Uma Discussão sobre Critérios Competitivos da Produção em Empresas que Implantaram a Construção Enxuta

Uma Discussão sobre Critérios Competitivos da Produção em Empresas que Implantaram a Construção Enxuta Autoria: George Silva Costa, Elmo Sales Rola, Mário José de Azevedo Resumo Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas procuram, a todo instante, novas alternativas para se prepararem a fim de que possam se destacar no mundo dos negócios. Com isso, a literatura sobre o tema de estratégia e critérios competitivos vem ganhando, ao longo do tempo, cada vez mais importância. Assim, o objetivo desse artigo é analisar quais as prioridades competitivas que as empresas de construção de edificações vêm dando ênfase na sua estratégia organizacional. Trata-se de uma pesquisa exploratória, realizada a partir de estudos de casos de duas empresas de construção de edificações de Fortaleza, Ceará. Vale ressaltar que as prioridades competitivas foram desenvolvidas e analisadas a partir de um estudo qualitativo de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os profissionais de diversos níveis hierárquicos. De acordo com os resultados, existem em ambas as empresas a consciência da importância de atender as preferências dos clientes e da necessidade de melhorar as características da empresa para uma melhor competitividade no mercado. Verifica-se atenção demasiada com relação aos custos (diminuição de custos e aumento da produtividade) e problemas com fornecedores e terceirizados em relação ao atendimento às exigências de modernização e conceituação das empresas. 1 Introdução Estudos mostram que algumas empresas que aderiram aos novos conceitos, da filosofia enxuta, estagnaram após a implantação das primeiras melhorias e o surgimento dos primeiros resultados, tendo algumas delas até regredido. Tal fato chamou a atenção para uma discussão estratégica sobre o processo de implantação da filosofia da produção enxuta, tentando-se evitar problemas semelhantes aos que aconteceram com os programas de qualidade total as empresas se preocupam com a implantação de ferramentas, dentro de uma visão operacional, que, ao longo do tempo, não se sustentam, face à ausência de uma discussão estratégica a respeito das contribuições da implantação para a melhoria da competitividade e do estabelecimento de uma visão de futuro que norteie todo o processo (BARROS NETO; ALVES; ABREU, 2007). Com isso, a discussão sobre os aspectos estratégicos da implantação da Lean em organizações aliada ao estudo sobre este processo de implantação, tendo como base o alinhamento estratégico entre os aspectos estratégicos (empresarial e de produção) e os princípios da filosofia Lean justifica-se como um trabalho desafiador e de contribuição acadêmica relevante. Além do mais, as respostas científicas que podem surgir a partir de trabalhos como este poderão contribuir para um processo mais adequado de tomada de decisão por parte das empresas, gerando menos desperdícios e custos dentro das organizações. Abordam-se neste artigo questões referentes à estratégia na construção civil, analisando os critérios competitivos em empresas que estão em processo de implantação da construção enxuta. Realizaram-se estudos de caso em duas empresas de Fortaleza, Ceará. O artigo se divide basicamente em cinco partes: Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Resultados e Considerações Finais. 1

2 Referencial Teórico A formação de estratégia é um espaço complexo. Ao falar em estratégia, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 274), precisamos ser abrangentes para nos preocuparmos com processo e conteúdo, estática e dinâmica, restrição e inspiração, com o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econômico e o político. A gestão estratégica, em última instância, tem a função de dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas (planejamento, implementação, avaliação e controle), a fim de estabelecer um equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como buscar a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar os recursos para atingir os objetivos. 2.1 Estratégia na Construção Civil A indústria da construção civil brasileira apresenta-se bastante heterogênea do ponto de vista da competitividade intra e inter setorial. Constata-se que situações paradoxais de posicionamento competitivo relevante contrastam com diferenças básicas como a elevada incidência de empresas que adotam a não-conformidade como estratégia de competição, gerando a competição predatória e o desrespeito aos direitos do consumidor (SILVA, 1995). Verifica-se que mudanças conjunturais nos mercados e diferenças entre tipos de clientes e várias modalidades de contratos necessitam de diferentes desempenhos da função produção. Porém isto nem sempre é percebido pelas empresas, pois no momento de investir em melhorias, muitas vezes, não se preocupam em analisar os desejos e características dos clientes. O assunto estratégia assume particular importância. Desenvolver e implementar estratégias com a agilidade e precisão necessárias pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de organizações contemporâneas. Mais ainda: a necessidade de se alinhar ações de rotina com metas estratégicas tem se configurado em um diferencial importantíssimo na busca de solidez e lucratividade. As empresas construtoras vêm investindo, por exemplo, em programas de qualidade ou em novas tecnologias, mas nem sempre estes investimentos são bem sucedidos e dão o retorno esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de decisão não se trabalha de maneira sistêmica e abrangente. Esses problemas de introdução de melhorias podem ser decorrentes de um processo realizado de maneira não-planejada e sem uma abordagem estratégica adequada (BARROS NETO, 1999). 2.2 Estratégia de Produção e Critérios Competitivos na Construção Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de produção são os critérios competitivos relacionados com a estratégia competitiva da empresa e as categorias de decisão de longo prazo que influenciam a tomada de decisão na função produção das empresas. Com base no trabalho de Barros Neto (1999), definem critérios competitivos como um conjunto de prioridades consistentes que uma empresa tem que valorizar para competir no mercado. A distinção entre as estratégias de produção adotadas por diferentes empresas reside no peso que se atribui a cada um dos critérios competitivos e na forma como os mesmos são efetivamente atendidos no setor de produção. Em função das competências internas da empresa, do tipo de mercado que ela quer atuar, do grau de concorrência deste mercado e do tipo de produto que ela produz, a 2

empresa terá de priorizar alguns critérios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva. Observa-se, então, que dependendo dos recursos humanos, físicos e tecnológicos e da observação das necessidades dos clientes e desempenho dos concorrentes da empresa, devemse definir os critérios competitivos mais adequados e estruturar a função produção, da melhor maneira possível, para que ela seja capaz de dar suporte a esta escolha. Os critérios podem ser divididos em dois tipos: os qualificadores, que devem estar em um patamar mínimo exigido pelo mercado, ou seja, padrão mínimo de desempenho para um produto competir no mercado; e os ganhadores de pedido, que devem oferecer desempenho melhor do que o da concorrência para aumentar a competitividade. Vale enfatizar que a seleção entre estes critérios dependerá das circunstâncias de cada mercado em que a empresa atua (HILL, 1995 apud BARROS NETO, 2003). O Quadro 1 lista os critérios competitivos que serão considerados neste trabalho, relacionando-os com os desejos dos clientes, tendo o objetivo de apresentar os fatores genéricos que os clientes reconhecem e valorizam. Isto facilita a organização e o desdobramento em critérios competitivos e suas dimensões para a função produção das empresas de construção de edificações. Desejo dos Clientes Preço Menor Preço Condições de Pagamento Prazo Prazo de Entrega Garantia de Entrega no Prazo Produto Desempenho do Produto Possibilidade de Alterações Introdução de Novos Produtos Critérios Competitivos da Produção Custo Menor Custo (aumento da produtividade) Adequação ao Fluxo de Caixa Desempenho na Entrega Velocidade de Produção Confiabilidade de Entrega Qualidade Conformação com os Contratos Conformação com os Projetos Qualidade do Processo (boa execução) Flexibilidade Flexibilidade do Produto Inovação Inovatividade Serviços Atendimento Assistência Técnica Serviços Associados Durante a Construção Apos a Construção Quadro 1: Relação dos desejos dos clientes com os critérios competitivos da função produção das empresas de construção de edificações (BARROS NETO, 1999). O preço tem importância muito grande durante o processo de decisão do cliente em função de o produto da construção ser de elevado valor, bem como as condições de pagamento também influenciam, podendo o valor da prestação e a forma de pagamento preponderar em relação ao preço real do imóvel. Além disso, de acordo com Barros Neto (1999) e Silva (1995), o custo é o critério mais perseguido pelas empresas construtoras. Porém, muitas vezes, as empresas não sabem muito claramente como reduzir estrategicamente os seus custos. A produção tem papel fundamental na competição pelo menor preço por meio da atuação nos custos de produção, buscando menores custos e melhor adequação ao fluxo de caixa dos empreendimentos. Em muitas indústrias o critério desempenho na entrega já é considerado qualificador, porém na construção de edificações o prazo de entrega é muitas vezes 3

negligenciado pelas empresas, fazendo com que, em muitas ocasiões, a confiabilidade de entrega no prazo seja explorada como critério ganhador de pedido. O critério competitivo qualidade pode ser dividido em três dimensões: conformação com os contratos, conformação com os projetos e qualidade no processo construtivo. Sendo este último um dos mais valorizados pelos clientes, visto a percepção dos mesmos referentes ao acabamento, durabilidade, dentre outras características do imóvel. O conceito de flexibilidade é bastante amplo, dificultando a sua operacionalização na construção. A mais evidenciada é a flexibilidade de produto, relacionada à facilidade que a empresa tem de adaptar seus produtos a um ou mais clientes, questionandose o tipo de modificação, o quanto se poderá modificar e até quando poderão ser solicitadas modificações pelos clientes. Na construção de edificações, o critério competitivo inovação fica evidente por meio de novas concepções arquitetônicas ou novos materiais de construção (produto) e novas formas de construir (processo). Neste último enquadra-se a construção enxuta, como filosofia inovadora e fonte potencial de diferenciais competitivos. Destacam-se os serviços como uma das estratégias de diferenciação das empresas construtoras (CARDOSO, 1997 apud BARROS NETO, 2003). A prestação de serviços associados aos produtos vem sendo cada vez mais valorizada como um critério importante, visto que em muitas situações os produtos de empresas concorrentes são semelhantes nos seus preços, prazos e desempenho, assim, o que acaba diferenciando uma empresa da outra é o contato com o cliente, seja no atendimento ou na assistência técnica, antes, durante e depois da entrega do produto. 2.3 Do Pensamento à Construção Enxuta Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) é um termo cunhado por Womack e Jones (1998) para denominar uma nova filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção (STP) que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes e usuários. Womack e Jones (1998) resumem esta mentalidade no objetivo de produzir cada vez mais satisfazendo os desejos dos clientes utilizando cada vez menos recursos, eliminando os desperdícios no processo, focando nas atividades que agregam valor aos clientes. Ressaltase que a implementação dos novos conceitos ocorra inicialmente em projetos isolados, sendo posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas, conforme sugerem os mesmos autores, que enumeram os cinco princípios do Pensamento Enxuto: Especifique o Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente); Identifique a cadeia de valor (onde o valor é gerado); Fluxo (fazer o valor fluir); Produção puxada (produzir somente quando o cliente demandar); Perfeição (buscar melhoria contínua). Originalmente concebida por Ohno (1997) e colaboradores do STP, essencialmente como práticas de manufatura, tem sido gradualmente disseminada em todas as áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial. O Pensamento Enxuto na construção civil é chamado Construção Enxuta (Lean Construction). Bernardes (2001) faz um breve revisão sobre esta filosofia que será apresentada a seguir. A Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante para construção civil a introdução de uma nova forma de se entender os processos produtivos (KOSKELA, 1992). Esses conceitos referem-se, essencialmente, à maneira pela qual os processos e operações são definidos. 4

Na visão tradicional, processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de conversão, conforme mostrado por Koskela (1992). De acordo com esse modelo, o processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que são considerados também como atividades de conversão (Figura 1). Por sua vez, a menor unidade de uma divisão hierárquica de um processo, no paradigma tradicional, é denominada operação. Uma outra característica do modelo de conversão é que os custos do processo global podem ser minimizados através da redução dos custos dos subprocessos a ele associados (KOSKELA, 1992). Esse autor salienta, ainda, que o valor de um subprocesso está associado ao custo (ou valor) de sua matéria-prima. Figura 1 Modelo Tradicional de processo (KOSKELA, 1992). O modelo de conversão é adotado, normalmente, nos processos de elaboração de orçamentos convencionais e de planos da obra, na medida que são representados, nesses documentos, apenas atividades de conversão, sendo, assim, explicitadas unicamente as atividades que agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992). Ainda segundo esse autor, as principais deficiências desse tipo de modelo são: a) Os fluxos físicos entre as atividades não são considerados, sendo a maior parte dos custos oriunda desses fluxos; b) O controle da produção tende a ser concentrado nos subprocessos individuais em detrimento do processo global, tendo um impacto relativamente limitado na eficiência global; c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar em produtos inadequados ao mercado, visto que através do modelo de conversão assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente através da utilização de insumos de melhor qualidade. Em contraponto, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo é composto por atividades de conversão e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992). Essas últimas podem ocorrer, ainda, através de atividades de transporte, movimentação ou espera (Figura 2). Figura 2 Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992). 5

O estudo sobre construção enxuta teve início no começo dos anos 90 e foi marcado pela publicação do trabalho Aplicação de uma nova filosofia de produção na construção civil, por Koskela (1992). Este trabalho define onze princípios para a gestão de processos da construção, que são inter-relacionados e devem ser aplicados simultaneamente: Redução da parcela das atividades que não agregam valor; Aumento do valor de saída através da consideração dos requisitos dos clientes; Redução da variabilidade; Redução do tempo de ciclo; Simplificação através da redução do número de pessoas, partes e ligações; Aumento da flexibilidade de saída; Aumento da transparência do processo; Foco no controle do processo como um todo; Melhoria contínua no processo; Balanceamento entre melhoria nos fluxos e nas conversões; Realização de benchmarking. Vários autores explicam os princípios acima em trabalhos científicos, como Isatto (2000) e Bernardes (2001). Os mesmos autores citam que os princípios têm uma forte interação entre si, devendo os mesmos serem aplicados de forma integrada na gestão de processos e enumeram exemplos de aplicação dos mesmos na construção civil brasileira. Muitas vezes, esta interação ocorre porque os princípios são muito abrangentes e dificilmente se consegue trabalhá-los de maneira isolada. No entanto, este procedimento pode comprometer o entendimento do todo e de onde se quer chegar, correndo-se o risco de se investir muito tempo na implantação e, ao final, não se atingir o que se queria. Então, a abordagem estratégica pode contribuir para um melhor planejamento da implantação através da definição de objetivos de longo prazo coerentes com a necessidade da empresa. Além disso, a seqüência de implantação pode variar de empresa para empresa em virtude de suas características internas e de questões conjunturais. Mais uma vez, as definições estratégicas da empresa podem ajudar propiciando uma melhor coerência ao processo de implantação e manutenção da filosofia. Tratar o processo de implantação da Filosofia Enxuta nas empresas é algo de suma importância, pois esse é um processo crítico para o sucesso do sistema lean (WOMACK; JONES, 1998). Observa-se, no entanto, que a literatura pouco discute tanto sobre o processo de implantação quanto sobre os aspectos estratégicos envolvidos no referido processo, conforme registra Alves e Tsao (2007), concentrando-se no estudo da aplicação de princípios e ferramentas nas diversas áreas do conhecimento. Existem também poucos estudos sobre alinhamento entre as decisões estratégicas e a operacionalização das mesmas com base nos princípios Lean, pois a maioria dos estudos sobre alinhamento se concentra no relacionamento entre estratégias funcionais (por exemplo: operações e marketing; operações e tecnologia da informação mais comum). Um dos princípios da construção enxuta é focar no controle do processo como um todo (KOSKELA, 1992), o que quer dizer ter uma visão holística. Quanto às questões relacionadas à estratégia referentes à formulação e implementação, este princípio nos leva a vislumbrar que se deve considerar todo o processo de formular, implementar e, inclusive, manter a empresa alinhada com a nova filosofia de produção. Autores, como Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000), corroboram com esta visão ao relatar que a separação entre a formulação e a implementação de estratégias seria uma ilusão provocada pelo advento do uso das ferramentas da administração científica à gestão estratégica. Assim, uma boa estratégia jamais deixaria de ser implementada com sucesso se fosse realmente boa. Se existem problemas de implementação, isso pode significar que algumas ameaças foram ignoradas ou alguns pontos fortes superestimados, ou seja, muitos 6

dos problemas definidos como sendo de implementação podem estar relacionados com as rápidas mudanças nos ambientes competitivos de hoje (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Porter (1989) relata que eficácia operacional não é estratégia. Logo, é preciso compreender a idéia de uma estratégia bem definida. Embora a busca da produtividade, da qualidade e da velocidade tenha disseminado uma quantidade de ferramentas e técnicas de gestão que levaram a melhorias operacionais muitas vezes drásticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de sustentar ou traduzir esses ganhos em rentabilidade sustentada. 3 Metodologia Este trabalho iniciou-se com uma revisão bibliográfica, que compreendeu o estudo de textos sobre a filosofia Lean e estratégia de modo a auxiliar os autores na elaboração das questões para as entrevistas semi-estruturadas e na análise dos dados. Yin (1994) ressalta a importância da realização da revisão bibliográfica antes de se iniciar estudos de caso de modo que se possa desenvolver uma base teórica que irá auxiliar na compreensão dos fenômenos observados. O mesmo autor sugere que a base teórica também irá auxiliar na generalização dos resultados. Realizaram-se estudos de caso em duas empresas cearenses. Em geral, os estudos de caso são preferencialmente utilizados quando se colocam questões do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em um contexto real, sendo uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que é analisada com profundidade (YIN, 1994). Godoy (2006) vai mais além ao indicar esta estratégia de pesquisa quando se deseja capturar e entender a dinâmica da vida organizacional, tanto no que diz respeito às atividades e ações formalmente estabelecidas quanto àquelas que são informais, secretas ou mesmo ilícitas. Ou seja, os estudos de caso são especialmente indicados na exploração de processos e comportamentos dos quais se tem uma compressão limitada. Para a realização do presente trabalho utilizou-se o Método Dedutivo por ser um método que começa com conceitos mais abrangentes (Estratégia e Produção Enxuta) e estuda aplicações destes no mundo dos negócios. Quanto ao tipo, podemos classificá-lo como exploratório-descritivo por não se restringir na explicação, mas também descrever, baseandose em um estudo de caso apoiado por uma pesquisa qualitativa um assunto pouco abordado tanto em caráter nacional quanto internacional. Com o intuito de se compreender a dinâmica das organizações das empresas, realizou-se um conjunto de entrevistas semi-estruturadas composta por um questionário com perguntas abertas aplicado junto aos membros (técnicos, engenheiros, gerentes e diretores) das empresas de forma a explorar as diversas visões dos participantes do processo, até a exaustão do tema. A fim de conhecer outras fontes de evidência, foram realizadas também visitas à sede e aos canteiros de obra das construtoras indagadas. Nessas visitas foram feitos alguns registros fotográficos, obtidos diversos indicadores de produtividade, além de realizadas observações in loco. No anexo A, consta o questionário aplicado aos entrevistados, que é dividido em três partes: a primeira contém perguntas gerais sobre a empresa; a segunda, perguntas referentes às estratégicas e a terceira, a questões sobre os conceitos Lean e sua aplicabilidade em todos os níveis hierárquicos. Vale ressaltar que, devido ao caráter semi-estruturado da entrevista, no decorrer desta, surgiram outras perguntas, questionamentos referentes ao assunto pesquisado. 7

Na empresa A, foram entrevistados um diretor na sede da construtora, e, em momentos distintos, nos canteiros das obras, um engenheiro, um técnico em edificações e um gerente que coordena as ações ligadas aos conceitos de Lean Construction. Na empresa B, foram entrevistados um engenheiro no canteiro de uma das obras e, em sua sede, o diretor-técnico e o proprietário da empresa. Esses depoimentos foram gravados, devidamente tratados, condensados e, para fins de análise, constam em quadros comparativos, aos quais se juntam observações colhidas por ocasião das visitas às respectivas sedes e canteiros. De posse dos dados coletados, procedeu-se um estudo sobre as respostas dos entrevistados a respeito dos Critérios Competitivos da Produção e sua relação com os princípios da Construção Enxuta, sem considerar a questão de critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Trabalhou-se com quadros comparativos contendo as principais observações de cada resposta. Vale ressaltar que as respostas são abrangentes, a partir do questionário utilizado, servindo para caracterizar as empresas do estudo em vários aspectos relacionados à gestão, como planejamento, relacionamento com fornecedores e clientes, dentre outros. 4 Resultados O Quadro 2 apresenta as principais informações sobre as empresas, de forma a caracterizá-las dentro do contexto de mercado. Percebe-se que ambas as empresas pesquisadas já estão consolidadas no segmento de prestação de serviços para o mercado privado, tendo, como principal área de atuação, o estado do Ceará. Ambas incorporam, mas a empresa B está mudando seu perfil e começa a trabalhar para terceiros. Deliberadamente, ambas as empresas não trabalham com obras públicas. EMPRESA A EMPRESA B Há quanto tempo a empresa está no mercado? 30 anos. 20 anos. Em que mercados atua? Apenas no Nordeste, principalmente Ceará, Em Fortaleza (CE). A empresa está Paraíba e Pernambuco. começando a operar também em Belém (PA). Qual o tipo de obra? Obras industriais; residenciais verticais de alto Obras residenciais (prédios e condomínios padrão; e obras comerciais para atender ao grupo horizontais); construção para terceiros; ao qual pertence. segmento hoteleiro; e segunda residência. A empresa incorpora e presta serviço? Presta serviço; como incorporadora, Está saindo do ramo de incorporação e ficando somente no Ceará. somente com a prestação de serviço. Em quantas obras a empresa está presente hoje? 04 residenciais, 02 industriais 03 obras residenciais. e 01 na expansão do Grupo. Existe algum mercado em que a empresa deliberadamente não atua? Obras públicas. Quadro 2 - Informações gerais sobre as empresas (Fonte: Autores). O Quadro 3 traz informações acerca dos clientes e das estratégias de diferenciação adotadas pelas construtoras. Constata-se que as duas empresas possuem clientes que priorizam a qualidade e a economicidade (preço, prazo, forma de pagamento), fatores esses que integram os Critérios Competitivos da Produção supracitados. Vale ressaltar que na empresa A, de acordo com os representantes da empresa que participaram da entrevista, os conceitos Lean são utilizados não como uma ferramenta, 8

mas sim como uma filosofia, o que já tinha sido previsto por Ohno (1988), ao referir-se ao Sistema Toyota de Produção, dizendo estar confiante de que o mesmo revela sua força como um sistema gerencial adaptado à era atual de mercados globais. O Quadro 3 também mostra que as empresas, sabendo da importância da satisfação do cliente e da diferenciação no mercado, têm se empenhado para a melhoria do atendimento aos critérios competitivos através de uma postura de vanguarda e a de adesão aos conceitos da Construção Enxuta. EMPRESA A EMPRESA B O que o cliente da sua empresa mais valoriza? Grupo: urgência; segmento industrial: agilidade; segmento residencial: preço, prazo, qualidade, confiabilidade, customização. Acabamento e construção com qualidade, e economicidade. O que a empresa tem feito para se diferenciar das suas concorrentes? Postura de vanguarda; pauta-se na tecnologia, avanço dos processos e gestão; mentalidade jovem; pessoal formado na própria empresa; descentralização das decisões; sistema de gestão baseado nos conceitos Lean; sistema de qualidade ligado à padronização dos processos; planejamento; não-conformismo aos padrões de mercado e tecnologia; agrega valor ao cliente; intercâmbios tecnológicos. Postura de inovação, vanguarda, informação e adesão aos conceitos da Lean Construction. Quadro 3 - Informações sobre mercado e concorrência (Fonte: Autores). O Quadro 4 mostra informações sobre a estrutura organizacional e o planejamento das empresas. No quesito planejamento e estabelecimento de metas, enquanto a empresa A está mais avançada em termos de planejamento estratégico, a empresa B o elabora de modo intuitivo. As duas empresas estabelecem metas, mas, enquanto a empresa A divulga até determinado nível hierárquico, a empresa B busca, cada vez mais, atingir maior grau de transparência. O Quadro 5 mostra informações sobre fornecedores e empreiteiros. Nota-se que as duas empresas terceirizam serviços e, também, vivenciam situações de não atendimento às exigências de modernização e conceituação por elas propostas aos seus fornecedores e terceirizados. Para a empresa A, inclusive, isto se configura como um gargalo, o que a faz pretender verticalizar alguns serviços. Já a empresa B busca solucionar este quadro através do esclarecimento, no ato da contratação, da sua metodologia de trabalho. Ambas informaram trabalhar com padronização em relação ao recebimento de material, e contam, para isso, com a contribuição direta dos conceitos da Lean Construction. Com isso, as empresas mostram uma preocupação na qualidade do material trabalhado (conformidade com os contratos e projetos; e qualidade do processo) a fim de proporcionar ao mercado um produto mais competitivo. O Quadro 6 compara depoimentos colhidos quanto à tecnologia e o sistema de produção adotado nas empresas. Pelas as informações obtidas, percebe-se que as duas empresas sabem da importância de atender às necessidades do cliente desde que esses pedidos sejam tecnicamente e financeiramente vantajosos para ela. Isso demonstra, mesmo que de maneira limitada, uma determinada flexibilidade do produto. Em ambas as empresas, compreende-se que, nas escolhas dos equipamentos a serem utilizados, prioriza-se a relação custo-benefício, relação esta predominantemente utilizada no mundo dos negócios. As mesmas também se aproveitam de indicadores para o acompanhamento da produtividade, e dizem não ter problemas de atraso na entrega das obras, obtendo assim uma das características mais importantes no critério de desempenho na entrega, a confiabilidade. 9

Tanto na empresa A quanto na B percebe-se que há um planejamento e controle organizado e detalhado do seu cronograma. Ressaltando-se a empresa A que também possui o controle dos resíduos que saem da obra. Diferentemente da empresa A, que possui uma metodologia de inovações mais restrita, percebe-se que a empresa B trata com mais importância os assuntos de inovações tecnológicas através de treinamentos, discussões, quebra de paradigmas e formações dos seus empregados. EMPRESA A EMPRESA B Como a empresa se estrutura organizacionalmente? Vice-presidência, 01 diretoria, 04 gerências e um staff que dá apoio a essa diretoria e é onde fica a coordenação dos assuntos relacionados à Filosofia Lean. Existe uma estrutura organizacional, composta de várias diretorias, inclusive uma que se dedica a questões estratégicas e de planejamento. A empresa possui um processo formal de definição de estratégia, de metas, um planejamento estratégico? Existe um planejamento estratégico anual, com revisão semestral, do qual participam os gerentes, coordenadores e a vice-presidência. São discutidas as metas, feitas análises tanto de estratégia comercial como tecnológica e de produção. Posteriormente, há um acompanhamento do cumprimento de tudo isso. E isso tudo é feito em casa. O processo é intuitivo. Houve uma tentativa de elaboração de um planejamento estratégico formal, através de uma empresa contratada, mas não evoluiu; há uma grande necessidade de que isso seja feito. São estabelecidas algumas metas para cada uma das localidades onde a empresa atua. São metas de negócios, de faturamento, e não são acompanhadas como deveriam ser, mas, por ocasião dos balanços, verifica-se o que foi realizado ou não, o que ficou acima da meta. Essas metas são divulgadas ou é mais uma coisa fechada ao nível de diretoria? Aqui a pirâmide hierárquica é achatada. E feita uma reunião semestral com a gerência de obras e, São divulgadas para o pessoal que se encontra no então, isso é repassado ao gerente e aos residentes. nível de técnico em edificações pra cima somente o Também, através de reuniões e de jornais internos, que cabe a eles; já os gerentes e os coordenadores procura-se comunicar quais são as diretrizes têm acesso ao planejamento na sua íntegra. estratégicas da empresa, mas precisa ser mais transparente para todos. Quadro 4 - Informações sobre estrutura organizacional e planejamento (Fonte: Autores). EMPRESA A EMPRESA B A empresa terceiriza? Como se dá o relacionamento com os parceiros? Apostamos e qualificamos os fornecedores que vão se repetindo ao longo das obras. Mesmo assim, é um gargalo da empresa. Sim. Quem escolhe o que vai ser terceirizado é o diretor-técnico que, geralmente, opta por atividades de alta rotatividade de mão-de-obra. Existem casos de não atendimento às exigências de modernização e conceituação da empresa? Sim. Por isso, pretende-se verticalizar alguns serviços que não mais executávamos. Sim. Entretanto, no ato da contratação, é repassada toda a nossa metodologia de trabalho. Existe uma padronização em relação ao recebimento de materiais? Sim. A Filosofia Lean ajuda nesse processo no tocante à sinalização, à permissão de estoque mínimo. Existe. Temos o mapeamento do fluxo de valor. Os conceitos Lean estão diretamente ligados a isso. Quadro 5 - Informações sobre fornecedores e empreiteiros (Fonte: Autores). 10

EMPRESA A EMPRESA B Como a empresa trata a questão da tecnologia? Existem metas? Há investimentos? Com que critérios? A empresa investe nisso, dá treinamento, forma pessoas, discute, quebra paradigmas. Os que são resistentes são convencidos ou substituídos. Ou seja, Existem metas sim. Elas vêm sendo atingidas e até sempre estamos atrás do Kaisen, da melhoria ultrapassadas em alguns casos. Mas são palpáveis, contínua. Mas hoje, o nosso principal desafio é a realistas. manutenção das ferramentas que já temos. Os critérios são: custos, produtividade e, principalmente, estabilidade. Como são organizados os processos produtivos para atender às necessidades dos clientes? O cliente solicita uma alteração e a empresa estuda até que ponto pode mudar, analisando técnica e financeiramente o pedido. A produção é toda voltada para o que agrega valor ao cliente. Procuram-se eliminar os fluxos que não agregam nenhum tipo de valor e otimizar aqueles que são necessários, mas que não agregam nenhum tipo de valor. Procura-se difundir essa mentalidade em toda a empresa. Como é feita a padronização dos vários empreendimentos? O prédio inicia-se todo padronizado. Quando chega a uma determinada altura da obra, os clientes podem se pronunciar e dizer o que querem fazer e a empresa, então, executa o ajuste solicitado. Mas os processos são os mesmos para todos os empreendimentos. Temos um sistema próprio de produção, chamado PS- 37. Quando a pessoa ingressa na empresa, procuramos submetê-la a um treinamento para que se alinhe aos nossos valores. De certa forma, procura-se fazer com que todas as pessoas estejam alinhadas com a estratégia da empresa. Qual o critério de escolha, além do custo, dos equipamentos que vão ser usados na obra? É a relação custo x benefício. Priorizamos, além do custo, a produtividade. A empresa utiliza indicadores para acompanhar as obras? Sim. Temos uma relação de produtividade que vai sendo alimentada a cada obra. Com a implementação das inovações essa produtividade vai sendo alterada. Sim. Temos um fluxo de dados, chamado de planilha de pressupostos, na qual se tem todos os índices de produtividade disponíveis. Esses pressupostos estão constantemente sendo atualizados com base no histórico das obras. Todas as obras têm o seu cronograma, o seu orçamento quantitativo? Eles são seguidos devidamente? Todas possuem seu cronograma. Existe um controle de tudo, inclusive dos resíduos que saem da obra. São usadas algumas ferramentas, tais como a linha de balanço, que começa ser trabalhada três meses antes do início da obra. Esse é o nosso planejamento de longo prazo. E ele vai ser adaptado quadrimestralmente, quando é feito um replanejamento, chamado de médio prazo. E tem também o acompanhamento diário, chamado de curto prazo. Todos esses planos estão ligados entre si e, quando necessário, são feitos os devidos ajustes. A empresa tem algum problema com atraso na entrega das obras? Não. Normalmente, as obras são entregues um pouco Não temos problemas com atrasos de obras. antes do prazo. Quadro 6 - Informações sobre tecnologia e produção (Fonte: Autores). O Quadro 7 compara os depoimentos obtidos acerca do processo de implantação da Filosofia Lean e seus resultados verificados ao longo do tempo. Analisando o quadro 7, depreende-se que ambas as empresas consideram a importância desta filosofia e investem na implantação dos conceitos da Construção Enxuta e que, através dela, pode-se obter uma melhoria considerável em diversos setores da empresa. Dentre as melhorias citadas, pode-se destacar: o aumento da maturidade nas decisões, da competitividade da empresa no mercado, da produtividade, na redução dos custos e resíduos e da melhoria do planejamento. 11

EMPRESA A EMPRESA B Como foi a adesão aos conceitos Lean? Quais as dificuldades apresentadas? A partir do CONENX (Seminário Internacional de Construção Enxuta) de 2004. Em seguida, entramos no INOVACON (Programa de Inovação na Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará), em 2005, no módulo Construção Enxuta. As maiores dificuldades foram convencer o público interno e capacitar os fornecedores de serviços e de materiais. A decisão foi tomada no CONENX de 2004. Pelo fato de ter sido um processo muito bem trabalhado pelas pessoas que estavam à frente, as dificuldades foram poucas. Em que a mentalidade enxuta contribuiu para melhorar a competitividade da empresa, para criar um diferencial competitivo? Redução de custos e dos desperdícios, aumento da produtividade, e melhoria do relacionamento com os Controle dos custos. clientes. Onde a empresa pretende chegar com a implantação da Filosofia Lean? Não se pretende parar nunca, tanto que estamos implantado o Lean Office. Pretendemos trabalhar para sempre com os conceitos Lean. Quais as principais inovações e melhorias que foram introduzidas a partir da implantação LEAN? São várias: planejamento hierarquizado da produção; planejamento de longo, médio e curto prazo; melhoria salarial; redução da mão-de-obra; ganhos na questão social; treinamento; aumento da produtividade e da qualidade de vida do operário; mudança no modo de pensar, de enxergar a produção; organização do canteiro; e transparência dos processos. Mais espaço para o planejamento e gestão da obra, destacando a facilidade do sistema e o nível de maturidade nas decisões. Como a implantação dos conceitos Lean atende às necessidades dos clientes? A empresa torna-se mais competitiva, mais rápida, mais transparente, permitindo customizar, agregar valor sem aumentar muito o preço de venda. Ferramenta essencial para a nossa evolução. Fazemos em São Paulo, Rio de Janeiro, Ceará e, em breve, no exterior. A empresa costuma realizar benchmarking? Em função de uma maior transparência, os clientes se surpreendem com a organização do canteiro da obra, acompanham o planejamento, o cronograma, percebem uma maior preocupação com o fluxo de materiais. Depois do produto pronto, eles se admiram com o acabamento, acham tudo diferente do que já viram. Sim, com empresas de São Paulo, Aracajú e, agora, Belém, com ótimos resultados. Quadro 7 - Informações sobre a adesão aos conceitos da Lean Construction (Fonte: Autores). Diferentemente da empresa A, a empresa B não teve maiores dificuldades para a adesão à filosofia Lean. Em compensação, a empresa A encontra-se em um estado de maior maturidade nos conceitos Lean devido ao fato de estar implantando os conceitos do Lean Office, ou seja, ampliando o escopo de aplicação da mentalidade enxuta. Vale ressaltar que os conceitos da Lean Construction melhoram o desempenho das empresas em relação aos Critérios Competitivos de Produção. O benchmarking, por exemplo, dá a empresa uma constante inovação em tecnologia dos materiais e processos a fim de que a empresa possa concorrer cada vez mais forte no mercado. Destaca-se que os questionamentos realizados foram superiores aos mostrados nos quadros anteriores, estes foram delimitados com o intuito de caracterizar as empresas e demonstrar detalhes do estudo. O questionário completo utilizado nas entrevistas encontra-se em anexo. 12

5 Considerações Finais A partir do que foi exposto acima, observamos que as empresas estão focadas no atendimento aos requisitos ao cliente. Para isso, buscam eliminar, ou diminuir, os fluxos que não agregam valor e aperfeiçoar aqueles que são necessários, mas que não agregam nenhum tipo de valor, como o transporte de materiais dentro da obra, por exemplo. Na empresa A, temos que a filosofia lean ajuda de forma ampla na consideração dos critérios competitivos valorizados por seus diferentes clientes. Clientes de obras industriais e do grupo ao qual pertence a empresa em estudo querem agilidade e confiabilidade nos prazos. O planejamento da empresa, portanto, deve garantir a entrega no prazo. Já os clientes de obras residenciais verticais querem qualidade do produto, e dependendo do padrão do empreendimento, geralmente de alto padrão, desejam também flexibilidade para customizar o produto. Vale ressaltar que estes últimos clientes citados consideram qualidade como critério ganhador de pedido, e preço como qualificador. Na empresa B as obras ficaram mais estáveis, pois todas as atividades passaram a ser pré-determinadas, planejadas, proporcionando uma melhor qualidade dos produtos e com os prazos. Vale ressaltar que a obra passou a ser mais limpa e organizada fazendo com que os clientes percebessem que a empresa se preocupa com a qualidade do produto, critério considerado ganhador de pedido neste caso. Com isso, decisões relacionadas à construção enxuta dão suporte para a redução do custo final do produto. Cabe a cada empresa decidir quanto ao repasse desta redução de custos ao preço do produto ou simplesmente aumentar a sua margem de lucro, decisão esta diretamente relacionada aos critérios competitivos valorizados pelos clientes. Logo, percebemos um certo alinhamento entre as escolhas relacionadas a implementação da construção enxuta e o atendimento dos critérios competitivos. Visto que a filosofia lean fornece base para as empresas continuarem competitivas no mercado, contribuindo direta e indiretamente com todos os critérios competitivos supracitados, especialmente os mais valorizados pelos clientes de cada empresa. Percebemos também que os critérios competitivos verificados: custo, desempenho na entrega, qualidade, flexibilidade, inovação e serviços são atendidos em proporções diferentes e com ênfases de acordo com cada empresa e que os princípios da construção enxuta colaboram positivamente com todos estes critérios. Porém, em geral, questões relativas a custos e qualidade predominam, principalmente com relação ao aumento de produtividade. É preciso flexibilidade para reagir com rapidez às mudanças competitivas de mercado; novos processos de gestão devem ser assimilados e a mão-de-obra precisa ser qualificada a fim de aprender a atuar em consonância com um novo conjunto de regras e cultura organizacional (mentalidade enxuta, por exemplo); maior atenção deve ser dada à cadeia de suprimento evitando, assim, lapsos no abastecimento; investimentos em suas próprias operações com a aquisição de novas máquinas e equipamentos e a adoção de novos processos precisam ser feitos como parte de um amplo programa de modernização das empresas. Com relação ao processo de implantação dos novos conceitos destacam-se, como fatores de sucesso determinantes para a implantação dos conceitos Lean, apurados a partir dos resultados colhidos junto às fontes de evidências utilizadas: (1) a decisão estratégica tomada nesse sentido; (2) o apoio dado pelas instâncias superiores ao processo de implantação; (3) o envolvimento de funcionários dos vários níveis hierárquicos das empresas com os processos em transformação; (4) e a formação de capital humano necessário à implantação dos novos conceitos. Com relação ao item formação de pessoal, importante notar a prioridade dada por ambas as empresas a essa questão, não só antes da implantação dos novos processos, mas, 13

também, de forma continuada, disponibilizando pessoas para eventos, cursos, inclusive em nível de mestrado, o que vem a contribuir para demonstrar a importância do envolvimento estratégico com a implantação dos conceitos na prática. Ficou claro, por outro lado, a partir dos depoimentos obtidos, que os resistentes, aqueles que não se envolveram com o processo, foram convidados a uma mudança de atitude ou, em último caso, a deixarem a empresa, o que denota um amadurecimento da decisão tomada no nível corporativo das construtoras em tela. Os operários, vale salientar, não apresentaram grandes resistências, sendo reconhecidos como os maiores apoiadores à adoção dos novos conceitos. Verificamos, também, que a implementação dos novos conceitos ocorreu inicialmente em projetos isolados, sendo posteriormente estendida a outros empreendimentos das empresas, conforme sugere Womack e Jones (1998). Na realidade, esta sugestão vai ao encontro do que defendem Barros Neto, Alves e Abreu (2007), que a implantação da Filosofia Lean ocorra de baixo para cima mesmo, ou seja, inicialmente em projetos para depois ser estendida para a organização como um todo. Essa implementação, referente a empreendimentos, deve ser pautada pelos objetivos estratégicos da empresa desdobrados para suas unidades básicas. A partir das evidências observadas nas entrevistas, listamos que a implantação dos conceitos da produção enxuta resultou nas seguintes contribuições às empresas pesquisadas: (1) aumento da competitividade; (2) aumento da produtividade; (3) aumento na estabilidade dos processos produtivos; (4) redução do efetivo de mão-de-obra; (5) redução de prazos para execução de atividades; (6) redução de custos e desperdícios; (7) maior organização do canteiro de obras; (8) aumento do nível de satisfação de funcionários, decorrente de melhorias salariais e avanços na área social; e (9) aumento do nível de satisfação dos clientes finais, face ao quesito atendimento às demandas de customização. A título de sugestões de melhoria: (1) uma das empresas pesquisadas, que declarou fazer um planejamento estratégico ainda de forma intuitiva, precisa rever esta situação com urgência; (2) ambas as empresas reportaram problemas com fornecedores e terceirizados. Sugerimos, então, o estabelecimento de acordos setoriais com fornecedores estratégicos, conforme indicado por Picchi (2001), precedido de um mapeamento da cadeia de valor, de modo a alavancar ganhos em toda a cadeia produtiva. Percebemos, no levantamento bibliográfico, certo caráter de ineditismo no assunto tratado, haja vista o reduzido número de trabalhos científicos sobre o tema abordado. Como lembram Barros Neto, Alves e Abreu (2007), a literatura pouco discute tanto o processo de implantação dos conceitos da Lean Construction quanto os aspectos estratégicos envolvidos, reservando maior foco ao estudo da aplicação dos princípios e das ferramentas utilizadas. Assim, podemos afirmar que o objetivo desse artigo foi alcançado, pois foi possível discutir os critérios competitivos e selecionar quais das prioridades competitivas as empresas de construção de edificações vêm dando ênfase na sua estratégia organizacional e relacioná-las com a construção enxuta. Para a sugestão de trabalhos futuros, temos um estudo sobre a influência dos onze princípios da construção enxuta para a gestão de processos da construção nos Critérios Competitivos da Produção. Também sugerimos estudar formas para medir o alinhamento estratégico nas empresas de construção e os ganhos proporcionados pela adoção da filosofia lean, com o intuito de demonstrar os reais retornos que a implementação de determinadas inovações podem causar. 14

6 Referências Bibliográficas ALVES, T.C.L; TSAO, C.C.Y. Lean Construction 2000 to 2006. Lean Construction Journal: Practice and Theory, v.3, p.46-70, 2007. BARROS NETO, J. P.; ALVES, T. C. L; ABREU, L. V. M.. Aspectos estratégicos da Lean Construction, V Sibragec. Campinas, 2007. BARROS NETO, J. P.; FENSTERSEIFER; J. E.; FORMOSO, C. T. Os critérios competitivos da produção: um estudo exploratório na construção de edificações. RAC, v.7, n. 1, Jan./Mar. 2003: 67-85. BARROS NETO, J.P. Proposta de modelo de formulação de estratégia de produção para pequenas empresas de construção habitacional. (Tese de Doutorado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1999. BARROS NETO, J.P. The Relationship between Strategy and Lean Construction. In: Proc. 10th Annual Conference of the International Group for Lean Construction (IGLC-10), Gramado, Brazil, 2002. BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da produção para micro e pequenas empresas de construção. 2001. Tese (Doutorado em Engenharia). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRS. GODOY, A.S. Estudo de caso qualitativo IN: GODOI, C., BANDEIRA-DE-MELLO, R. e SILVA, A (orgs.). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2006. ISATTO, E. L. et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2000. KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report n.72. Center for Integrated Facility Engineering. Departament of Civil Engineering. Stanford University, 75p., 1992. MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PICCHI, F.A. Lean thinking (mentalidade enxuta): avaliação sistemática do potencial de aplicação no setor de construção. Brasil - Fortaleza, CE. 2001. 19p. In: Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho no Ambiente Construído, 2º, Fortaleza, CE, 2001. Artigo técnico. PORTER, M. E. O que é Estratégia?: Pontifícia Universidade Católica Do Rio Grande Do Sul Grupo Técnico De Planejamento Estratégico; 1996. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SILVA, M. A. C. Estratégias competitivas na indústria da construção civil. Brasil, Rio de Janeiro, RJ. 1995. 5p. ENTAC 95, Rio de Janeiro, 1995. WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Elimine o Desperdício e Crie Riqueza, Campus, 1998. YIN, R. K. Case Study Research: Design and Methods. 2nd Edition. Applied Social Research Methods Series. Volume 5. Sage Publications: Thousand Oaks, 1994.171p. 7 Agradecimentos Os autores agradecem ao CNPq e à CAPES pelo apoio na realização desta pesquisa. 15

ANEXO A Entrevista (Questionário) PERGUNTAS DE ORDEM GERAL (caracterização) 1. Há quantos anos a empresa está no mercado? 2. Qual a sua área de atuação e o seu público alvo? 3. Caso a empresa atenda a mais de um mercado, como se organiza para isso? 4. Em qual mercado a empresa deliberadamente não atua? 5. Atualmente, quantas obras a empresa possui? 6. O que os clientes mais valorizam no momento da compra? Quais as suas características? 7. O que a empresa tem feito para se diferenciar de suas concorrentes? PERGUNTAS SOBRE ESTRATÉGIA 1. Há ou houve um processo formal para a definição das questões estratégicas? 2. Como a empresa define suas metas? Existe um processo formal para a definição das questões estratégicas? Quem participa? As metas são repassadas para todos os membros da empresa? 3. A empresa faz algum acompanhamento do atingimento das metas estabelecidas? Como? Alguma comparação com outras empresas? Como? 4. Como a empresa discute e repassa estas metas para os diversos setores? Há acompanhamento da implantação? Exemplifique. 5. Como essas escolhas afetam as decisões relacionadas com o planejamento e o controle da produção, a relação com fornecedores, a qualidade das obras, a padronização dos serviços, contratação de subempreiteiros, relacionamento com mão de obra, tecnologia? PERGUNTAS SOBRE A APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN 1. A empresa aderiu os conceitos e práticas da Filosofia Lean? Como aconteceu essa implantação? Quem participou? Quais as dificuldades? 2. Para a melhoria dos processos, a empresa reduz o número de pessoas, partes e ligações? 3. A empresa realiza benchmarking? 4. Onde a empresa pretende chegar com a aplicação dos conceitos Lean? 5. Quais as principais inovações e melhorias que foram introduzidas? Quais os impactos? 6. Existe algum tipo de relutância dentro da empresa? Se sim, o que é feito para a introdução e aceitação da filosofia? 7. Como a empresa procede quando resolve adquirir uma nova tecnologia? Há critérios para isso? Eles são os mesmos para todos os processos produtivos e todas as obras? Por quê? 8. Como são disseminadas as instruções para manuseio de materiais e ferramentas? Como a Filosofia Lean pode ajudar nesse aspecto? 9. Como a implantação da Filosofia Lean atende às necessidades dos clientes defendidas nas escolhas estratégicas da empresa? 10. Como a implantação da Filosofia Lean vem contribuindo para a melhoria da competitividade da empresa? 11. A implantação dos conceitos Lean criou algum diferencial competitivo para a empresa? Qual? Como isso aconteceu? 12. Como se deu a introdução das ferramentas Lean na construtora? 16