeste, de maneira geral, apresentam as maiores taxas, enquanto as regiões Norte e Nordeste mostram as menores taxas. As taxas da região Centro-Oeste apresentam um padrão intermediário. As estimativas das taxas de incidência de câncer no Rio Grande do Sul, para os anos de 2008/2009, é de 47.930 novos casos, desse total, estima-se que 8.120 sejam provenientes da Capital. Diante de tal cenário, fica clara a necessidade de continuidade em investimentos no desenvolvimento de ações abrangentes para o controle do câncer, nos diferentes níveis de atuação como: na promoção da saúde, na detecção precoce, na assistência aos pacientes, na vigilância, na pesquisa, na formação de recursos humanos, na comunicação e na mobilização social. A AAPECAN sendo uma instituição sem fins lucrativos apóia e orienta os portadores de qualquer tipo de câncer e seus familiares. 3.1.2. Variáveis naturais Estas forças têm como foco os recursos naturais que os profissionais de marketing costumam utilizar como insumos ou que podem ser afetados pelas atividades de marketing. 4 Site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE. Indicadores Sociodemográficos e de Saúde no Brasil 2009. Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/indic_sociosaude/2009/indicsaude.pdf> Acesso em 06 set. 2009.

18 Pode-se citar uma série de fatores componentes do ambiente natural que, hoje, estão em destaque, como: a escassez de matéria-prima, o custo crescente da energia elétrica, os altos e crescentes níveis de poluição e a nova postura dos governos no que diz respeito à proteção ambiental. Crescente nível de poluição - O homem tem contribuído para a degradação cada vez mais intensa, cometida por ações ou omissões contra o meio ambiente, colocando em perigo a existência da própria civilização. Há fenômenos da natureza que contribuem com certas catástrofes, como por exemplo, o choque das placas tectônicas que geraram os tsunamis e os efeitos indiretos do aquecimento global, tais como intensificação dos furacões, secas, enchentes etc. A riqueza e a pobreza extremas são dois pólos da realidade que têm impacto sobre o meio ambiente. As populações pobres são as que menos participam do banquete do consumo global e as que mais sofrem de maneira mais imediata, as conseqüências das mudanças climáticas, por exemplo. O crescimento econômico aumenta o consumo que, por sua vez, gera todo tipo de poluição, causando problemas ao meio ambiente. O ritmo da degradação está se agravando com a poluição do ar atmosférico causada pelas grandes indústrias, pelos desmatamentos, pelas queimadas, pela inadequada utilização de defensivos agrícolas, colocando em risco as bacias hidrográficas, os lençóis freáticos e a biodiversidade. Tal fato ocasiona a alteração do clima no planeta pelo denominado efeito estufa. Essa poluição é a variável crítica, seja pelo aquecimento global e efeitos no clima, seja pelas doenças graves que causa. Fonte: Universidade Federal da Bahia UFBA 5. Vivemos numa sociedade de risco. Estes riscos abrangem não só o individuo, sua família, seu grupo social, a comunidade de seu país, mas toda a civilização. Trata-se de um problema internacional. Portanto, a responsabilidade pelos danos ao meio ambiente não envolve somente um país, isoladamente. Trata-se, ao mesmo tempo, de um direito e um dever que se entrelaçam mutuamente. O direito que todos têm ao meio ambiente ecologicamente equilibrado e o dever do Poder Público e da coletividade em protegê-lo e defendê-lo para as presentes e futuras gerações. Diante da falência do Estado em conter a degradação ambiental, o cidadão, as entidades não-governamentais, o Ministério Público, o Poder Judiciário e alguns órgãos estatais passaram a participar efetivamente da reconstrução de um Estado de Direito Ambiental, propondo novos desafios e mudanças de paradigmas para tentar conter o avanço da degradação em conformidade com as normas constitucionais ambientais. 5 Site da Universidade Federal da Bahia UFBA. Desenvolvimento e Natureza: estudos para uma sociedade sustentável. Instituto de Pesquisas Sociais, Fundação Joaquim Nabuco, Ministério de Educação, Governo Federal, Recife, Brasil. 1994. Disponível em: <http://www.ufbaecologica.ufba.br/index.php> Acesso em 09 nov. 2009.

19 3.1.3. Variáveis sociais e culturais São compostas pelas instituições que afetam as percepções, os valores básicos, as preferências e os comportamentos da sociedade. Exemplos de variáveis sociais e culturais são: estilos de vida, preocupação com a qualidade de vida, expectativa de vida, influência de formadores de opinião e dos meios de comunicação. Segundo o INCA, há um crescimento muito grande de pessoas diagnosticadas com câncer, por isso a necessidade de uma instituição como a AAPECAN, para prestar auxílio a estes indivíduos. Influência das mídias - É indiscutível a influência que os grupos formadores de opiniões têm para moldar crenças e valores de uma sociedade, o que acaba sendo absorvido naturalmente pelas pessoas como uma nova concepção da existência e dos relacionamentos. Com as novas tecnologias, a influência dos meios de comunicação de massa no processo de formação das pessoas ganha força ainda maior. Assim, para avançar na proposta das ONGs, em busca de um mundo com eqüidade e justiça social, é necessário encarar a comunicação como uma política fundamental. Isto significa que os objetivos das ONGs devem se mover a partir do conhecimento de como funciona o sistema de meios de comunicação, como se apropriar de suas linguagens e como usar seus recursos, com a perspectiva de construção da cidadania. Faz-se necessário dominar a questão instrumental, preparar-se para realizar uma leitura crítica dos meios de comunicação, com a percepção das linguagens utilizadas, e exercer influência nos padrões vigentes. Neste contexto, a AAPECAN mantém uma equipe de profissionais de comunicação, no qual se responsabiliza pelo contato e monitoramento das mídias. Sustentabilidade - Hoje as organizações investem em programas sustentáveis não mais pelo marketing, mas sim pela nova economia que é baseada em energia limpa (solar, eólica, das marés, biogás, biocombustíveis) e num processo produtivo que leva em consideração a reutilização de materiais. As empresas estão se conscientizando da importância dos projetos de sustentabilidade para o seu próprio negócio, melhorando sua imagem no mercado e, assim, conquistando consumidores. Uma empresa socialmente responsável é aquela que busca o equilíbrio entre os aspectos econômico, ambiental e social para chegar à sustentabilidade. Fonte: Site da

20 Sustentabilidade 6. Neste sentido, a AAPECAN cuida dos resíduos e estabelece relações comerciais com fornecedores que incorporaram um posicionamento sócio-ecológico, demonstrando envolvimento e compromisso com o desenvolvimento integral e sustentado da cidade e do Estado onde atua. 3.1.4. Variáveis político-legais Constituídas por leis, normas, decretos, acordos, tratados e afins que são outorgados por governos e grupos de pressão que possuem influência sobre várias organizações e indivíduos da sociedade. Algumas vezes, oportunidades são criadas em virtude de leis que beneficiam determinados setores, como as leis ambientais que exigem o reaproveitamento de refugos de produção, o que beneficia a indústria da reciclagem. Assim como leis que regem as ações de empresas em relação às suas políticas sociais. Regulamentação de ONGs no Brasil - No Código Civil Brasileiro, está prevista a Lei 10406/02 de 10 de janeiro de 2002, que dispõe sobre a criação, organização e funcionamento das Organizações Não-Governamentais e dá outras providências. Fonte: Presidência da República 7. Existe um projeto de lei sob n. 1880/07, que pretende regularizar o funcionamento das organizações não governamentais (ONGs) no Brasil, e que prevê, entre outros pontos, a criação de um Cadastro Nacional de Organizações Não Governamentais (CNO) e a obrigação da prestação anual aos Tribunais de Contas e ao Ministério Público para todas as ONGs que atuam no país. O objetivo é controlar as atividades desse tipo de entidade para que as ONGs que promovam benefícios ao povo brasileiro possam desenvolver suas atividades regulares. O projeto determina ainda que o recebimento de fomento governamental possa ser feito apenas pelas ONGs cadastradas no CNO e que sejam classificadas como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Excluem-se desta obrigação as ONGs que tenham título de utilidade pública; atestado de registro fornecido pelo Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS); qualificação de organização social; ou condição de entidade de apoio. Fonte: Câmara dos Deputados 8. 6 Site da Sustentabilidade. Disponível em: <http://www.sustentabilidade.blog.br/?p=2063> Acesso em 07 set. 2009. 7 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI No 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE 2002. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/2002/l10406.htm> Acesso em: 07 set. 2009. 8 Site da Câmara dos Deputados. Projetos de Leis e Outras Proposições Disponível em: <http://www2.camara.gov.br/internet/proposições> Acesso em: 06 set. 09.

21 Para a AAPECAN, estas leis legitimam seu funcionamento perante a sociedade. Regulamentação do trabalho voluntário no Brasil - Em 18 de fevereiro de 1998, foi sancionada a lei nº 9.608, que dispõe sobre o serviço voluntário e dá outras providências. Fonte: Presidência da República 9. O serviço voluntário é uma realidade antiga no Brasil. Faltava, no entanto, um diploma legal que viesse a regular esta relação de trabalho a fim de não só estimular a prática do voluntariado, como também, criar um respaldo jurídico capaz de facilitar a profissionalização do serviço voluntário e evitar a reclamação de direitos trabalhistas. Tal regulamentação favorece o compromisso da AAPECAN com seus profissionais voluntários. 3.1.5. Variáveis econômicas As organizações sem fins lucrativos podem variar freqüentemente entre si, em razão de seus objetivos, suas origens históricas e geográficas e suas formas de financiamento. Há um consenso de que todas terão que gerir adequadamente seus recursos para conseguir alcançar os objetivos para os quais foram criadas. A experiência da gestão das empresas privadas e das organizações públicas é a referência para a gestão das organizações não governamentais. Estas, iguais aquelas, devem definir estratégias e objetivos, medir resultados e atuações para sobreviver e desenvolver padrões legítimos e aceites de eficiência e eficácia. As variáveis econômicas mostram a situação e o funcionamento da economia no qual a organização está inserida. São exemplos: taxas de emprego, renda per capita, taxas de inflação, influência das taxas de juros no investimento e disponibilidade de fontes de financiamento. A AAPECAN preocupa-se em administrar seus recursos de maneira eficiente, para que a organização atinja seus reais objetivos, sem penalidades. Emprego no Terceiro Setor - Ainda que não sejam empresas de negócios, as organizações sem fins lucrativos têm "clientes" aos quais se destinam seus serviços e devem financiar suas próprias atividades, fato que as obriga a pensar em termos próximos aos costumeiros nas empresas que visam o lucro. 9 Site da Presidência da República. Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos, LEI Nº 9.608, DE 18 DE FEVEREIRO DE 1998. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9608.htm> Acesso em 07set. 2009.

22 A necessidade de serem rentáveis, produtivas e eficientes para poder competir na captação dos recursos dos doadores privados e das administrações públicas, obriga essas organizações a iniciar o caminho da profissionalização. O aumento de profissionais, voluntários e associados exige o aperfeiçoamento dos mecanismos de cobrança de mensalidades, de controle, coordenação e planejamento do trabalho e de gestão dos membros da organização. A burocratização das ONGs faz aumentar os custos de pessoal, de infra-estrutura e comunicação e marketing e arrecadação de fundos. Essa busca pela eficiência transformou o Terceiro Setor em um gerador de emprego, já que ele é a oitava economia do mundo, movimentando mais de US$ 1 trilhão por ano, cerca de 8% do PIB mundial. No Brasil, representa cerca de 1% do PIB (equivalente a R$ 10,9 bilhões anuais), sendo R$ 1 bilhão em doações. Emprega cerca de 1,2 milhões de pessoas e tem 20 milhões de voluntários (o Brasil é o quinto do mundo em voluntários). Entre 1991 e 1995, o mercado de trabalho no Terceiro Setor cresceu 44,38% contra 20% do Segundo Setor (empresas). Fonte: Jornal Carreira & Sucesso 10. O Terceiro Setor necessita de profissionais versáteis e empreendedores, além de gerar um ambiente de equipe entre seus profissionais, já que não existe clima de competição comum nas empresas do Segundo Setor. Profissionais de empresas têm migrado para o Terceiro Setor por ideologia, desejando mudar o quadro social atual e por já ser possível projetar uma carreira dentro dele. Para as empresas comerciais as organizações não-governamentais e de voluntariado e seu capital de credibilidade e legitimidade representam um novo potencial a explorar. Bancos, companhias de transporte e de seguros, distribuidoras de derivados de petróleo, entre outras, esperam recuperar assim uma credibilidade que, se não está perdida, está pelo menos questionada. A AAPECAN, neste sentido, emprega em seu quadro funcional profissionais com salário fixo mensal. 3.1.6. Variáveis tecnológicas Talvez esta seja a força com maior expressão atualmente, em razão das novas tecnologias utilizadas na fabricação de produtos, que geram grandes oportunidades de mercado e proporcionam um valor superior à satisfação das necessidades dos consumidores e estimulam 10 Site Jornal Carreira & Sucesso. Seção Tendências. Emprego no terceiro setor: uma visão do Brasil e do Mundo. 126ª ed. Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4101> Acesso em: 08 nov. 2009.

23 cada vez mais os investimentos no setor. Um exemplo está relacionado à indústria da natalidade: a pílula anticoncepcional está reduzindo o tamanho das famílias. Desenvolvimento tecnológico - O desenvolvimento tecnológico que as sociedades modernas atingiram após longos séculos de estagnação, não foi suficiente para levar a satisfação das necessidades a todas as pessoas. Por outro lado, há claros indícios de que a sociedade civil tem-se mobilizado para suprir as carências sociais coletivas, negligenciadas pelo Estado. Este cenário tem favorecido o surgimento de organizações de cunho alternativo, como as organizações sem fins lucrativos e as organizações não governamentais, constituindo-se um fenômeno dos tempos modernos, sendo consideradas por muitos como a única possibilidade e esperança de sobrevivência para as populações carentes. Fonte: Departamento de Administração do Ensino à Distância da USP 11. Contudo, o mundo complexo e as alterações do ambiente estão constantemente desafiando as organizações, portanto, o desafio de todas elas, grandes ou pequenas, lucrativas ou não, é adaptar-se a essas turbulências do ambiente e continuar competitivamente, realizando as suas atividades. Dentro dessa realidade, muitas organizações são conduzidas por seus gestores baseados somente no seu feeling de anos de experiência e decisões estratégicas que alteram e reorientam a organização para superação dos desafios criados pelo ambiente. A perspectiva gerencial das organizações tem sido moldar-se às novas circunstâncias, para acompanhar as transformações ocorridas no ambiente, implementando ações que se amoldem às novas realidades, induzindo profundas mudanças nas estratégias destas organizações. Diante deste contexto, fica evidente a necessidade que todas as organizações, inclusive as do Terceiro Setor ou não-lucrativas, têm de desenvolver a cultura de utilizar as ferramentas administrativas e gerenciais modernas existentes no mercado para se adaptarem às alterações do ambiente. A tecnologia está revolucionando o mundo em que vivemos e cada vez mais surgem novas possibilidades. É preciso estar atento às novas tendências, pois cada uma delas é uma oportunidade de mercado para a organização. Para a AAPECAN, o uso da tecnologia é indispensável, pois utiliza e-mails para contato com suas unidades regionais, além do site elaborado para divulgação do seu serviço, mas seus recursos tecnológicos são escassos, pois a AAPECAN depende de doações para existir. 11 Site do Departamento de Administração do Ensino à Distância da USP. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/resultado/trabalhospdf/284.pdf> Acesso em: 07 set. 2009.

24 Mapear o macro ambiente requer conhecimento do ambiente interno da organização (micro ambiente). No entanto, cada negócio precisa avaliar constantemente suas forças e fraquezas para, a partir daí, agir externamente, aproveitando as oportunidades e cuidando as ameaças que surgem no mercado. 3.2. Análise do Setor Segundo Chiavenato e Sapiro (2004) a análise setorial se refere à investigação, monitoramento e previsões a respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu setor de atuação, a organização precisa ter uma percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo. O setor onde a AAPECAN se insere é o das organizações não governamentais. Este setor, diferente das organizações capitalistas não possui concorrentes. Mesmo as ONGs que trabalham no mesmo segmento ou defendendo a mesma causa, não podem ser consideradas concorrentes. São parceiras. Podem e devem unir esforços para capitalizar mais recursos e obter melhores resultados para a causa defendida. 3.2.1. Organizações Não Governamentais - ONGs As organizações não governamentais ONGs são um fenômeno que tem seu crescimento e sua expansão no Brasil, na década de 80. O que havia anteriormente eram organizações e entidades independentes e/ou filantrópicas, que não se autodenominavam ONGs (CAMARGO, 2001, p. 52). Enquanto isso, em outros países da própria América Latina e do chamado Primeiro Mundo, as entidades assistenciais demarcavam seu espaço de atuação como ONGs (ibidem). No entanto, no Brasil, só há pouco tempo algumas entidades de cunho assistencial têm-se integrado a esta rede. Sendo que as principais ONGs existentes não são de cunho assistenciais / filantrópicas. As ONGs caracterizam-se por serem organizações sem fins lucrativos, autônomas, isto é, sem vínculo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de organizações de base popular, complementando a ação do Estado. Para viabilização de seus projetos têm suas ações financiadas por agências de cooperação internacional, programas de

25 incentivo da iniciativa privada, por meio de editais de projetos de cunho social, recursos federais, além de recursos oriundos da venda de produtos próprios. Contam ainda com trabalho voluntário. Atuam através da promoção social, visando contribuir para um processo de desenvolvimento que supõe transformações estruturais da sociedade. Sua sobrevivência independe de mecanismos de mercado ou da existência de lucro. Para Canton (2002), as ONGs desempenham um papel primordial, pois ligam o cidadão comum a entidades e organizações, tendo como finalidade a participação na solução dos problemas identificados na sociedade. Sua atuação é voltada expressivamente para as áreas da saúde, educação, habitação, onde a maior parte da população é pobre e o Estado nunca teve como diretriz básica atender a estas necessidades. Para a autora deve-se deixar claro que as ONGs são entidades com atividades voltadas para a promoção do desenvolvimento econômico e social, tipicamente no nível comunitário e de base (2002, p. 4). As ONGs são formas modernas de participação na sociedade, porque se organizam em torno dos chamados direitos sócios-modernos (qualidade de vida, felicidade, nãodiscriminação, etc.). Mas elas também são modernas porque buscam combinar valores individuais com valores coletivos; a racionalidade individual (dada pelos desejos e aspirações do ser humano) e a racionalidade científica (estudos e análises técnicas do problema em questão). Conforme Camargo (2001): As ONGs são modernas por constituírem espaços coletivos de participação da sociedade civil, a partir de interesses de grupos determinados, tendo como referência movimentos e organizações sociais. Elas são as entidades procuradas, por excelência, para ser a mediação nas políticas de parceria, ou seja, políticas que articulam o governo e a comunidade organizada. Entendemos que a questão da modernidade é histórica. Cada época elabora seus critérios de modernidade. Ser moderno neste início de século é ser um misto do novo e do antigo; é unir valores humanos com a técnica e a racionalidade científica; é pensar no coletivo sem esquecer a individualidade. (pág. 57) 3.2.2. O trabalho voluntário Segundo definição das Nações Unidas, o voluntário é o jovem ou o adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte de seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar social ou outros campos. Para Camargo (2001), doando tempo e conhecimentos, o voluntário realiza um trabalho gerado pela energia de seu impulso solidário, atendendo tanto às necessidades do

26 próximo ou aos imperativos de uma causa, como às suas próprias motivações pessoais, que podem ser de caráter religioso, cultural, filosófico, político ou emocional. O propósito da filantropia era o enriquecimento da qualidade de vida das comunidades. O foco mudou do doador para o receptor, da salvação das almas para a resolução de problemas, da consciência individual para as questões comunitárias. Por meio da participação dos seus membros, esperava-se que a comunidade gerasse seus próprios benefícios; hoje em dia a comunidade é vista cada vez menos como o alvo da generosidade do doador e cada vez mais como uma parte integrante do capital social. (CAMARGO, 2001, p. 118) O Brasil não tem uma forte tradição comunitária, apesar disso, é um setor que cresceu consideravelmente nos últimos anos. O trabalho voluntário, as ações voluntárias e a concepção de voluntário não são temas com grandes fontes de estudo ou mesmo debates da sociedade brasileira. Historicamente, esse tipo de trabalho esteve vinculado à atuação de damas caridosas da sociedade, essencialmente tratando-se de um trabalho feminino. Nas últimas décadas, em decorrência da luta por direitos humanos, civis e sociais é que esse trabalho começou a ser visto, em algumas esferas da sociedade civil, como possibilidade de ação cívica, bem como de ação voltada para o bem do público. A ação voluntária pode ser apenas uma ajuda informal (ao vizinho, ao colega), um esforço no sentido de consolidar o espírito comunitário, uma ajuda formal (por meio de serviços organizados) e/ou uma oportunidade para mudanças sociais. No Brasil hoje, em maior ou menor grau, estão presentes as quatro vertentes, com certa predominância da terceira. (CAMARGO, 2001, p. 124) Ainda existe na sociedade muito preconceito de ver o voluntariado não como um trabalho, mas apenas como um passatempo. Também é comum associar o perfil do voluntário ao de pessoas desocupadas e sem especialização. Por outro lado, algumas causas sensibilizam mais a sociedade em geral, especialmente tratamentos de crianças doentes ou deficientes. 3.2.3. Capacitações das ONGs Dentre as principais distinções entre organizações do terceiro setor e outros tipos de organização, relevantes para refletir sobre o tipo de capacitação que estas entidades requerem, estão:

27 Propósito/Missão - Ganhar dinheiro, para as organizações sem fins lucrativos, é subsidiário ao propósito de prover algum bem ou serviço; enquanto para as empresas privadas, a provisão de produtos ou serviços tem por objetivo gerar dinheiro. Valores - Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum setor os valores são tão centrais ao propósito quanto no terceiro setor. Aquisição de Recursos - Empresas normalmente obtêm recursos através da venda de produtos e serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus recursos através de impostos. Organizações do terceiro setor recebem dinheiro das mais variadas fontes: vendas de serviços, doações de indivíduos, subsídios de fundações, empresas e do governo, resultados de investimentos patrimoniais etc. A aquisição de recursos no terceiro setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa e demandante de uma variedade de técnicas e conhecimento. Resultado - No terceiro setor há clareza quanto ao que representa um bom resultado e quais são os melhores indicadores de eficiência e eficácia. Ambiente Legal - A legislação que incide sobre o terceiro setor difere significativamente das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à aplicação dos recursos e à tributação. Perfil do Trabalhador - No terceiro setor uma parcela do trabalho é realizada por voluntários não-remunerados. O tipo de atividade realizada, o nível de qualificação dos trabalhadores e a forma de remuneração diferem no terceiro setor da realidade do mercado tradicional e do Estado. Governança - A estrutura de poder e tomada de decisão no terceiro setor atribui um papel importante ao conselho da entidade, formado por voluntários que não devem se beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o conselho e o corpo profissional tende a ser mais próxima do que ocorre no Estado e no mercado. Complexidade Organizacional - uma organização sem fins lucrativos é tipicamente mais complexa do que uma organização empresarial, no tipo e variedade de serviços prestados, na relação com múltiplos públicos, na dependência de fontes variadas de recursos e outras dimensões. Estas características apontadas não fazem as funções do terceiro setor diferentes de qualquer outro tipo de organização. O mesmo pode ser dito para as áreas funcionais e departamentos típicos de uma empresa, como marketing, comunicação, gestão de pessoal, operações, gestão contábil e financeira, etc.; todos podem ser encontrados também em entidades sem fins lucrativos. Mas o perfil do terceiro setor, assim como outras empresas, requer do seu profissional conhecimentos, habilidades, atitudes e valores específicos.

28 3.2.4. Qualidade de serviços O caráter assistencial da atuação das organizações filantrópicas justificou, no passado, uma postura resistente à introdução de práticas gerenciais. Qualidade significava, alternadamente, oferecer o melhor serviço possível a um número limitado de beneficiários ou diluir entre uma população carente os recursos disponíveis. A postura, em ambos os casos, era de que qualquer iniciativa que se fizesse seria melhor alternativa a não fazer nada. Deixando esta visão assistencial no passado, partimos para o enfoque da qualidade de serviços, onde, a substituição da caridade e da filantropia por serviços prestados a consumidores ou a cidadãos conscientes de seus direitos introduz a exigência do uso eficiente dos recursos, e a necessidade de avaliação adequada do que deve ser priorizado, em função dos recursos disponíveis, das necessidades do público e das alternativas existentes. O aprimoramento da qualidade deve ser um objetivo contínuo das entidades, que não podem se acomodar em uma postura de satisfação de estar fazendo a sua pequena parte, ou de paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits sociais. Fonte: Site do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor da USP 12. 3.3. Análise micro ambiente O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição frente ao mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para Brum (2005), o sucesso das organizações depende da aproximação entre o funcionário e a empresa, ou seja, de uma comunicação interna eficiente. A soma entre o contentamento e a motivação dos funcionários relacionados à organização, gera qualidade no trabalho desenvolvido. Assim, o contexto de uma empresa se estabelece a partir das pessoas que nela trabalham. 12 Site do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor, Universidade de São Paulo. Disponível em: <http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/falconer1.html> Acesso em: 07 set. 2009.

29 Sendo a informação, o principal produto da comunicação interna, cabe às organizações desenvolverem e disseminarem mensagens aos seus funcionários, de maneira que influenciem no comportamento, na qualidade, na produtividade e em outros assuntos relevantes para a empresa e seus processos. São muitos instrumentos de comunicação interna que podem ser desenvolvidos e utilizados para implantação de um processo de comunicação, são exemplos: manuais internos, confecção de vídeos institucionais, jornal interno, cartazes motivacionais, rádio interno, intranet, entre outros. Conclui-se que a comunicação interna engloba ações desenvolvidas pela empresa, voltadas para seu público interno, com o objetivo de desenvolver uma sintonia entre as partes, através do conhecimento integrado. Neste sentido, a AAPECAN se esforça em manter uma equipe de profissionais treinados e qualificados, já que o foco de seu trabalho é voltado às pessoas portadoras de câncer. Assim, preocupam-se com a motivação desses funcionários, realizando palestras com profissionais da área, que fazem questão de ressaltar a relevância desses colaboradores para a organização. Além de manter um mural interno atualizado com informações pertinentes aos seus colaboradores.

30 4. ANÁLISE DE PÚBLICOS Público, segundo Kotler (1998) citado por Fortes (2003), é qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir seus objetivos. Para Andrade (2001, p.91), temos o seguinte conceito de público: É um agrupamento espontâneo, constituído de pessoas, encarando uma controvérsia ou interesse, com idéias divididas quanto à solução ou medidas a serem tomadas, com oportunidade para discutir e emitir sua opinião, mediante a interação pessoal ou o uso dos veículos de comunicação. Além disso, o autor ainda cita que cabe às Relações Públicas a importante tarefa de formar públicos junto às instituições, facilitando a discussão e fornecendo as informações que são características fundamentais e indispensáveis para criar um verdadeiro público. Complementando, Hirschman (1973) acrescenta que cuidar do público é se preocupar com o patrimônio da empresa e seu sucesso futuro, pois é dele que vem o lucro adquirido. 4.1. Classificações de Públicos O modelo de Hirschman (1973) classifica os públicos como de saída, de voz e de lealdade. O público do tipo saída caracteriza-se pela ação dos públicos de saírem do sistema, caso não legitimem as ações organizacionais. O público do tipo voz tem origem na ação dos públicos de se manterem no sistema, tentando intervir nas decisões organizacionais. Já o tipo de público lealdade caracteriza-se pela ação dos públicos de manterem-se no sistema, colaborando com a consecução dos objetivos da organização, sem tentarem alterar as decisões organizacionais.

31 França (2004) classifica seus públicos em três categorias: essenciais, não-essenciais e de redes de interferência. Os essenciais são aqueles públicos juridicamente ligados à organização e dos quais depende para a sua constituição, manutenção de sua estrutura, sobrevivência e para a execução de suas atividades-fim. (FRANÇA, 2004, p.105). Os públicos não-essenciais definem-se como redes de interesse específico pelo grau de maior ou menor participação nas atividades da organização; são considerados não-essenciais, pois, não participam das atividades-fim, mas tão-somente das atividades-meio; não estão ligados aos fatores produtivos, mas à prestação de serviços ou à intermediação política ou social. Atuam externamente na promoção institucional, corporativa e mercadológica da organização ou intermediando os relacionamentos com o mercado. (ibidem, p.109). Públicos de redes de interferência representam públicos especiais do cenário externo das organizações, que pelo seu poder de liderança operacional ou representativa junto ao mercado e à opinião pública podem gerar interferências indesejáveis para a organização ou podem apoiá-ias, como seria esperado. Essa classificação inclui públicos do cenário externo. (ibidem, p.111). Há ainda a teoria apresentada pelo Professor Simões, que resgatou o teórico francês Lucien Matrat, que diz que os públicos podem exercer maior ou menor poder nas organizações dependendo da conjuntura em que estão inseridos. Matrat (Simões, 1995) baseado no critério de poder, estabelece até que ponto determinado público pode influenciar uma organização ou ser influenciado por ela e contempla os constantes deslocamentos dos públicos em relação às fronteiras organizacionais (que são móveis). Ou seja, o público que apóia a organização é seu parceiro em uma situação, na semana seguinte, devido a determinadas circunstâncias, pode ser aquele que inicia um processo de desgaste da imagem ou gera comprometimento nas relações do sistema social organização - públicos. Matrat classificou os públicos quanto ao tipo de poder que exercem sobre as organizações. Enquadrou-os em quatro tipos distintos: Decisão Situa os públicos que, através de seu poder, permite o surgimento e a permanência legal da organização através de leis pré-estabelecidas e aplicadas por meio de registros e alvarás. Consulta São os públicos que a organização costuma consultar antes de agir. Conselhos diretivos, órgãos parceiros, etc. Comportamento Destes depende o avanço ou retrocesso das ações da organização. Como os funcionários, fornecedores, empregados terceirizados. Opinião Exercem poder pela simples manifestação de seu julgamento e seu ponto de vista. Os formadores de opinião são capazes de influenciar o modo de pensar de outros