XVI SEMEAD Seminários em Administração

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1 XVI SEMEAD Seminários em Administração outubro de 2013 ISSN MODELO E PRÁTICAS DE GESTÃO DOS EMPREENDEDORES DA REGIÃO NORTE DE LONDRINA TIAGO ONITSKO FERREIRA Puc PR LILIAN MARA ALIGLERI Pontifícia Universidade Católica do Paraná

2 MODELO E PRÁTICAS DE GESTÃO DOS EMPREENDEDORES DA REGIÃO NORTE DE LONDRINA 1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento regional promove oportunidades de negócios para as pessoas visionárias. Entretanto as práticas de gestão mal estruturadas podem prejudicar o crescimento da empresa podendo levar até ao seu encerramento. Para evitar que isto ocorra, órgãos públicos e privados estão unindo esforços e investimentos para garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações, pois o empreendedorismo é um fator crucial para o crescimento econômico do país. Um fator relevante que não deve ser ignorado pelos empreendedores é a busca por produtos ou serviços inovadores, ou seja, fazer melhor o que os outros já fazem. Todavia, empresas ingressam no mercado sem algo que as diferenciam dos concorrentes, o que fazem é imitar os procedimentos, métodos e atitudes das demais, não procurando potencializar um diferencial competitivo. Muitas empresas restringem o seu posicionamento de negócio a oferecer um produto com qualidade. Mas, produtos de qualidade é um atributo mínimo já esperado pelos clientes, não se enquadrando como um diferencial competitivo. No Brasil, a atividade empreendedora ainda é considerada por muitos como a como a última alternativa de carreira, tornando-se algo não planejado, e consequentemente, sem uma gestão estruturada. Eles se inspiram naquele modelo de empresário que começou com poucos recursos e depois se tornou famoso pelo sucesso da sua empresa e tentam seguir o mesmo caminho. Segundo dados do GEM (2010), historicamente os empreendedores brasileiros iniciam sua empresa por necessidade, onde as dificuldades de inserção no mercado de trabalho os levam a buscar alternativas de ocupação. Tal fato fez com que os empreendedores muitas vezes não busquem estruturar a gestão do negócio por imaginar que isso é apenas para grandes empresas. Este modelo mental torna a empresa estagnada, atenta aos acontecimentos a curto prazo sem uma visão do futuro. Uma visão modesta também contribui para o desinteresse pela melhoria do desempenho organizacional. Com isso a empresa não cresce e seu principal objetivo é apenas sustentar os proprietários e manter o negócio vivo (HISRICH, 2004). Em Londrina, a região norte é uma das áreas com mais habitantes. O desenvolvimento desta região serve de estímulo para a abertura de novas empresas. Empreendedores visualizam uma oportunidade para se estabelecer na região e crescer junto com ela. A região norte já é maior do que muitos municípios paranaenses devido à concentração de mais de 50 mil pessoas morando em 20 bairros. Durante muitos anos a região foi considerada uma espécie de cidade dormitório, atualmente quem mora no Cincão como a localidade é carinhosamente conhecida faz compras e paga as contas ali mesmo. Parte de sua população pertence à chamada nova classe média, fato que vem atraindo empreendimentos com foco nesse público consumidor (ACIL, 2010). Desta forma, este artigo, tem como objetivo, analisar os modelos de gestão adotados pelos empreendedores e a inovação aplicada em seus produtos e serviços. Portanto, busca conhecer as ferramentas e praticas de gestão adotada nas empresas instaladas nessa região da cidade, de modo a subsidiar o processo de administração do empreendimento criado. Espera-se que esse estudo contribua para a ciência da Administração, estimulando o fortalecimento do estudo do empreendedorismo, transportando tais conhecimentos às salas de aulas das universidades brasileiras. Deseja-se também que esse estudo contribua para as políticas públicas, para que novos conhecimentos especializados cheguem a diferentes agentes sociais.

3 2 REFERENCIAL TEÓRICO Geralmente o empresário tem uma visão pontual e momentânea da situação e não inserem em seus cálculos as saídas futuras de caixa para arcar com os compromissos assumidos junto a fornecedores, bancos e etc. (DORNELAS, 2001). Segundo Mello (2006), empreendedores eficazes conseguem projetar planos a longo prazo como também objetivos a médio prazo tangíveis e realistas. O empreendedor pode ser entendido a partir de diferentes perspectivas. Segundo Vale (2008) pode ser descrito através de duas abordagens distintas. A abordagem de Kizner define o empreendedor como um indivíduo que promove o equilíbrio no sistema econômico, buscando oportunidades, conectando elos entre mercados isolados, que a primeira vista, não pareciam compatíveis entre si. A abordagem de Schumpeter descreve o empreendedor como um criador de instabilidade e destruição criativa. Diversos fatores motivam o empreendedor. Schumpeter (1982) descreve que antes de tudo há o sonho da realização financeira, que pode ser alcançado pelo sucesso industrial ou comercial. Logo após, há o desejo de conquista, provar superior aos outros, ser reconhecido. E, finalmente, há a alegria de criar, de fazer algo novo, colocando em prática sua engenhosidade. A motivação para iniciar uma atividade empreendedora pode ser por oportunidade ou necessidade. O empreendedorismo por oportunidade é mais benéfico para as economias dos países, os empreendedores iniciaram o seu negócio por encontrarem uma oportunidade no mercado para empreender e como forma de melhorar de vida, tem mais chances de sobrevivência e de sucesso. O empreendedor por necessidade são os que empreendem como única opção por não encontrarem melhores alternativas profissionais, mesmo assim, eles podem gerar oportunidades de negócios e se transformar em empreendimento por oportunidade (GEM, 2010). Os empreendedores são pessoas diferentes, são apaixonados pelo que fazem, buscam principalmente o reconhecimento, querem ser reconhecidos, admirados, imitados de modo a deixar o seu legado (DORNELAS, 2001). O termo empreendedor pode ser definido de maneiras diferentes, entretanto, algumas características são comuns em diferentes abordagens conceituais: riscos, criatividade, independência e recompensa (HISRICH, 2004). Em uma sociedade empreendedora, os indivíduos enfrentam um enorme desafio que também é uma oportunidade, a necessidade de aprendizado constante. Na sociedade tradicional, o aprendizado chegava ao fim na adolescência, ou no começo da fase adulta, depois disso nada se aprenderia. Entretanto, o que era aprendido até esta idade, poderia ser aplicado até o resto da vida, sem mudar nada. O aprendizado se estende além da fase adulta, atualizando o que foi aprendido (DRUCKER, 2000). A inovação é essencial para o sucesso do empreendedor, os recursos não têm valor até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e atribua valor econômico. Ela deve ser apoiada e recompensada, pois representa qualidades que a sociedade necessita: iniciativa, ambição e engenho. Pouco pode ser feito pela sociedade para se promover a inovação, o que ela não deve é desencorajar a inovação, impondo barreiras aos empreendedores (DRUCKER, 2000). Porter (2001a) A prosperidade nacional não é algo herdado, mas sim o produto do esforço criativo humano. (p.167) O mesmo autor ainda destaca que a economia dos países latino-americanos, ao longo das décadas, caracterizou-se como uma economia fechada, prejudicando a inovação (PORTER, 2001b). No Brasil, um dos entraves para o crescimento do empreendedorismo foi a tecnologia. Ao longo dos anos o parque industrial brasileiro foi baseado no modelo substitutivo de importações, calcada no protecionismo que prejudicava a cultura inovadora (GUIMARAES, 2011). As pequenas empresas representam um papel relevante na produção da inovação,

4 contrariando a ideia predominante na maior parte do século XX, de que as grandes corporações representam os principais agentes da inovação. Segundo Guimarães (2011), as pequenas empresas, por serem mais sensíveis às mudanças e possuírem mais concorrentes, tendem a arriscar mais e a lidar melhor com as incertezas, contribuindo para a produção da inovação. Lenzi (2009) corrobora ao afirmar que o empreendedor deve estar atento às mudanças no mercado e decifrá-las antes dos concorrentes, porque a única certeza no ambiente empresarial de hoje é a mudança. Destaca-se que muitas empresas pequenas possuem familiares atuando na organização. Oro (2001, p. 6), descreve duas características comuns em empresas deste tipo: a participação majoritária da família no capital da empresa e de membros da família na gestão do negócio. As principais dificuldades pelas empresas familiares são: distinguir o caixa familiar e caixa da empresa e a utilização de bens da empresa para uso particular (GARCIA, 2001 apud ORO, 2001). O aumento da globalização levou as grandes empresas brasileiras a buscarem alternativas para manterem-se competitivas no mercado. Uma das consequências adversas da falta de competitividade brasileira foi o aumento do índice de desemprego. Sem alternativas, os ex-funcionários das empresas começaram a criar novos negócios, às vezes mesmo sem experiência, utilizando-se de recursos próprios poupados ao longo de anos. Destaca-se que muitos ficam na economia informal motivados pela falta de crédito, burocracia e excesso de impostos (DORNELAS, 2001). Os empreendedores com renda mais baixas e menor escolaridade são os que possuem maiores taxas de empreendimentos por necessidade (GEM, 2010). Todavia, nos últimos anos, foi aumentada a porcentagem de empreendedores com maior escolaridade, acompanhando o crescimento e a melhoria da educação no Brasil (GEM, 2010). O motivo para a popularidade do empreendedorismo no Brasil foi a preocupação com a criação de empresas duradouras, principalmente as Micro Pequenas Empresas (MPE) e a redução das taxas de mortalidade desses empreendimentos (DORNELAS, 2001). No Brasil, o foco da grande maioria dos empreendimentos criados consiste em atender o consumidor final. É um perfil de negócios com propensão a informalidade, pela baixa necessidade de recursos financeiros para a sua abertura e pela simplificação da complexidade organizacional (GEM, 2010). Ao iniciar uma nova empresa, os empreendedores são muitas vezes negligentes a respeito da gestão administrativa do empreendimento A abordagem clássica, divulgada por Henry Fayol, com foco na impessoalidade, na organização e na hierarquia propõe que o trabalho do gestor está concentrado nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar (DORNELAS, 2001). Inicialmente, os empreendedores tendem a ser gananciosos, priorizando o lucro. Entretanto, o lucro deve vir em último lugar, não em primeiro. O fluxo de caixa, capital e controle vêm muito antes, sem eles o lucro é ilusório (DRUCKER, 2000). Para muitos empreendedores, fluxo de caixa e lucro são equivocadamente a mesma coisa. O negócio pode parecer lucrativo no final de um mês, mas pode estar falindo também (DORNELAS, 2001). A empresa precisa planejar o sistema financeiro que requer para gerir o crescimento. O empreendimento pode ter condições favoráveis de crescimento, mas por alguma adversidade, perde-se o controle da situação: contas a pagar, estoques, custos administrativos, custos de produção, assistência, logística, tudo. Quando isso acontece em uma área da empresa, o mesmo ocorre com as outras. A empresa cresceu mais do que sua estrutura de controle, quando o controle for estabelecido, sua credibilidade estará negativa e vulnerável aos concorrentes (DRUCKER, 2000). Conforme Zouain (2011), o gestor deve direcionar a sua atenção ao capital de giro

5 porque ele necessita de cuidado constante, devido as mudanças que a empresa pode sofrer, tanto internas quanto externas. A falta de controle das entradas e saídas é um dos motivos para a mortalidade das empresas. O método de direcionamento estratégico aumenta a confiança do dirigente, quanto ao rumo que está seguindo e proporciona orientação importante para a equipe, ao apresentar imagem de profissionalismo junto aos clientes (KERNS, 2002 apud MELLO, 2006, p. 52). Muitas empresas pequenas vão a falência por não saber que é necessário mudar para continuar no mercado. A gestão é voltada para o curto prazo, resolvendo apenas os problemas diários, esquecendo-se dos mesmos que pode acontecer no futuro (BESSANT, TIDD; 2009). Outro problema comum por parte dos empreendedores é acreditar que pode executar todas as funções organizacionais sozinho. Ele não esta disposto a transferir a responsabilidade para outros, prejudicando o crescimento da empresa (HISRICH, 2004). Para Lima (2010), o compartilhamento da responsabilidade requer o envolvimento pessoal de todos, marcado pela participação. Para tanto, a confiança torna-se um elemento principal da autoridade. Uma tendência é a crescente conscientização dos empreendedores da necessidade de serem proativos no desenvolvimento da sociedade e do meio ambiente. A necessidade de o empreendedor ser participativo advém, principalmente da pressão da sociedade em reduzir a pobreza e preservar o meio ambiente, questionando e boicotando as empresas que não respeitam o meio ambiente e a sociedade (DEGEN, 2009). Do mesmo modo, as empresas exigem de seus colaboradores conhecimento e comprometimento a essas causas (LENZI, 2009). 3 METODOLOGIA Esta pesquisa pode ser qualificada como exploratória e descritiva, com levantamento de dados primários. Exploratória, pois proporciona maior familiaridade com o problema, objetivando torná-lo mais explícito. O propósito principal deste tipo de pesquisa é o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria das vezes, esse tipo de pesquisa, envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão dos dados (GIL, 2002). A pesquisa descritiva tem como objetivo principal, descrever as características de determinada população ou evento. A principal característica está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, como o questionário e a observação sistemática. Gil (2002, p.42) ressalta que, as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.. A população alvo do estudo são os empreendedores localizados na região norte da cidade de Londrina, num total de 230 empresas filiados a Associação Comercial e Industrial de Londrina. Utilizou-se um questionário como instrumento de pesquisa composto por questões abertas e fechadas formado por 71 questões, dividido em 5 temas: (a) caracterização do pesquisado, com 4 questões; (b) perfil da empresa pesquisada, contendo 4 questões; (c) abertura da empresa, estudadas com 11 questões; (d) condução da atividade de gestão, contendo 5 questões; (e) práticas de gestão implementadas na empresa, analisadas a partir de 26 questões; e (f) atuação do gestor, com 1 questão. O questionário foi desenvolvido utilizando-se da ferramenta Google Docs o que possibilitou o envio, por , para a população alvo e agilizou o processo de tabulação dos dados.

6 A coleta de dados foi realizada em parceria com a Associação Comercial de Londrina (ACIL) nos meses de junho e julho de 2012, entre os empreendedores da região norte de Londrina que conta com 230 afiliados localizados nesta região. A aplicação da pesquisa foi feita através do envio por do questionário aos empreendedores associados da ACIL. Posteriormente foram realizas ligações individuais para cada um das empresas com o propósito de realizar uma breve explicação do objetivo da pesquisa. Obteve-se um total de 18 questionários respondidos. A pesquisa apresenta algumas limitações. O tamanho da amostra é a primeira, já que poucos empreendedores colaboraram com a pesquisa, impedindo a generalização dos dados em âmbito nacional. E, também, ressalta-se a falta de uma verificação in loco. Portanto, não há uma garantia de que os pesquisados efetivamente aplicam as práticas respondidas, acontecendo o risco da desejabilidade social que segundo Serpa (2006, p.17) ocorre quando os sujeitos pesquisados baseiam suas respostas no que percebem como sendo uma resposta socialmente valorizada. 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS Os entrevistados eram na maioria homens, representando 83,33%, com idade entre 25 a 64 anos. Destes, 27,78% possuem ensino superior completo e ensino médio completo cada. O setor comercial correspondeu a 72,22% da área de atividade dos entrevistados e o tempo médio das empresas é de 7,83 anos. A pesquisa apontou que 73,68% dos entrevistados iniciaram o negócio por oportunidade, reforçando o estudo do GEM (2010), que no Brasil os empreendedores por oportunidade são a maioria. 4.2 CONDUÇÃO DA ATIVIDADE DE GESTÃO A maioria das empresas, representando 72,22% dos entrevistados, operou formalmente os negócios desde o seu início, demonstrando que as empresas conseguem se sustentar. Em relação a abertura da empresa, a maioria afirma que conhecia quem seria seus fornecedores e os meios de pagamento oferecidos por eles. Provavelmente eles já atuavam na área antes de ter a própria empresa, possibilitando uma rede de contatos com os fornecedores. No mundo dos negócios é muito comum um amigo tornar-se parceiro comercial e também uma relação comercial com frequencia pode criar o sentimento de confiança e amizade. No caso do empreendedor, o acesso a certas oportunidades seria facilitado pelas suas redes de relacionamento (VALE, 2010). Observou-se que a maior parte dos empreendedores conhecia também seus concorrentes antes de iniciar o negócio, possivelmente eles pesquisaram a respeito do mercado anteriormente ou já trabalhavam na área. Analisar a concorrência é uma importante fonte de comparação com as demais empresas e deve ser feita com frequencia, não apenas no estágio inicial do negócio. Apenas metade dos entrevistados conhecia seus clientes e os hábitos de consumo. Conhecer o comportamento de compra do consumidor facilita na implementação de estratégias de marketing. Talvez os empreendedores pesquisados não conheçam métodos para analisar o comportamento dos clientes. Prever o valor do investimento e os custos envolvidos no negócio é algo complexo devido às incertezas que podem acontecer no decorrer do empreendimento. De acordo com a pesquisa, metade dos empreendedores sabia o valor investido e os custos do negócio, evidenciando a dificuldade em prever com exatidão o valor a ser gasto.

7 A utilização de recursos próprios ou de familiares para a abertura da empresa representou 88,89% das respostas. Presume-se que os empreendedores possuíam uma quantia de capital reservada para o empreendimento, não necessitando empréstimos bancários, geralmente dificultado devido a burocracia. A pesquisa verificou que a falta de capital de giro foi a principal dificuldade encontrada na condução das atividades da empresa, seguido pela carga tributária elevada e pela forte concorrência. Provavelmente a falta de informação seja a maior causa da dificuldade, além de ser necessário um pouco de conhecimento para executar tais atividades. Tais dados reforçam os resultados já encontrados pelo GEM (2010) que destacaram as mesmas dificuldades no cenário nacional. Verifica-se que o planejamento é considerado pelos empreendedores como a área de conhecimento mais importante no primeiro ano da atividade empresarial. Por estar no início da atividade é necessário dar maior ênfase ao planejamento até estruturar melhor a empresa. A segunda área mais importante foi a análise financeira, demonstrando que exige muita atenção nesta área porque se não for bem administrada pode levar a empresa a falência. Em relação a busca de consultoria para a empresa, verifica-se que 38,79% dos pesquisados procuraram auxilio de consultores após a abertura do negócio. Provavelmente devido às dificuldades na gestão da empresa que foram surgindo ao decorrer do tempo. Entretanto, 33,33% dos entrevistados nunca buscaram consultoria. Sabe-se que chance de uma melhora significativa na gestão da empresa é maior com profissionais especializados auxiliando o gestor. 4.3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS A pesquisa apontou que 67,64% dos empreendedores não têm um programa de treinamento periódico com os colaboradores. Provavelmente eles não querem gastar em treinamento por achar que é um custo e não um investimento. Sabe-se, entretanto, que atividades de treinamento podem trazer bons resultados motivacionais para a organização. Chiavenato (2009) ressalta a importância do treinamento, segundo ele o treinamento não é despesa, mas um investimento com retornos compensadores para a empresa. Observou-se que 72,73% dos entrevistados não dão liberdade aos colaboradores para tomar decisão sem consultá-los previamente. Para delegar uma atividade com eficácia, é necessário responsabilidade e comprometimento por parte do colaborador. Algumas vezes o gestor prefere realizar pessoalmente uma tarefa por ter maior certeza que vai sair de acordo com o que ele havia planejado, com isso perde-se tempo em atividades menos relevantes. Verificou-se que 55,56% dos empreendedores acreditam que uma organização tornase mais eficaz contratando profissionais com maiores salários. Esta uma questão com posicionamentos bem contraditórios, provavelmente eles acreditam que o salário maior atrai profissionais melhores qualificados ajudando alavancar a empresa. 4.4 PRÁTICAS DE MARKETING Verifica-se que apenas 16,66% dos pesquisados já elaboraram um plano de marketing. Provavelmente eles não saibam como elaborar esse documento. Em administração sabe-se a utilização dele serve para detalhar as ações que devem ser realizadas para atingir os objetivos de comunicação e de relacionamentos desejados junto ao mercado. Tais dados reforçam a afirmação de Las Casas (2011), segundo ele as pequenas empresas não estão fazendo planos, a maioria planeja de modo informal, faltando-lhes formalidade no planejamento. A utilização da propaganda em meios de comunicação em massa é praticada com frequencia por 88,89% dos entrevistados. Isso mostra que os empreendedores investem no marketing para atrair consumidores e fortalecer a marca na região.

8 Metade dos entrevistados possuem parcerias com outras empresas ou associações. Devido a forte concorrência, algumas empresas buscam se associar para conseguir sobreviver no mercado. Uma vantagem desta conduta é conseguir facilidades junto a outras empresa, o que pode ser vantajoso principalmente para as organizações que estão a pouco tempo no mercado. Observa-se que 55,56% dos empresários oferecem algum tipo de vantagem para os clientes fieis. A utilização desta estratégia para fidelizar os clientes pode trazer bons resultados, oferecendo um atrativo a mais para que eles permaneçam comprando na empresa. Há diversos tipos de campanhas de marketing que pode ser utilizado para fidelizar o cliente, os mais conhecidos são em forma de descontos, brindes e viagens. Todos os pesquisados relataram que seus produtos têm preço competitivo no mercado. Conseguir manter o preço no mercado com muitos concorrentes é uma tarefa árdua, o que pode comprometer a rentabilidade da empresa caso não haja um efetivo controle de custos. A pesquisa mostra que 72,22% dos empreendedores afirmaram possuir produtos que apresentam algum diferencial em relação aos concorrentes. Provavelmente eles buscaram uma forma de inovar o produto para oferecer algo original aos clientes. Todavia, segundo o GEM (2010), tal comportamento não é característico dos empreendedores brasileiros. 4.5 PRÁTICAS DE FINANÇAS Observou-se que 88,89% dos empreendedores acompanham diariamente o saldo bancário. Demonstrando que eles estão atentos, conferindo as movimentações na conta, para verificar a saúde financeira da empresa. Verifica-se também que 77,78% dos gestores realizam a programação mensal das contas a pagar e a receber. A falta desse procedimento simples pode levar a empresa a pagar juros por atrasos no pagamento e também não receber a quantia certa por não ter programado o recebimento. Tais dados reforçam a opinião de Zouain (2011), para ele o gestor deve focar sua atenção no capital de giro porque ele necessita de cuidado constante, devido as constantes mudanças que a empresa pode sofrer a falta de controle das entradas e saídas é um dos motivos para a mortalidade das empresas. A utilização de planilhas eletrônicas de controle de custo facilita muito o gestor. A pesquisa mostrou que 55,56% dos entrevistados usam esta ferramenta. Provavelmente alguns ainda não conheçam seu uso e também não saibam como ter acesso e como utilizar na empresa. Recorrer a empréstimos é muito comum nas empresas pesquisadas uma vez que 61,11% dos entrevistados têm alguma dívida ou empréstimo bancário. Isto pode prejudicar a longevidade e a saúde financeira da empresa. Constatou-se que 66,67% dos gestores não dispõem de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes em estoque. Demonstrando que eles têm um estoque enxuto, diminuindo os custos com estocagem. Entretanto, 66,67% dos entrevistados não sabem determinar com exatidão a quantidade de itens em estoque, constatando uma dissonância entre as informações relatadas. 4.6 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL A separação de resíduos para a coleta seletiva não é realizada por 61,11% dos entrevistados. Provavelmente eles ainda não se importam muito com a questão ambiental por serem pequenos empreendimentos. Todavia é importante destacar que a conduta socioambiental da empresa contribui para melhorar a reputação da mesma. Observa-se que apenas 16,67% dos entrevistados patrocinam ou apóiam entidades

9 sociais e também apenas 27,78% possui alguma ação voltada para a comunidade. Possivelmente eles não querem investir nestas atividades, entretanto Lenzi (2009) afirma que as empresas devem se dedicar a estas questões e inserir no ambiente empresarial fatores referentes a responsabilidade socioambiental, pois o mercado valoriza cada vez mais esses aspectos. A pesquisa mostrou que 81,82% dos empresários exigem que seus funcionários utilizem Equipamentos de Proteção Individual (EPI). A segurança dos colaboradores no ambiente de trabalho é responsabilidade do empregador, por tanto é imprescindível a utilização de EPI para prevenir acidentes de trabalho. 5 CONCLUSÃO De modo geral, observou se que a maior parte dos empreendedores conhecia seus concorrentes antes de iniciar o negócio, porém apenas metade dos entrevistados conheciam seus clientes e os hábitos de consumo. O planejamento foi considerado pelos empreendedores como a área de conhecimento mais importante no primeiro ano da atividade empresarial, seguido pela análise financeira. Entretanto, os dados evidenciaram um baixo envolvimento inicial dos empreendedores com tal atividade. A falta de capital de giro foi a principal dificuldade encontrada na condução das atividades da empresa, acompanhado pela carga tributária elevada e pela forte concorrência. Tais dados evidenciam a dificuldade que os empreendedores têm com a área financeira da empresa desde o inicio das atividades. A maior parte dos gestores realizam reuniões periódicas com os colaboradores, demonstrando a importância da comunicação e do engajamento dos colaboradores. Porém, a maioria não investe em treinamento para os colaboradores. Provavelmente eles visualizam o treinamento como um custo e não um investimento. A maioria dos entrevistados disse investir em propagandas em meios de comunicação em massa. Mas, poucos já elaboraram um plano de marketing. Assim, conclui-se que eles não têm uma atividade de marketing formalmente estruturada, o que dificulta o controle do retorno investido nas propagandas. Mais uma vez, há indícios da necessidade de aprimoramento da função de planejar. A maior parte dos pesquisados disseram que seus produtos apresentam algum diferencial em relação aos concorrentes. Todavia, a pesquisa realizada não estudou a percepção dos clientes. Portanto, pouco pode se concluir sobre a afirmação positiva realizada pelos empreendedores em relação a existência de um diferencial. O acompanhamento diário do saldo bancário é realizado pela maioria dos pesquisados, mostrando que eles estão atentos ao andamento do caixa da empresa. Do mesmo modo, a maioria realiza a programação mensal das contas a pagar e a receber. Entretanto, essa mesma eficiência não foi identificada no controle do estoque. A maioria dos pesquisados disse não possuir itens obsoletos ou excedentes em estoque, mas a maior parte deles não sabe informar a quantidade de itens em estoque. Há indícios de que os empreendedores compreendem a gestão financeira apenas no que se refere ao fluxo de dinheiro, esquecendo-se de outras dimensões também importantes na análise econômico-financeira do negócio. A gestão socioambiental é pouco praticada entre os entrevistados, provavelmente por se tratar de pequenos negócios com diminuto impacto social. Considerando as quatro funções básicas da administração, observou que a mais evidente é a atividade de controle. Os pesquisados conhecem melhor essa função por ser a mais comum no dia-a-dia, acompanhando o andamento da empresa. Percebe-se que a forma de gerenciar dos empreendedores se enquadra como um estilo tradicional, pois, eles

10 gerenciam sem muitas inovações, adotando uma postura reativa, seguindo as mesmas práticas que os outros empresários do setor realizam. Provavelmente eles querem melhorar a gestão, mas não sabem como fazer. Sugere-se que os empresários busquem adquirir mais conhecimento em gestão, seja através de outros empreendedores como uma troca de experiências, ou por meio de cursos oferecidos pelas associações. Ao governo e associações, sugere-se que eles continuem investindo nos empreendedores para melhorar a gestão deles e torná-los mais competitivos e inovadores no mercado. As empresas podem melhorar a sua orientação à inovação, para tanto elas devem criar condições através de métodos que permitam desenvolver a capacidade de inovar (FERNANDES; LEUZINGER, 2012). A falta de acompanhamento faz com que muitas idéias não se tornem realidade. Para estudos futuros, seria interessante aplicar uma nova pesquisa com empreendedores de outras regiões de Londrina para comparar os perfis de cada região ou também realizar novos estudos na região para conhecer mais profundamente o perfil dos empreendedores. REFERÊNCIAS BESSANT, J. ; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Pearson, xviii, 440 p. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, p. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. 6. ed. São Paulo: Pioneira, p. FERNANDES, F. ; LEUZINGER, R. Como alavancar a inovação no Brasil. Harvard Business Review, Maio, 2012, pp GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, GEM. Empreendedorismo no Brasil 2010: relatório executivo. Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, Global Entrepreneurship Research Association, Disponível em: Acesso em: 21 de maio de GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, p. GUIMARAES, Sonia K.. Empreendedorismo intensivo em conhecimento no Brasil. Cad. CRH, Salvador, v. 24, n. 63, p , dez Disponível em: &nrm=iso. Acesso em 24 de Julho de HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, p.

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