UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES O PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS O PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE Claudio Ramella

2 2 CLAUDIO RAMELLA O PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de pós graduação em Gestão de Recursos Humanos. Orientadora: Profa. Ana Paula A. Ribeiro Rio de Janeiro RJ 2009

3 Agradeço a Denise e Matheus Ramella pelo apoio e incentivo sempre presente. 3

4 Dedico esta vitória a minha família de modo geral que sempre estiveram ao meu lado nos momentos difíceis. 4

5 5 O mundo é um lugar perigoso de se viver, não por causa daqueles que fazem o mal, mas sim por causa daqueles que observam e deixam o mal acontecer. Albert Einstein

6 6 RESUMO Estamos na era da propalada globalização e com a realidade evidente de que o mercado se encontra em constante avanço tecnológico, mudanças de comportamento, variações cambiais e com o conhecimento ao alcance de todos, observa-se o quanto se faz necessária uma comunicação assertiva, eficaz e atuante. Com isso, nos deparamos com alguns questionamentos: O que fazer para dinamizar a comunicação? Como gerar resultados e ser assertivo? Partindo do pressuposto que a liderança vem passando por um processo de quebra de paradigmas e que o antigo conceito de liderança nata caiu por terra, buscamos respostas através dos novos conceitos. Para tanto a metodologia foi à pesquisa bibliográfica, em fontes como artigos, livros, sites entre outros. Pode-se concluir que o desenvolvimento de uma liderança eficaz está atrelado a uma comunicação assertiva e ao processo motivacional gerado através da mesma.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPITULO I A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO CLIMA ORGANIZACIONAL LÍDER QUE MOTIVA LÍDERES EM CENÁRIO DE ALTA PRESSÃO O LÍDER NA ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS GESTÃO DE PESSOAS 17 CAPITULO II AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA MODELOS DE KOUZES E POSNER A INFLUÊNCIA DO LÍDER AS QUATRO DIMENSÕES LIDERANÇA 23 CAPITULO III LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DE GRUPO CONCEITUAÇÃO TRAÇOS DE PERSONALIDADE E EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA LIDERANÇAS E AS FUNÇÕES DE GRUPO FUNÇÕES DA LIDERANÇA NO GRUPO Tipos de liderança Tipos de Poder LIDERANÇA E PODER BASES DE PODER MOTIVAÇÃO PROFISSIONAIS FALAM O MESMO IDIOMA MOTIVAÇÃO HUMANA UMA NOVA PROPOSTA 35 CONCLUSÃO 37 REFERENCIAS 39

8 8 INTRODUÇÃO As organizações estão inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar soluções. Uma organização é a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam ou possui valor isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis, isto é, podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como e por que eles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produção, são a essência das organizações. Um modelo de criação de valor em três estágios - entrada, conversão e saída - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organizações. Cada estágio é afetado pelo ambiente em que a organização opera. A maneira que as organizações adotam para obter do ambiente as entradas necessárias (recursos humanos, informação e conhecimento, matéria bruta, ou dinheiro e capital) para produção de bens e serviços, e para utilizar os recursos humanos e tecnologias para transformar entradas em saídas, determina quanto vale a organização em cada estágio. O resultado do processo de conversão são as saídas - produtos acabados e serviços - disponibilizados ao ambiente onde são compradas pelos clientes. As organizações usam o dinheiro das vendas para obter novos fornecedores de entradas e o ciclo começa novamente. A maioria da produção de bens e serviços se dá em locais de empresas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor que individualmente, coordenando suas ações em local organizado. O uso de organizações permite às pessoas em conjunto: aumentarem a especialização e

9 9 divisão do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia de escala e escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; economizarem nos custos de transações como negociações e monitoramento; e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produção e eficiência. Nessa conceituação da palavra líder, portanto, o primeiro fator a ser considerado é o destaque, pois o líder destaca-se do grupo. Estas explicações nos remetem a reflexão de que o primeiro sempre é um líder, o que se destaca ou aquele que está em evidência. É inegável que o trabalho é a ação transformadora da realidade. Além de desenvolver habilidades, permite que a convivência facilite a aprendizagem e o aperfeiçoamento, e ainda, enriqueça a afetividade resultante do relacionamento humano: experimentando emoções de expectativa, desejo, prazer, medo, inveja. O homem é capaz de aprender a conhecer a natureza, as pessoas e a si mesmo. Essa representa a atividade humana por excelência, por meio da qual o ser humano intervém-nos vários ambientes que o cercam, auto produzindo-se, dirigindo suas ações para finalidade conscientes na luta pela sobrevivência. As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado da ciência, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de se passar à apresentação de algumas definições de Liderança, é útil proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante problemática, para melhor entender as idéias enfatizadas nas diversas definições. Quais os meios e procedimentos para uma eficiente motivação organizacional na empresa? Ante as considerações realizadas, nosso objetivo no trabalho em pauta é conhecer e identificar os condicionantes e componentes da estrutura organizacional das empresas, analisando as tomadas de decisões sobre as alternativas de estrutura organizacionais para diferenciados contextos empresariais e entender as limitações e dificuldades envolvidas no estudo e prática do processo de avaliação, formulação e implantação da estrutura organizacional nas empresas.

10 10 CAPITULO I A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO CLIMA ORGANIZACIONAL Por longo período, e mesmo na era de Taylor e Fayol, muito pouco se ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela. Segundo Nóbrega (2006), "Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas comuns. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. (p. 18) O grande desafio é substituir o Recurso Humano (RH) pela Gestão de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um número e uma despesa na folha de pagamento. No entendimento de Hoover (2006), liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. Ao inverso de retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção.

11 11 De acordo com Hunter (2004), o líder é uma referência para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no comportamento da equipe. Segundo palavras de Hunter (2004, p. 25), Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Ainda mais incisivo é Dametto (2008), ao afirmar que a boa liderança requer também boa equipe. Não existem bons gestores que tirem leite de pedra, cujo conceito, é no mínimo, infantil. 1.1 LÍDER QUE MOTIVA O que seria exatamente a motivação? Não é fácil uma definição precisa, sabe-se que as pessoas executam alguma ação, porque tem um motivo para tal, o motivo para a ação. Motivo, cada um tem o seu, pois todos são diferentes. Para Chiavenato (1989), a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades. Segundo afirma Chiavenato (1989), de uma forma geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, provindo do ambiente e pode também ser gerado internamente por processos mentais do indivíduo. Atualmente, fala-se tanto em liderança e motivação, sem antes entender o que há por traz dessas palavras. Sem esse entendimento, são apenas duas belas palavras. Assim, pode-se inferir de forma consciente da importância

12 12 de ambas em um contexto organizacional. Mas, enfim, o que o líder tem a ver com a motivação? A preocupação das empresas com a motivação dos seus colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que influencia diretamente a produtividade e, conseqüentemente o lucro. À frente disso está o líder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim, seja qual for o cargo de liderança que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de manter a motivação dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, pois de acordo com Filho, o gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. Segundo acredita Martins,... as pessoas só podem motivar quando estão motivadas, assim conseguem verdadeiramente expressar o seu valor. Dois autores que concordam em uma questão: para motivar, é preciso estar motivado. Essa é a árdua tarefa do gestor: motivar e manter-se motivado. Conforme Lago (2001), as empresas que descobrirem o segredo de como desenvolver e manter times eficazes sem que os supervisores fiquem desmotivados, e provendo os recursos necessários a excelência do serviço, estarão melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanças que continuarão a vir. É realmente complicado, por mais que o líder seja bom, ele também tem seus motivos, suas aspirações, e algumas situações onde ele se sente insatisfeito com seu trabalho, ou até mesmo problemas na sua vida pessoal, podem resultar em desmotivação e trazer sérias conseqüências para a organização. Manter a motivação é uma virtude, enquanto se vê algum sentido naquilo que se está fazendo.

13 LÍDERES EM CENÁRIO DE ALTA PRESSÃO Em cenários de alta pressão, os líderes tendem a se comportar de maneira coercitiva, ou seja, dando ordens, exercendo não adequadamente seu poder formal e reforçando negativamente os comportamentos das pessoas. Por outro lado, podem aproveitar este momento para criar uma visão comum e direcionar com toda força a equipe para o alcance dos resultados. Em ambos o caso, deve estar atentos ao desenvolvimento ou melhoria de comportamentos relacionados à liderança. Algumas ferramentas, como modelos de competências comportamentais, ajudam o líder a compreender melhor suas próprias características e as de seus subordinados, coaching e/ou gestão de clima organizacional, que tem por foco diagnosticar o grau de insatisfação dos colaboradores, também são ferramentas eficazes na busca pelo desenvolvimento. Estas ferramentas facilitam a gestão de pessoas para o líder e tendem a propiciar seu auto desenvolvimento. Em opinião pessoal, acredito que o Recursos Humanos tem dois papéis fundamentais: a provisão de ferramentas para o líderes e a assunção de uma postura mais pró-ativa, mais próxima do líder. É muito importante que essa área seja o coaching do líder, que vivencie com ele os seus problemas do dia-adia e que passe a conhecer suas maiores dificuldades. Nós temos ouvido em muitas organizações as pessoas reclamando da falta de coaching - são os próprios líderes pedindo isso. Se este líder não percebe quais são as minhas necessidades de motivação, quais são as competências comportamentais que tenho de desenvolver e não disponibiliza situações de trabalho específicas e voltadas para o meu desenvolvimento, dificilmente eu incorporarei novos comportamentos. Comportamento só se aprende se comportando, e nós só aprendemos a nos comportar se formos exigidos em situações que demandem a demonstração de determinados comportamentos.

14 O LÍDER NA ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS Por um grande período, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela. Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas comuns. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. (NOBREGA, 2006, p. 18) O grande desafio é substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gestão de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um número e uma despesa na folha de pagamento. Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 1.4 RELAÇÕES INTERPESSOAIS Conforme Moscovici (2000), as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos compartilhados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações aumentam, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e irão influenciar as interações e as próprias atividades da organização. Ainda de acordo com Moscovici (2000), esse ciclo atividades - interações - sentimentos não se relaciona diretamente com a competência técnica

15 15 de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. Desta forma, entende Lãs Casas (2000), a orientação dos subordinados é de suma importância para criar um modelo de bom atendimento ao cliente, pois o consumidor moderno e global torna-se cada vez mais seletivo, exigente e agressivo, pois é dele o poder de compra. Tanto em empresas que fabricam produtos, quanto em prestadoras de serviços, as impressões do cliente são diretamente afetadas pelas atitudes e comportamentos dos subordinados. Enfatizar esse fato para os subordinados, quaisquer que sejam os cargos por eles ocupados, é a primeira etapa para garantir que os clientes serão tratados adequadamente em todos os estágios de sua interação com a empresa. Desta forma, para incentivar atitudes positivas em muitos negócios, é essencial que os subordinados sintam que fazem parte de uma equipe, quando se sentem assim, ficam mais aptos a vender a empresa para os clientes e para a comunidade. Neste aspecto, de acordo com Souza (1992), além do estreito relacionamento entre cliente e funcionário, onde o primeiro é influenciado pelo segundo na decisão de compra, surge então à importância de um novo estilo de gerente, onde a nova função gerencial é mais estratégica e colaborativa, mais integradora e facilitadora e não policialesca e intervencionista. Portanto,... o envolvimento dos funcionários na busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos processos de melhoria da qualidade. A ênfase na melhoria contínua reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar incremental mente o desempenho atual. A filosofia básica da melhoria contínua é que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeiçoamento. Essa melhoria contínua o chamado Kaizen para os japoneses é a alma de todo o processo. (CHIAVENATO, 2000, p. 681). A capacidade de negociar e fazer alianças assume destaque; o gerente precisa ser capaz de colocar-se no lugar dos outros, que têm valores, percepções e sub-culturas diferentes. Serão valorizados os gerentes que saibam agir nas interfaces e observar o ambiente; serão formadas novas redes informais de

16 16 influência, através de fronteiras, criando-se novos centros de poder potencial, que minam a hierarquia interna. Os trabalhos em equipes intersetoriais e interempresariais acabam com o monopólio de informações do gerente. Criam-se projetos e associações estratégicas com fornecedores ou clientes, assegurando a preferência e a fidelidade do cliente (CHIAVENATO, 2000).... as relações com os clientes refletem as relações com os funcionários. Manter o cliente - assegurar sua satisfação - é um grande negócio, não importa o tamanho da empresa, nem se o seu ramo é de produção, vendas, serviços ou distribuição. (DESATNICK e DETZEL 1995 p. 13). Para a compreensão de Las Casas (2000), tentar competir exclusivamente com base no produto ou no preço é insuficiente, principalmente porque a diferenciação de produtos está se tornando cada vez mais difícil. Enfatizar a necessidade da excelência no serviço ao cliente e da disseminação da mentalidade de que o cliente deve vir em primeiro lugar por toda a cultura corporativa é responsabilidade de todos e deve partir do principal executivo da empresa. Há uma conexão direta entre as relações com os clientes e a atitude da gerência com respeito aos subordinados e o tratamento a eles dispensado. A empresa para alcançar sucesso precisa reavaliar a maneira como administrar seus relacionamentos com dois grupos vitais: clientes internos (subordinados) e externos (aqueles que compram seus produtos ou serviços) (DESATNICK e DETZEL, 1995).... as organizações gastam literalmente centenas de milhões de dólares para atrair novos clientes, enquanto seus antigos clientes escapam pela porta dos fundos, para nunca mais voltar. O que espanta as pessoas é um atendimento rude, descortês, inepto, incompetente, muitas vezes conseqüência de mera apatia ou desatenção. (DESATNICK e DETZEL, 1995, cap.1, p. 6). Desta forma, satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização, por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores

17 17 externos de bens e serviços da organização, fornecedores, a comunidade local, funcionários gerentes e supervisores. (DESATNICK e DETZEL, 1995). A organização melhor gerenciada se esforça continuamente para atingir a perfeição em tudo o que faz. Ela sabe que, mesmo após haver alcançado um nível superior de atendimento ao cliente, o processo continua de forma permanente. Todos os supervisores, gerentes e subordinados, em todos os níveis, devem ser continuamente lembrados dos valores da organização, orientados para o cliente. Este processo deve alcançar cada funcionário e precisa partir do topo. As ações da alta direção estabelecem o exemplo. (DESATNICK e DETZEL, 1995). A consciência dos subordinados a respeito da importância do serviço ao cliente é influenciada pelo grau de importância dado ao mesmo pela cúpula da empresa, através do seu comportamento coletivo explícito e da parcela de orçamento que ela coloca a esse atendimento. Dois aspectos importantes dos processos de comunicação interna exercem uma tremenda influência sobre o atendimento ao cliente: aquilo que os subordinados querem e precisam saber para executar suas tarefas e as mensagens transmitidas à organização pela alta direção. (DESATNICK e DETZEL, 1995). 1.5 GESTÃO DE PESSOAS A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. Um novo tipo de gestão de pessoas está sendo utilizado por algumas empresas dos Estados Unidos, e foi batizado de business-to-employee - da empresa para o empregado - ou B2E. Este tipo de gestão permite que as empresas satisfaçam às necessidades dos funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam tempo e mão-de-obra. Embora ainda não exista uma conclusão

18 18 verdadeira quanto ao emprego deste tipo de gestão, alguns benefícios puderam ser verificados nas empresas em que foi implantado, tais como: Maior facilidade na interação, mais autonomia nos serviços aos funcionários, personalização em massa e integração da vida pessoal com a profissional; A melhoria dos processos empresariais reduz os custos das transações entre compradores e vendedores nos mercados externos; A melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona mais liberdade aos funcionários com o auto-serviço personalizado, pois o treinamento é autogerenciado, permitindo ao funcionário que escolha o curso que necessita fazer e matricula-se on-line. Em contrapartida, os gestores têm acesso a todas as informações referentes a relatórios da empresa e verificam os cursos que seus funcionários estão fazendo ou estão matriculados. Este auto-serviço on-line gera menos estresse e burocracia do que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo, que poderá ser aplicado para desenvolver novas atividades; A melhoria dos serviços prestados à comunidade do local de trabalho: ao utilizar o portal da empresa para realizar atividades pessoais e profissionais no trabalho, o funcionário não necessita fazer isso em sua casa, o que o deixa mais satisfeito e demonstra maior comprometimento em suas tarefas, e com essa satisfação tende a trabalhar muito melhor (HANSEN & DEIMLER, 2001 p ). Este tipo de gestão de pessoas necessita de infra-estrutura muito grande e alto investimento, o que deve ser analisado pela empresa que quer incorporá-lo. Hansen & Deimler (2001), concluem que depois de levar em conta questões de custo e especialização, os gerentes devem pensar o que o gerenciamento B2E oferece. A verdadeira promessa não são pequenas reduções de custos e pequenos aumentos de produtividade, e sim uma forma digital de operar e trabalhar que enfatize tanto a produtividade como as pessoas.

19 19 Segundo Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade, segundo Albuquerque & Fisher (2004, p. 16): Atrair, capacitar e reter talentos; Gerir competências; Gerir conhecimento; Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; Gerir novas relações trabalhistas; Manter motivação/clima organizacional; Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; Conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; Equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; Descentralizar gestão de RH.

20 20 CAPITULO II AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 2.1 MODELOS DE KOUZES E POSNER Os resultados das pesquisas de Kouzes e Posner (1991) procuravam determinar as características dos Líderes admirados por seus seguidores. Inicialmente uma questão central foi o início das inquietações dos pesquisadores: Que valores (traços ou características pessoais) você procura e admira em seus superiores. O resultado desta pesquisa demonstrou a existência de uma regularidade, que demonstrava o caminho a ser seguido pelas pessoas até receberem o título de Líder. As características mais admiradas pelas pessoas em seus líderes eram: Honestidade, Competência, Olhar adiante, e Capacidade de inspirar. Analisando com mais detalhes, esse processo dinâmico, incluindo estudos de casos somados aos questionários, Kouzes e Posner (1991), descobriram cinco práticas básicas para a liderança (figura 1.6.1) que permitem aos líderes um desempenho superior. Mostrou também que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender. Os líderes, quando estavam em seu melhor desempenho e em seu melhor ponto: Desafiavam o estabelecido, Inspiravam uma visão compartilhada, Capacitavam outros para agir, Modelavam o caminho e Encorajavam o coração. Figura Práticas de Liderança de Kouzes e Posner

21 21 Fonte: Kouzes, James M. e Posner, Barry Z. O desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, A INFLUÊNCIA DO LÍDER A liderança é tema que envolve relacionamento, comprometimento e performance. O líder influencia o comportamento dos membros de sua equipe, para que sejam executadas as demandas que necessitam serem realizadas. O líder também tem a função de despertar as motivações das pessoas dentro do trabalho, para que os resultados que nós esperamos aconteçam. O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo bom exemplo, pela honestidade e transparência nos processos para com as pessoas. Se a função é de formar líderes, a característica principal é de treinar pessoas estimulando a

22 22 cooperação, o trabalho em equipe, o envolvimento pleno e com resultados entre áreas construindo uma equipe eficaz. De acordo com Gómez (2005), a liderança tem a função de gerar benefícios significativos na vida de cada indivíduo, se multiplicando na equipe. O líder tem a função de agregar valores buscando performances diferenciadas em suas equipes com exemplo, dedicação e resultados. A liderança é resultado comum entre as partes; é uma situação em que se evidencia o comprometimento em busca do momento mágico da performance e resultado final. O líder precisa utilizar a melhor ferramenta de gestão: o feedback alinhando assim: atitudes, estratégias e valores. Nesse processo pode acontecer desvio, mas quando avaliado ele tem que ser o mais próximo possível do acontecido aos fatos evidenciados. A melhor ocasião para que isso aconteça é quando da avaliação de performance, que geralmente acontece semestralmente, porém existem empresas que realizam anualmente e até algumas que ainda não aplicam essa ferramenta. Por outro lado, se for utilizada apenas quando imputar os dados no sistema também não terá o resultado esperado por ambas as partes. Seria muito interessante se fossem revistos os pontos positivos e de melhorias mensalmente, para que os avaliados tivessem a oportunidade de ter um upgrade na performance, mesmo nos pontos positivos para que pudessem ser lapidados e multiplicados aos integrantes da equipe. Na avaliação de performance o líder tem papel importante para com seus avaliados, uma vez que ficará evidenciada sua preocupação em busca de melhorias, e seus colaboradores ficarão mais seguros no desenvolvimento de suas atribuições. Conforme Chiavenato (2004), na avaliação de performance quando do seu feedback é o momento do desenvolvimento de carreira, ocasião que fica contratado um período em que os envolvidos negociam resultados, prazos e expectativas.

23 23 O modelo de avaliação mais utilizado nas empresas atualmente é aquele em que o colaborador se auto-avalia, envia para o líder que preenche o campo da avaliação e é marcado um momento mais propício para o feedback. Segundo Kets de VRIES (1997), existem empresas em que não se aproveitam desse momento tão importante para ambos. Também não é raro as empresas que deixam para realizar esse processo tão importante para os últimos dias, e de última hora; existem também as empresas que fazem apenas parte da avaliação e deixam de realizar o mais importante que é o feedback, ou seja, é provocado um vazio na percepção do colaborador e um grande buraco na relação. O verdadeiro líder precisa de gostar de gente, já que ele tem que fazer as pessoas refletirem e participarem, mostrando uma única direção entre as áreas, e mostrar as conseqüências daquilo que estão planejando. Treinar, formar, ouvir, acrescentar e descartar situações freqüentemente é o dia-a-dia de um bom líder. Também, comemorar os momentos das vitórias já que isso provocará um clima organizacional muito favorável e os resultados surgirão. Depois tem que haver comemoração. 2.3 AS QUATRO DIMENSÕES LIDERANÇA Nossa vida é centrada em princípios corretos, e o ato de liderar esta dentro de cada ser humano que busca alcançar um objetivo concreto ou o poder, e existem Quatro dimensões fundamentais que estão representadas como fonte primária em nossas vidas são estas dimensões: Poder, Segurança, Orientação, Sabedoria. Poder - O poder é a capacidade de agir, a força e coragem para conseguir algo. É a energia vital para fazer escolhas e tomar decisões. Representa também à capacidade de Ultrapassar hábitos profundamente incrustados e cultivar outros mais elevados e eficazes. Pessoas sem poder são inseguras, dependentes das circunstâncias e dos outros, não têm uma compreensão real, nem opinião própria, e quando falamos pessoas sem

24 24 poder nos referimos às pessoas sem uma personalidade autentica, são pessoas que falam somente o que lhe mandam falar, que pensam somente se forem autorizadas a isso, ou seja, sem ação ou reação. (Covey, 2002) Segurança - A segurança representa nosso senso de valor, identidade, coragem e emocional, auto-estima e força pessoal. Naturalmente, podemos observar vários graus de segurança, onde a vida da pessoa é golpeada por todas as forças instáveis a que está sujeita. Não ter segurança é algo que não pode fazer parte da vida de um líder, pois a insegurança na maioria das vezes é visível e isso desestimula os que estão ao seu redor fazendo com que a motivação desapareça. (Covey, 2002) Orientação - A orientação é a direção que recebemos na vida. Envolvidos por nosso mapa a estrutura interna de referência que interpreta o que está acontecendo lá fora - encontra-se padrões ou critérios que governam as decisões e os atos. Com o tempo, esse monitor interno torna-se nossa fonte de orientação, nossa consciência. A orientação, ou seja, a Educação são ensinamentos que fazem com que o homem se torne um bom líder, dependendo somente da orientação correta e da sua força de vontade de ser realmente o melhor. (Covey /2002) Sabedoria - A Sabedoria sugere de uma perspectiva prudente da vida, um senso de equilíbrio, uma compreensão aguçada de como as várias partes e princípios se aplicam e se relacionam entre si, Engloba julgamento, discernimento, compreensão. Trata-se de uma unidade integrada. A sabedoria de agir de tomar as decisões corretamente, de saber a maneira correta de falar com seus subordinados e ate mesmo amigos e parentes, conta muito para sua conduta profissional, para o seu crescimento pessoal e profissional. Através destas quatro dimensões seremos eficazes em curto prazo, e saberemos tomar decisões corretas para nosso dia a dia e para nossa empresa assim como para a empresa na qual trabalhamos. Nós falamos sobre garantir a eficácia em curto prazo, através da satisfação das necessidades imediatas dos clientes. Ser eficaz em curto prazo é uma condição necessária para uma boa

25 25 decisão. E tomar boas decisões é a metade de gerenciar bem. Por que temos que tomar decisões? Porque há problemas e eles existem porque existem mudanças. O diagrama é o abaixo: Mudanças Problemas Gerenciar Decidir implementar (I) Para Quem existimos (E) Por que fazer (P) O que fazer Para Adizes (1993), o papel (P) torna a organização eficaz em curto prazo, porque ele satisfaz as necessidades presentes dos clientes presentes. A eficiência em curto prazo também é necessária. Para isso você precisa desempenhar outro papel. Para ser eficiente, você precisa sistematizar uma organização, tornar rotineiros os seus processos. As coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e na seqüência certa. Você precisa fazer as coisas da maneira certa e não apenas as coisas certas. (Adizes, 1993).

26 26 CAPITULO III LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DE GRUPO 3.1 CONCEITUAÇÃO De acordo com Belluzzo (2002), geralmente parte-se de algumas suposições para o entendimento da liderança como, por exemplo, moral, eficiência do grupo e que um alto nível de eficiência do grupo pode ser obtido com bons líderes. Pesquisas apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranças diferentes, embora existam algumas situações que ilustram por onde passa a liderança eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes são capazes de diversificar papel (planejamento, apresentação); delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coesão no grupo. Sobretudo um bom Líder é aquele que favorece as boas relações. 3.2 TRAÇOS DE PERSONALIDADE E EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA A comprovação de traços de personalidade específicos que garantem a liderança não existe, o que ocorre é a verificação de traços de eficiência de liderança. O conceito de eficiência de liderança se baseia no fato de que as características que colocam um indivíduo em posição de liderança podem ser bem diferentes das que o tornam um líder eficiente depois de estar no posto. A eficiência de liderança se relaciona a adequação e neste sentido é necessário considerar características pessoais e tipo de função. De acordo com Maximiano (1986), em situações de treinamento onde determinada atitude é estimulada, a mudança resultante deste tipo de trabalho poderá apresentar regressões futuras dependendo da natureza da organização. Neste caso a influência do ambiente é mais poderosa do que a informação

27 27 recebida em treinamento, e tais atitudes terão mais possibilidades de consolidar se há um Grupo que exerce apoio mútuo. A eficiência de liderança se mostra principalmente quando o líder é sensível as transformações de seu grupos e flexível na adaptação de seu comportamento a novas exigências. 3.3 LIDERANÇAS E AS FUNÇÕES DE GRUPO Para Vergara (2000), a falta de satisfação com a abordagem dos traços provocou o aparecimento de uma interpretação da liderança que acentua as características do grupo e a sua situação. Se partirmos do conceito de que liderança é a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, poderemos entender que os atos que se associam a funções do grupo são: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direção aos objetivos, observar a qualidade da interação, permitir coesão. O que nos faz pensar que a cada nível de processo de um grupo, provavelmente um líder emerge. 3.4 FUNÇÕES DA LIDERANÇA NO GRUPO As ações que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados são funções de liderança. Para que possamos identificar a liderança dentro desta perspectiva é necessário considerar: 1. Os valores do grupo em determinado movimento 2. A adequação de tais funções para realizar tais estados 3. Ações dos membros que contribuem para o fato. A liderança é vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e não algo que se tem ou não. Para a psicanálise as funções de liderança se dividem em: formação, manutenção e perturbação do grupo através de mecanismos como identificação, catexis redução de culpa, controle de impulso, introjeção de superego.

28 28 As duas idéias mais importantes dentro desta concepção são: 1. Qualquer membro pode ser líder, pois é capaz de realizar ações que estão a serviço de uma função do grupo 2. Uma determinada função pode ser realizada por vários comportamentos Ex.: a brincadeira, por exemplo, pode ter a função de aliviar a tensão do grupo em determinado momento, em outros poderá estar levando um grupo a fugir de uma tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influência na natureza do comportamento de liderança que provoca. A função de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa/objetivo que o grupo precisa atender é uma liderança. Para o autor é importante enfatizar duas tipos de funções: 1. Realização de algum objetivo - Manifestam comportamentos como iniciar a ação; manter atenção dos participantes; esclarecer questão, desenvolver plano de ação, disponibilizar informações 2. Manutenção do grupo - Mantém agradáveis relações, decide desavenças, apresenta estímulo, aumenta a interdependência. Principalmente em pequenos grupos é bem perceptível a distinção, alguém que insiste para a realização e outro que satisfaz às necessidades a. Pesquisas mostram que a satisfação de grupos é maior quando encontram lideranças que representem as duas funções, por outro lado líderes pontuam a dificuldade em atingir equilíbrio Tipos de liderança Segundo Bergamini (1997), um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades

29 29 técnicas e de liderança ocupem posições de poder. Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler (1974) propõem quatro tipos específicos de liderança: Líder apoiador - é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; Líder diretivo - é aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; Líder participativo - é aquele que consulta os subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos liderados; e Líder orientado para metas ou resultados - é aquele que formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los Tipos de Poder Poder é o que distingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação. O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

30 30 O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. (CHIAVENATO, 1994) Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente. O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias. O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização. O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de

31 31 esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente. Para Robbins (1998), o poder de informação deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for notícia ultrapassada, o poder organizacional diminui. 3.5 LIDERANÇA E PODER Segundo Kets de Vries (1997), a liderança sempre foi entendida através da posse e do exercício de poder, no enfoque do autor compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o ato de liderança contribui para uma função de grupo, e esta contribuição envolve a manifestação do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderança esta baseado na aceitação ou permissão que o grupo da para que tal aconteça. Pensado a respeito da relação de poder com o ato de liderança, podese dizer que a importância da posse de poder para a liderança efetiva esta na sustentação, se um líder tem um traço de personalidade específico, mas não tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderança não atinge índices tão altos. Liderança e determinantes de iniciativa por um membro de grupo Consciência da necessite da função Sentir-se capaz de realiza-la

32 32 Grau de interdependência do grupo (aumenta a responsabilidade) Sentimentos de valor e aceitação do grupo Confiança em suas opiniões Necessidade de realização Sede de Poder (neste caso o indivíduo esta atuando em prol de sua necessidade e no do grupo) A liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais eficiência quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilização inadequada tende a reduzi-lo. 3.6 BASES DE PODER Recompensa (ganho)- provoca menor resistência e maior atração Coerção (desobediência/castigo) - das bases de poder é a que provoca maior resistência Especialista (avaliação-conhecimento) Referência (identificação) Legítimo (valores aceitos pelo grupo) 3.7 MOTIVAÇÃO PROFISSIONAIS FALAM O MESMO IDIOMA A alta competitividade do mercado de trabalho exige profissionais com os mais altos níveis de qualificação para integrar as empresas e, por isso, a boa preparação profissional - e até mesmo emocional - tornou-se fundamental nos dias atuais, em que só tem um lugar o profissional com perfil empreendedor, arrojado e dinâmico. Ainda que sejam claras as necessidades das empresas na busca de bons profissionais, muitas vezes passa em branco a identificação das necessidades destes, que, além de muito bem preparados, precisam estar motivados em relação a seu trabalho para, só assim, agregarem real valor à sua empresa e, conseqüentemente, ao mercado. Mas quais fatores realmente

33 33 motivam o profissional? E no que as empresas colaboram e oferecem para motivar seus funcionários? A mais recente pesquisa realizada pela Manager (RJ. nov. 2003), assessoria em Recursos Humanos em cinco cidades brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte Curitiba e Campinas) foi buscar essas respostas. Dos entrevistados - na maioria homens, com formação superior e pósgraduação - a possibilidade de enfrentar desafios aparece como fator motivacional invariável numa empresa. Poder expressar e implantar idéias e a necessidade de investimento em treinamento aparecem em seguida, como fatores também importantes, que motivam e colaboram com o desenvolvimento profissional e garantem total dedicação dos executivos à corporação. Outros fatores - como o reconhecimento pelo trabalho e o bom relacionamento com chefes e colegas no escritório - integram a lista de fatores motivacionais importantes em uma empresa, segundo os profissionais que, além de tudo isso, consideram pacotes de benefícios e salários compatíveis com o mercado fundamentais para motivar e alavancar o rendimento e a qualidade do trabalho na empresa. O melhor de tudo é que profissionais e empresas parecem estar em sintonia, pois a maior parte dos fatores motivacionais citados pelos executivos já aparecem na lista dos mais oferecidos pelas empresas. Encabeçando a lista estão a possibilidade de permitir que o profissional expresse e implante idéias e enfrente desafios, seguido pelo investimento em treinamento, que acaba garantindo atualização profissional constante, o que favorece os dois lados. Pacotes de benefícios e participação nos lucros também são priorizados pelas empresas e o reconhecimento do potencial do funcionário é cada vez mais aparente. Essa sintonia entre profissional e empresa, privilegiando as boas condições de trabalho, colabora para o desenvolvimento do mercado empreendedor e proporciona, além de tudo, mais qualidade de vida.

34 MOTIVAÇÃO HUMANA Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (Hersey & Blanchard ( p. 33), os estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que Para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização. (Herzberg e outros). Hersey & Blanchard (1986), falam sobre situação motivadora onde os objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro dessa idéia os autores fazem uma comparação entre Maslow e Herzberg. Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológicos e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização.

35 35 Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review, intitulado A new strategy for job enrichment Hackman e Oldham identificaram cinco dimensões funcionais que contribuem especialmente para o enriquecimento de cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer uma delas é sentida, os trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a motivação tende a ser reduzida. O estudo acima pode ser considerado uma adaptação da Teoria da motivação-higiene de Herzberg, na tabela 1 apresentamos uma comparação entre os dois estudos e também uma nova proposta, descrita a seguir. Tabela 1 Comparação entre os estudos de Hackman / Oldham, Herzberg, Renê / Zacarelli. Dimensões Fundamentais dos Cargos Fatores Motivacionais O trabalho em si Gerenciamento e Desenvolvimento de Carreiras Variedade de Tarefa Trabalho Desafiante Multifuncionalidade Identidade da Tarefa Reconhecimento do Desempenho Visibilidade no Mercado Significância da Tarefa Realização Visão Estratégica Autonomia Maior Responsabilidade Capacidade de Inovação Feedback Crescimento e Desenvolvimento Não mencionado nos estudos anteriores Auto-parabéns Interpessoalidade 3.9 UMA NOVA PROPOSTA Segundo Albuquerque e Oliveira (2001), O Sistema de gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada.