ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS EM PME

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1 NÁLISE DE COMPETÊNCIS EM PME Guia de utilização Setembro 2008

2 2 Índice INTRODUÇÃO...4 Definição...4 Objectivos...4 Destinatários...4 MODELO DE COMPETÊNCIS EMPRESRIIS...5 METODOLOGI DE UTO-VLIÇÃO...6 Equipa de auto-avaliação...6 Critérios de pontuação...6 GRUPO I. COMPETÊNCIS INDIVIDUIS...7 Subgrupo I.1. Competências de liderança...7 I.1.1. Capacidade de formular uma visão e um plano estratégico para a empresa...7 I.1.2. Capacidade de definir uma política de financiamento...8 I.1.3. Capacidade de gerir a informação e o conhecimento...8 I.1.4. Capacidade de gerir as relações com os stakeholders...8 Subgrupo I.2. Competências pessoais...9 I.2.1. Capacidade criativa...10 I.2.2. Capacidade de adquirir novos conhecimentos e aplicar novas tecnologias...10 I.2.3. Capacidade de alcançar resultados...10 I.2.4. Capacidade de adquirir e desenvolver novas competências...11 GRUPO II. COMPETÊNCIS COLECTIVS...12 Sub-grupo II.1. Competências organizacionais para o trabalho em equipa...12 II.1.1. Capacidade de comunicar os valores do trabalho em equipa...12 II.1.2. Capacidade de estabelecer missões e metas claras para as equipas de trabalho...13 II.1.3. Capacidade de delegar poderes nas equipas de trabalho...13 II.1.4. Capacidade de desenvolver competências nos colaboradores para o trabalho em equipa...14 Sub-grupo II.2. Competências relacionais para o trabalho em equipa...14 II.2.1. Capacidade de aceitar a diversidade de ideias...15 II.2.2. Capacidade de comunicação interpessoal...15 II.2.3. Capacidade de partilhar informação e conhecimentos...16 II.2.4. Capacidade de assumir compromissos e responder solidariamente...16 GRUPO III. COMPETÊNCIS ESTRTÉGICS...17 Sub-grupo III.1. Competências para inovar...17 III.1.1. Capacidade de reter e atrair talentos...17 III.1.2. Capacidade de implementar processos criativos...18 III.1.3. Capacidade de desenvolver produtos e serviços inovadores...18 III.1.4. Capacidade de desenvolver parcerias para a inovação...18 Sub-grupo III.2. Competências para internacionalizar...19

3 3 III.2.1. Capacidade de resposta com rapidez a nichos de mercado emergentes à escala global...19 III.2.2. Capacidade de desenvolver uma visão internacional...20 III.2.3. Capacidade para criar e promover marcas próprias...20 III.2.4. Capacidade de integrar canais de distribuição e aceder a distribuidores nos mercados internacionais...21 GRUPO IV. COMPETÊNCIS EXTERNS...22 Sub-Grupo IV.1. Competências de relacionamento com fornecedores...22 IV.1.1. Capacidade de estabelecer relações estreitas com os fornecedores...22 IV.1.2. Capacidade de criar sistemas de partilha de informação com os fornecedores...23 IV.1.3. Capacidade de acolhimento e resposta às sugestões de fornecedores...23 IV.1.4. Capacidade de mobilizar fornecedores para a dinamização de projectos conjuntos no domínio da inovação, da internacionalização e de áreas emergentes...24 Sub-grupo IV.2. Competências de relacionamento com clientes...24 IV.2.1. Capacidade de fidelizar os clientes...25 IV.2.2. Capacidade de manter um sistema de gestão do relacionamento com os clientes...25 IV.2.3. Capacidade de mobilizar clientes para o desenvolvimento de projectos conjuntos...25 IV.2.4. Capacidade de atrair novos clientes...26 Sub-grupo IV.3. Competências de vigilância tecnológica e competitiva...26 IV.3.1. Capacidade de observação das dinâmicas dos mercados em permanência...27 IV.3.2. Capacidade de acompanhar a emergência de novas tecnologias...27 IV.3.3. Capacidade de organizar os dados da vigilância, tratar a informação e criar conhecimento 28 IV.3.4. Capacidade de adopção das melhores práticas de abordagem aos mercados...28 PONTUÇÃO...29 INTERPRETÇÃO DOS RESULTDOS...32 Parâmetros de interpretação...32 Relatório de nálise de Competências...33

4 4 INTRODUÇÃO Definição nálise de Competências é uma ferramenta de identificação de competências organizacionais nas pequenas e médias empresas (PME), bem como de avaliação do seu grau de desenvolvimento. aplicação desta ferramenta é efectuada através de uma auto-avaliação da empresa, com o apoio da assistência técnica do IPMEI. Objectivos O principal objectivo da nálise de Competências é fornecer às PME a informação que lhes permita proceder a uma reflexão sobre as suas competências, designadamente aquelas que lhes permitirão distinguir-se da concorrência. ferramenta serve também para apoiar as empresas nos processos de mobilização e alinhamento das competências necessárias à concretização dos seus objectivos estratégicos. Os objectivos específicos da ferramenta são os seguintes: Identificar os pontos fortes da empresa em matéria de competências e as áreas onde é necessário reforçá-las ( gaps de competências); Identificar as acções de reforço de competências que terão maior impacto no aumento da capacidade competitiva da empresa; Estimular a empresa a apostar na gestão de competências e a desenvolver vantagens competitivas baseadas nas suas capacidades distintivas. Destinatários nálise de Competências foi concebida para ser utilizada pelas PME com um potencial de criação de valor reconhecido e uma forte orientação para o crescimento inovador e internacional.

5 5 MODELO DE COMPETÊNCIS EMPRESRIIS nálise de Competências baseia-se num modelo composto por quatro grandes grupos de competências, que procura reflectir as capacidades que residem nas pessoas, quer em contexto de actuação individual, quer em equipa, bem como as competências que residem na empresa enquanto organização e na sua rede relacionamentos externos. Em cada um destes quatro grupos competências é possível identificar subgrupos de competências que, por sua vez, são constituídos por um conjunto de capacidades específicas que suportam a existência das competências organizacionais no domínio em análise. MODELO DE COMPETÊNCIS EMPRESRIIS I. Competências individuais II. Competências colectivas III. Competências estratégicas IV. Competências externas I.1. Competências de liderança I.2. Competências pessoais II.1. Competências organizacionais para o trabalho em equipa II.2. Competências relacionais para o trabalho em equipa III.1. Competências para a inovação III.2. Competências para a internacionalização IV.1. Competências de gestão do relacionamento com os fornecedores IV.2. Competências de gestão do relacionamento com os clientes IV.3. Competências de vigilância tecnológica e de mercados

6 6 METODOLOGI DE UTO-VLIÇÃO Equipa de auto-avaliação O exercício de nálise de Competências pode ser conduzido por elementos da empresa com o apoio de técnicos do IPMEI. Para a concretização desta tarefa, é necessário um elevado grau de envolvimento dos dirigentes de topo da empresa, que devem compreender a importância das competências empresariais e os benefícios associados ao seu reforço para o futuro da empresa. Quando, por qualquer motivo, a empresa prefira que a condução do exercício de nálise de Competências seja efectuada pelos técnicos do IPMEI, estes realizarão o mesmo através de uma entrevista dirigida aos dirigentes de topo da empresa e, sempre que a estrutura organizacional o permita, aos responsáveis pelas áreas de competências que serão objecto de análise, designadamente os responsáveis pela gestão de recursos humanos, pelo planeamento estratégico e operacional, pelas parcerias e alianças estratégicas, pela inovação e pela internacionalização. s competências são analisadas através das capacidades específicas mais relevantes para cada subgrupo. Cada uma dessas capacidades é, por sua vez, analisada através de duas práticas ( e ). Na análise de cada uma destas práticas devem estar presentes duas questões: a) Esta capacidade existe na empresa? b) Qual é o seu grau de desenvolvimento? Em caso de resposta negativa à questão a), a prática analisada é pontuada com 1 ponto (não existe). Em caso de resposta positiva, essa prática é então observada através da questão b). Em função do resultado dessa observação, a prática é pontuada de 2 a 5 pontos (o seu grau de desenvolvimento). Critérios de pontuação O sistema de avaliação utilizado na auto-avaliação é baseado numa escala de 1 a 5 pontos. Esta pontuação é atribuída às duas práticas referidas no quadro de cada capacidade específica, em função do seu grau de implementação e desenvolvimento na empresa. média desta pontuação permite obter a pontuação da respectiva capacidade específica e a média final das várias capacidades específicas permitirá conhecer a média do sub-grupo de competências. O significado de cada pontuação é o que consta da seguinte grelha: 1 Não existe. 2 É incipiente ou tem fraca expressão. Nível de desenvolvimento de competências 3 Existe e tem um grau de desenvolvimento satisfatório. 4 Existe e tem um grau de desenvolvimento bom. 5 Existe e tem um grau de desenvolvimento muito bom e ou excelente.

7 7 GRUPO I. COMPETÊNCIS INDIVIDUIS s competências individuais são constituídas pelas capacidades e aptidões que residem nas pessoas que trabalham na empresa e resultam da sua experiência, do seu conhecimento acumulado e da sua habilidade para cumprir objectivos e alcançar resultados. s capacidades avaliadas neste grupo de competências estão agrupadas em competências de liderança e competências pessoais (dos colaboradores). Subgrupo I.1. Competências de liderança s competências de liderança são constituídas pelo conjunto de capacidades e aptidões que estão associadas à definição de estratégias organizacionais, ao alinhamento dos recursos humanos com os objectivos estratégicos e às acções destinadas à obtenção de resultados (de modo a obter a eficácia do grupo e da organização). Estas competências envolvem a capacidade de mobilizar e incentivar as pessoas. avaliação deste subgrupo de competências centra-se nos gestores de topo e dirigentes intermédios. São avaliadas as capacidades que irão permitir a esses líderes o seguinte: Formular uma visão e um plano estratégico para a empresa; Definir uma política de financiamento para a empresa; Gerir a informação e o conhecimento; Gerir as relações com os stakeholders. COMPETÊNCIS DE LIDERNÇ Formulação da visão de futuro x Planeamento estratégico Planeamento operacional Crescimento sustentado da empresa Financiamento Informação e conhecimento Recursos humanos Stakeholders I.1.1. Capacidade de formular uma visão e um plano estratégico para a empresa liderança deve ser capaz de formular uma visão de futuro da empresa, definir objectivos estratégicos para a empresa e a elaborar a estratégia necessária para alcançar esses mesmos objectivos e, desse modo, cumprir a visão.

8 8 Tem uma visão estratégica para os próximos três anos. Possui um plano de negócios para esse período. I.1.2. Capacidade de definir uma política de financiamento liderança deve saber definir a política de financiamento mais adequada para o crescimento sustentado da empresa. Possui um plano de financiamento para três anos. Possui um plano de tesouraria para um ano. I.1.3. Capacidade de gerir a informação e o conhecimento liderança deve introduzir e desenvolver, de forma sistemática, mecanismos estruturados e intencionais de aquisição, gestão e disseminação de informação e de conhecimento. Para isso, é necessário deter a capacidade de adquirir e gerir novos conhecimentos de suporte à decisão e de encontrar mecanismos eficazes de valorização do conhecimento colectivo da empresa. empresa recolhe de forma sistemática e estruturada a informação e o conhecimento que necessita para ter êxito na execução da estratégia. empresa utiliza tecnologias apropriadas de apoio à gestão do conhecimento e de partilha deste entre os vários níveis da empresa. I.1.4. Capacidade de gerir as relações com os stakeholders liderança deve saber gerir de forma eficaz as relações com as partes associadas ao negócio ou que exerçam alguma influência sobre o mesmo (por exemplo, clientes, fornecedores, distribuidores, trabalhadores, investidores, organismos públicos), criando relações de confiança e duradouras.

9 9 Identificou os principais stakeholders e em que medida são importantes para a empresa (Matriz de Stakeholders). Foram fixados objectivos concretos para serem alcançados na relação com cada tipo de stakeholder. Subgrupo I.2. Competências pessoais s competências pessoais são constituídas pelo conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber-ser) possuídos pelos colaboradores da empresa. Cada colaborador da empresa deve ter a capacidade de utilizar a sua criatividade, conjugada com a aplicação de novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias, para alcançar resultados num clima de mudança contínua. Cada colaborador deve ser capaz de aproveitar a aprendizagem resultante do seu esforço, bem como dos resultados alcançados para adquirir e desenvolver novas competências pessoais. avaliação deste subgrupo de competências centra-se no portfólio de recursos humanos da empresa. São avaliadas as capacidades que irão permitir aos colaboradores da empresa o seguinte: Utilizar a criatividade; plicar novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias; lcançar resultados; dquirir e desenvolver novas competências. COMPETÊNCIS PESSOIS Criatividade Mudança Resultados Novas competências Novos conhecimentos

10 10 I.2.1. Capacidade criativa Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade de executar as suas e tarefas de forma criativa, sugerindo novas práticas de trabalho e propondo o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como melhorias na qualidade de ambos. Os colaboradores desenvolvem métodos inovadores de realizar as suas tarefas e aperfeiçoam esses métodos. empresa desenvolve novas formas de organizar o trabalho e os processos produtivos a partir das sugestões dos colaboradores. I.2.2. Capacidade de adquirir novos conhecimentos e aplicar novas tecnologias Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade para aplicar de forma adequada os novos conhecimentos técnicos necessários para o trabalho na empresa, bem como as novas tecnologias que forem adquiridas para a concretização desse trabalho. empresa possui quadros técnicos com qualificações e conhecimentos especializados. Todos os colaboradores que utilizam a tecnologia de ponta tiveram formação especializada para essas tarefas. I.2.3. Capacidade de alcançar resultados Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade de concretizar as tarefas, ideias e projectos que lhe são propostos com vista ao cumprimento dos objectivos que lhe foram definidos, mas sempre orientados para os resultados. Os colaboradores demonstram interesse em conhecer o resultado final para o qual as suas tarefas contribuem. Os colaboradores apresentam sugestões e procuram contribuir para a eficácia dos resultados que a empresa pretende alcançar.

11 11 I.2.4. Capacidade de adquirir e desenvolver novas competências Portfólio de recursos humanos, com capacidade e motivação para adquirir e desenvolver novas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma pró-activa. Os colaboradores apresentam anualmente uma proposta individual de formação profissional. Os colaboradores procuram reforçar e desenvolver novas competências através de auto-formação.

12 12 GRUPO II. COMPETÊNCIS COLECTIVS s competências colectivas são constituídas pelas capacidades existentes na empresa, ao nível organizacional, bem como nos colaboradores, ao nível relacional. conjugação destes dois tipos de capacidades é uma condição necessária à eficácia do trabalho em equipa e permite à empresa alcançar resultados com maior valor acrescentado que os obtidos com o mero somatório das capacidades individuais. Sub-grupo II.1. Competências organizacionais para o trabalho em equipa s competências organizacionais para a eficácia do trabalho em equipa na empresa resultam da existência de um conjunto de capacidades que a liderança de topo e as chefias intermédias devem ser capazes de assegurar e articular de modo a criarem o ambiente de trabalho adequado. avaliação deste subgrupo de competências centra-se, por isso, nas características organizacionais existentes para o trabalho em equipa. São avaliadas as capacidades que irão permitir às equipas de trabalho que existam ou venham a existir na empresa o seguinte: Compreender os valores do trabalho em equipa; Comprometer-se em alcançar colectivamente os resultados desejados; Possuir autonomia enquanto grupo dentro do quadro de responsabilidades que lhe foi atribuído; Ser capazes de utilizar ferramentas específicas do trabalho em equipa. COMPETÊNCIS ORGNIZCIONIS PR O TRLHO EM EQUIP Valores Missão e metas Equipas de elevado desempenho Delegação de poderes Formação específica II.1.1. Capacidade de comunicar os valores do trabalho em equipa Os valores do trabalho em equipa são fundamentais para a criação de comportamentos (relacionais), por parte dos membros das equipas, que permitam atingir metas colectivas. Cabe aos dirigentes da empresa integrar o trabalho em equipa nos valores da empresa, que devem ser comunicados interna e externamente.

13 13 O trabalho em equipa é contemplado nos valores da empresa. Os dirigentes comunicam internamente a importância do trabalho em equipa. II.1.2. Capacidade de estabelecer missões e metas claras para as equipas de trabalho s chefias que constituem equipas de trabalho devem ser capazes de definir uma missão para cada equipa. missão deve ser uma declaração genérica mas clara da razão de ser da equipa. s equipas de trabalho devem compreender a importância, a oportunidade e viabilidade da sua missão. Esta missão deve ser depois traduzida em objectivos e estes em metas que sejam compartilhadas por todos os elementos da equipa. empresa define missões claras sempre que constitui uma equipa de trabalho. empresa negoceia objectivos e metas claras com as equipas de trabalho, a partir da missão que estabeleceu para cada equipa. II.1.3. Capacidade de delegar poderes nas equipas de trabalho s equipas devem compreender o sentido da sua missão, sem margem para ambiguidades. Esta clareza deve ser reproduzida na distribuição de papéis dentro da equipa, incluindo a escolha de um líder e a definição do seu papel. s equipas de trabalho constituídas na empresa têm sempre um líder. s equipas de trabalho possuem autonomia enquanto grupo no quadro de responsabilidades que lhe foi atribuído.

14 14 II.1.4. Capacidade de desenvolver competências nos colaboradores para o trabalho em equipa eficácia das equipas de trabalho depende também das competências específicas dos membros que as constituem e lideram. complementaridade entre as capacidades dos vários membros da equipa e a criação da sinergia que se pretende obter com este tipo de trabalho, depende dos comportamentos de cada um. empresa deve ser capaz de treinar os seus colaboradores para liderar e integrar equipas de trabalho. empresa inclui no seu plano de formação o trabalho em equipa. empresa adopta prática de reconhecimento das equipas de trabalho constituídas. Sub-grupo II.2. Competências relacionais para o trabalho em equipa s competências relacionais para o trabalho em equipa resultam, em primeiro lugar das capacidades individuais dos membros que integram e lideram as equipas. capacidade de aceitação da diversidade de opiniões, de comunicação interpessoal, de estabelecer relações de confiança, de partilhar informação e de assumir uma responsabilidade solidária, são fundamentais para que as competências dos vários membros de uma equipa de trabalho possam complementar-se e sejam cumpridas as metas fixadas e atingidos os objectivos. São, por isso, avaliadas as capacidades estabelecidas no seio dos membros que constituem as equipas de trabalho e que lhes permitam: Partilhar as suas ideias e aceitar a diversidade das ideias alheias; Comunicar entre si com eficácia; Partilhar informação e conhecimento; ssumir compromissos e responder solidariamente.

15 15 COMPETÊNCIS RELCIONIS PR O TRLHO EM EQUIP Compromisso Comunicação Diversidade Equipas de elevado desempenho Partilha de informação Confiança Responsabilidade solidária II.2.1. Capacidade de aceitar a diversidade de ideias primeira característica intrínseca que os membros de uma equipa de trabalho devem possuir é a capacidade de compartilhar as diversas competências e conhecimento de cada um. Para que isso aconteça, é fundamental que todos sejam capazes de partilhar as suas próprias ideias e ouvir as ideias alheias. Os líderes das equipas de trabalho aceitam discutir as ideias de todos os membros. s equipas de trabalho mantêm discussões abertas a todos os membros, independentemente da especificidade dos temas que são discutidos. II.2.2. Capacidade de comunicação interpessoal estrutura de comunicação que se cria é fundamental para que as equipas de trabalho possam tirar proveito da diversidade de ideias. Por sua vez, essa estrutura de comunicação deve assentar num clima de confiança, onde todos os membros se sentem à vontade de introduzir na agenda de discussão todos os pontos que julguem relevantes para a concretização do trabalho.

16 16 s equipas de trabalho têm agenda de reuniões onde todos os membros participam e apresentam os seus pontos de vista. Os membros das equipas de trabalho utilizam as tecnologias da informação e comunicação (TIC) para comunicar entre si. II.2.3. Capacidade de partilhar informação e conhecimentos O conhecimento resultante da complementaridade das competências dos membros das equipas de trabalho é a base principal da sinergia que se pretende criar com este modelo de funcionamento na execução de tarefas. Para que esse conhecimento possua o valor desejado, é necessário que existam no seio das equipas de trabalho duas condições: partilha de informação e acesso ao conhecimento. partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento e o acesso a este é indispensável para a concretização de resultados e para a criação de novo conhecimento. b s equipas de trabalho possuem um sistema de documentação dos tópicos discutidos e das decisões tomadas no seu interior. s equipas de trabalho utilizam as tecnologias da informação e comunicação (TIC) para partilhar informação. II.2.4. Capacidade de assumir compromissos e responder solidariamente s equipas de trabalho são criadas com uma missão que deve servir, entre outras aspectos, para unir os membros que as integram e criar nos colaboradores da empresa um espírito de solidariedade e cooperação. partir dessa missão são fixados objectivos comuns que, sem prejuízo dos diferentes papéis e responsabilidades que cada membro venha a desempenhar e a assumir, devem originar um compromisso mútuo, de uns para com os outros, bem como uma responsabilidade solidária. Isto significa também, que os vários membros estão disponíveis para se auxiliarem mutuamente e para prestarem contas não só pelos resultados do trabalho individual, mas pelo colectivo. Os membros das equipas de trabalho assumem um compromisso mútuo relativamente às metas e aos objectivos comuns. Os membros das equipas de trabalho apoiam-se mutuamente na execução de tarefas.

17 17 GRUPO III. COMPETÊNCIS ESTRTÉGICS s competências estratégicas são constituídas pelas capacidades que residem nas rotinas organizacionais na empresa. Estão muitas vezes associadas à cultura organizacional. Estas competências são determinantes para a criação de vantagens competitivas duradouras, uma vez, que permitem à empresa diferenciar-se das demais concorrentes. Por esse motivo, as competências estratégicas são muitas vezes equiparadas às competências essenciais ou distintivas. Sub-grupo III.1. Competências para inovar s competências para inovar são constituídas pelo conjunto de capacidades que a empresa possui no domínio da inovação. avaliação deste subgrupo de competências centra-se nas iniciativas e projectos que a empresa tenha em curso nesta área. São avaliadas as capacidades que irão permitir à empresa o seguinte: Reter e atrair talentos; Implementar processos criativos; Desenvolver produtos e serviços inovadores; Desenvolver parcerias para a inovação. COMPETÊNCIS PR INOVR mbiente interno Produtos e serviços inovadores Novas oportunidades no mercado Criatividade Talento Parcerias III.1.1. Capacidade de reter e atrair talentos Capacidade da empresa para atrair e reter recursos humanos com talento e quadros qualificados (os melhores para a concretização do projecto de negócio da empresa).

18 18 empresa possui uma estratégia de marketing e comunicação que a tornam atraente para os melhores quadros. empresa possui uma política de recrutamento e parcerias estabelecidas com universidades e outras entidades de recrutamento. III.1.2. Capacidade de implementar processos criativos inovação é um processo colectivo que resulta da materialização da criatividade, para a qual o ambiente interno da empresa é o principal catalisador. Para que este ambiente possa ser estimulante, deve existir flexibilidade, circulação de informação, vigilância tecnológica e os colaboradores devem poder emitir ideias novas, estar motivados e ser convidados a participar nos processos de tomada de decisões. empresa tem um sistema de detecção de ideias inovadoras. Os colaboradores são chamados a participar em sessões de brainstorming a propósito de novos projectos. III.1.3. Capacidade de desenvolver produtos e serviços inovadores capacidade de inovação nos produtos e serviços permite à empresa intensificar a procura e o reforço da sua posição competitiva (produtos ou serviços totalmente novos para o mercado). empresa possui uma unidade com recursos humanos dedicados à inovação. empresa tem em curso projectos de investigação e desenvolvimento (I&D) em curso. III.1.4. Capacidade de desenvolver parcerias para a inovação Uma cultura empresarial baseada na inovação precisa de estar suportada em parcerias estratégicas com outras empresas ou entidades do sistema científico e tecnológico, uma vez que estas permitem incorporar novas competências distintivas. Estas parcerias, para serem eficazes, devem passar da fase inicial da conjugação de vontades e ser postas em prática através de projectos específicos.

19 19 empresa tem em curso parcerias com outras empresas para o desenvolvimento de inovações. empresa tem em curso parcerias activas com entidades do sistema científico e tecnológico nacional. Sub-grupo III.2. Competências para internacionalizar s competências de internacionalização são constituídas pelo conjunto de capacidades que a empresa possui para internacionalizar o seu negócio. avaliação deste subgrupo de competências centra-se nas iniciativas e projectos que a empresa tem em curso neste domínio, designadamente, no número e tipo de presenças que esta possui em mercados externos, dos seus canais de distribuição e das estratégias de marketing internacionais. São avaliadas as capacidades que irão permitir à empresa o seguinte: Reagir com rapidez a nichos de mercado emergentes à escala global; dquirir quadros com conhecimentos e experiência internacional; Criar e promover marcas próprias; Integrar canais de distribuição e aceder a distribuidores nos mercados internacionais. COMPETÊNCIS PR INTERNCIONLIZR Distribuição Resposta e detecção de oportunidades Competências internacionais Oportunidades emergentes de mercado Marcas próprias III.2.1. Capacidade de resposta com rapidez a nichos de mercado emergentes à escala global Uma política de internacionalização eficaz implica que a empresa seja capaz de apostar em nichos de mercado, associada a uma forte capacidade de gestão e tecnológica, elevado nível de flexibilidade. Para isso, precisa de possuir recursos humanos com conhecimentos específicos e recursos

20 20 tecnológicos que suportem essas estratégias de especialização e de respostas rápidas e costumizadas. empresa possui uma política orientada para a aposta em nichos de mercado. empresa está presente em nichos de mercado. III.2.2. Capacidade de desenvolver uma visão internacional s competências desempenham um papel central no processo de internacionalização. Este é o resultado de uma combinação de diferentes recursos e competências detidas ou controladas pela empresa. Uma das mais importantes competências para a internacionalização assenta na capacidade desenvolver uma visão internacional, ou seja, uma capacidade específica de gerir recursos e oportunidades no mercado. s pessoas e as empresas que desenvolvem esta capacidade tornam-se empreendedores internacionais. Para isso, é necessário adquirir uma forte experiência em gestão internacional de negócios e construir uma rede influente de relacionamentos. empresa possui quadros com vivências internacionais e conhecimentos linguísticos. empresa tem uma agenda de visitas a feiras internacionais. III.2.3. Capacidade para criar e promover marcas próprias s marcas são um meio de distinção dos produtos ou serviços entre si. Para construir uma marca, é necessário cumprir um conjunto de requisitos essenciais: reflectir os valores incorporados na própria marca, assumindo-os como valores da empresa; conhecer as fontes de valor por detrás da marca e protege-las; renovar continuamente a marca, para que este mantenha o seu carácter distintivo. empresa possui uma política de criação e de promoção de marcas próprias no mercado. s marcas da empresa estão associadas a valores que a empresa assume na comunicação interna e externa.

21 21 III.2.4. Capacidade de integrar canais de distribuição e aceder a distribuidores nos mercados internacionais capacidade de penetração em novos mercados depende do acesso a canais de distribuição eficazes, quer se trate de distribuição directa, agentes comerciais ou parceiros empresariais. empresa possui parcerias empresariais para assegurar a presença em mercados externos ou a abordagens a novos mercados. empresa possui redes de distribuição própria agentes comerciais externos ou integra uma rede de distribuidores locais.

22 22 GRUPO IV. COMPETÊNCIS EXTERNS s competências externas da empresa são aquelas capacidades que, embora sejam detidas pelos fornecedores, clientes, concorrentes e pelo próprio mercado, são determinantes para o desempenho competitivo da empresa. Uma vez que essas competências estão para além das fronteiras estritas da empresa, a sua mobilização e incorporação depende do nível de desenvolvimento das capacidades internas existentes, designadamente as competências de liderança. Sub-Grupo IV.1. Competências de relacionamento com fornecedores s competências de relacionamento com fornecedores são constituídas pelo conjunto de capacidades que garantem a transferência de informação e conhecimento entre a empresa e os seus fornecedores. Estas contribuem para uma maior adequação dos fornecimentos de produtos e serviços às necessidades da empresa. avaliação deste sub-grupo de competências centra-se nas acções que a empresa tem em curso neste campo. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa, no relacionamento com fornecedores, o seguinte: Estabelecer relações estreitas com os fornecedores; Criar sistemas de partilha de informação e conhecimento entre a empresa e os fornecedores; Responder a oportunidades e desafios que os fornecedores lhe sugerem; Mobilizar fornecedores para projectos conjuntos no domínio da inovação, internacionalização e outras áreas emergentes. COMPETÊNCIS DE RELCIONMENTO COM FORNECEDORES Partilha de informação Empresa Relacionamento estreito colhimento de propostas Fornecedores Projectos conjuntos IV.1.1. Capacidade de estabelecer relações estreitas com os fornecedores capacidade de estabelecer relações estreitas com fornecedores, baseadas na confiança, é uma condição fundamental para que exista uma partilha de informação contínua entre ambas as partes e a consequente abertura para aceitar sugestões e desafios de envolvimento mútuo em novos