GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PARTE DO PROCESSO

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1 GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PARTE DO PROCESSO DE INOVAÇÃO Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * ICONE - Instituto do Conhecimento para Educação Continuada e Pesquisa wesley@institutoicone.com.br Universidade Estadual de Campinas UNICAMP wesley@feq.unicamp.br Wesley Marinho Fereira é mestre em engenharia química e desenvolve tese de doutoramento em Gestão do Conhecimento, ambos pela Universidade Estadual de Campinas Unicamp, em gestão do conhecimento. É professor do curso de pós graduação em Gerenciamento de Projetos e Engenharia Ambiental da Unicamp. Atua como diretor empresarial, consultor líder e pesquisador do ICONE Instituto do Conhecimento para Educação Continuada e Pesquisa. wesley@institutoicone.com.br; wesley@feq.unicamp.br;

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3 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * SUMÁRIO Gerenciar o conhecimento é um grande desafio para as organizações. O iceberg a ser desvendado nesta navegação é entender como criar e fazer esta gestão. Diferentemente de sistemas de gestão como de qualidade e ambiental, este novo vetor administrativo é mais uma cultura que deve ser atingida como SER, do que mais uma aquisição. É uma conquista. Neste trabalho poderemos refletir um pouco sobre os conceitos que envolvem a gestão do conhecimento, quais as relações com as universidades educacionais e corporativas. Questiona-se o perfil dos profissionais que estão sendo formados pelas universidades, e o estímulo que deve ser dado para explorar o potencial criativo, desde a formação acadêmica e nas empresas com suas Universidades Corporativas. Discute-se em seguida sobre a importância de ter a gestão do conhecimento para estimular a inovação e algumas formas de iniciar este novo papel dos departamentos de Recursos Humanos. Para explorar este iceberg é necessário muito trabalho, coerência e dedicação e saber que a atitude humana é o diferencial prático. Com uma organização capaz de gerir o conhecimento será possível ter o forsight e a sustentabilidade voltada para uma cultura de inovação contínua e de sucesso. 155

4 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação 156

5 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * Capítulo 8 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação 1. INTRODUÇÃO É crescente a percepção da sociedade sobre a importância da gestão do conhecimento como parte do processo de inovação. Muito se discute hoje sobre implantação de um sistema de gestão da inovação. O que se pretende discutir neste artigo é explorar as relações de gestão do conhecimento alinhando conceitos básicos para compreender o que realmente envolve a gestão de um capital intelectual, estrutural e externo e as práticas deste grande desafio para as corporações e universidades de todo o mundo. Percebe-se que as empresas, após o downsizing e da atual rotatividade dos recursos humanos na busca de mudanças e crescimento profissional, estão se esforçando para entender esta nova onda rotulada de Gestão do conhecimento. Esforçando, pois elas já sabem que o seu capital intelectual se esvairá para oportunidades fora do seu âmbito de crescimento organizacional e da sua marca, seja ela qual for. Daí vem a pergunta: Qual o payback(se é que existe, e se for contínuo?) e a taxa de retorno de investimento feito neste profissional? Mas independente da quantificação destes indicadores de retorno é avaliar se durante os anos de investimento em treinamentos as melhorias permanecem nos departamentos e empresas. Questionamento feito para as melhorias tácitas, intangíveis e não em processos organizacionais, estruturais. O maior desafio é conseguir saber o valor agregado da gestão do conhecimento e identificar a limítrofe para a inovação. Desafio devido à dificuldade das empresas conseguirem mapear o poten- 157

6 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação cial do conhecimento e dos processos, que envolve: a geração, armazenamento, distribuição e utilização de todos os tipos de conhecimento para a excelência dos controles e inovações reais. Há um fato que todas as empresas precisam entender para sua sustentabilidade, que relato com uma citação do escritor Thomas A. Stewart, O dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventam. 2. CONCEITOS GERAIS 2.1. Gestão do Conhecimento: Segundo VALENTIM (2003), gestão do conhecimento é um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, soluções de problemas e tomada de decisão Conhecimento Explícito O conhecimento explícito é o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemática. É o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido através de correio eletrônico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explícito é informação Conhecimento Tácito O conhecimento tácito, ao contrário, é o que temos, mas do qual não temos consciência. É pessoal, adquirido através da prática, da experiência, dos erros e dos sucessos, difícil de ser formulado e transmitido de maneira formal. NONAKA e TAKEUCHI(1997) com uma visão sistêmica explicaram a criação do conhecimento nas empresas, baseado na inovação e descreveram o conhecimento tácito e a importância deste. 158

7 2.4. Conhecimento Local: Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * CHAI (2000) afirma que ainda existe um conhecimento denominado de local que sofre influência da localização e é articulado e depende de um contexto Conhecimento Sensível: GRANGER(1989) acredita que existe um conhecimento que é instransferível, senão por metáforas e começa a discutir uma tipologia do conhecimento Capitais do Conhecimento O modelo de gestão denominado Capitais do Conhecimento é fruto de reflexão teórica e de observação prática sobre a questão. Teoricamente, é baseado nos conceitos expostos por Sveiby, Edvinsson e Stewart; empiricamente, é fundamentado em experiências concretas desenvolvidas por alguns projetos de gestão do conhecimento levados a cabo, desde início de 1998, pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Crie Coppe/UFRJ). O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para uma efetiva gestão do conhecimento de uma organização. São eles: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital humano e o capital de relacionamento (Figura 1). Figura 1 Os capitais do conhecimento 159

8 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação Na realidade não existe, a priori, um capital mais importante do que o outro. A importância relativa entre os quatro capitais depende de cada organização, seu grau de desenvolvimento e do tipo de negócio em que está envolvida. O crescimento de uma empresa depende da sinergia entre esses capitais. Os cientistas Sveiby, Stewart e Edvinsson nomeiam as diferentes formas do conhecimento segundo: 2.7. Capital Ambiental O capital ambiental é o que define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida e são expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade, etc), pelos aspectos legais, valores éticos e culturais, pelos 160 Fonte: Canongia, 2002.

9 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * aspectos governamentais (grau de participação do governo, estabilidade política), pelos aspectos financeiros, como o nível de taxa de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnológicos Gestão do Conhecimento Aplicado Para agregar valor às empresas a gestão do conhecimento aplicada se apresenta para organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, e fazer com que tenha capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Veja figura 2: Figura 2 Ciclo da Gestão do Conhecimento (Inspirado em Metings, Heisig, Vorbeck, 2003) 161

10 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação 3. GESTÃO DO CONHECIMENTO, EDUCAÇÃO UNI- VERSITÁRIA E CORPORATIVA. Quando se discute sobre inovação, conhecimento e gerenciamento, nos deparamos com uma tríade fundamental: pessoas, processos e tecnologia. Ao analisar essa tríade, muitas questões surgem sobre a limitação que devemos dar para trabalhar com este ainda intangível, na sua maioria, valor do conhecimento. Questões como por exemplo, se a comunicação não deveria formar uma tétrade juntamente com o tripé apresentado para a gestão do conhecimento. Pois é através do gerenciamento da comunicação (com pessoas, tecnologia e processos) bem definidos que conseguiremos fechar um ciclo de vida do conhecimento retropropagável e continuamente alimentado. Como fazer a implementação desta gestão? Formalizar na organização ou não? Isso pode ser catastrófico, devido as ameaças e medos que as pessoas poderão ter ao passar seus conhecimentos tácitos de forma declarada, principalmente com a competitividade atual. Isto é cultural. O conhecimento deve ficar na organização e esta deve criar processos de mapeamento, crescimento do capital intelectual coletivo e assim terá mais facilidade para não apenas otimizar e principalmente inovar. Preocupa-me muito a educação universitária no Brasil quando se trata da capacidade de novos profissionais inovarem. Não quero dizer apenas do nível dos alunos que chegam nas universidades, mas de uma grade curricular que teimam em não inovarem. A criatividade parece desaparecer muitas vezes nos alunos dos últimos anos de formação acadêmica. Se o berço das pesquisas está nas universidades e elas não procuram se reciclar, inovar imagine o perfil dos profissionais que estão entrando no mercado. Já me deparei com muitos profissionais que entram numa organização e na sede de apresentar resultados, que claro é o grande objetivo de estarem em seus trabalhos, se especializam nas suas áreas e ficam viciados no cotidiano tolhendo seu potencial criativo e de inovação. As empresas precisam se preocupar com isso e existem formas de planejar isso, estabelecendo um plano de carreira com um mentoring e/ou coaching. E por que não iniciar isso na própria universidade com seus orientadores de iniciação científica e etc. Um passo importante já está sendo evidenciado. As empresas estão percebendo a importância de estarem unidas com as universidades 162

11 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * para buscar a inovação. Vendo que o teórico acadêmico é fundamental para encontrar o ideal e a estratégia é saber como fazer planos de ação para alcançar a melhoria e ou substituição podendo estar, desta maneira, na prática, cada vez mais próxima do ideal. Seja através da otimização ou inovação. SENGE, PETER (1990) baseia-se em três aspectos para a idéia central das organizações que aprendem: Primeiro para lidar com mudança contínua, e ter sucesso, as organizações devem ser submetidas a um processo contínuo de aprendizagem; Segundo que algumas características organizacionais, tais como, apego excessivo ao cargo ocupado, atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos, não reconhecer a necessidade de mudança, visão de curto prazo e outras, podem dificultar o processo de aprendizagem, e por último o exercício de cinco disciplinas domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada (objetivo comum), aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Ele também direciona os refletores da aprendizagem organizacional para o perfil de uma nova liderança, que devem ser compromissados com mudanças profundas em si mesmos e em suas organizações. E o que podemos fazer para ter uma organização que aprende? Criar ambientes formais e informais de disseminação do conhecimento, explícito, tácito, local e sensível. Esta é a estratégia. Exemplo formal é a Universidade corporativa que pode capacitar tecnicamente ou ajudar nas no desenvolvimento de competências comportamentais (habilidades e análise de atitudes). Sabe-se da dificuldade de ter mudanças de atitudes, mas continuamente é preciso estimular a reflexão para a socialização, externalização, combinação e internalização que estimulam a cooperação e não a competitividade, tão comentado por Nonaka e Takeuchi (veja figura 3), outros seriam fóruns de debate, sistematização de informações via rede de computadores. Exemplo informal é de happy hours, atividades compartilhadas de lazer e cafeterias, mas de forma estratégica para agregar valor na disseminação e socialização do conhecimento. Devido a todos esses aspectos devemos avaliar sobre as competências que se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes. O diferencial é atitude do capital humano que temos e que contratamos para facilitar o aprendizado contínuo com foco na melhoria, inovação e sustentabilidade corporativa. 163

12 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação Figura 3 Estímulo à cooperação 4. GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA INOVAÇÃO SVEIBY (2002) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da Gestão do Conhecimento, tanto em termos das áreas do conhecimento, que a compõem, como em relação aos níveis de percepção, que caracterizam o processo: 4.1. Gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codi.cado; e 4.2. Gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito Gestão de Processos: Mapeamento dos processos envolvidos na dinâmicas da organização. 164

13 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * Figura 4 Aspectos básicos para a Gestão do conhecimento Autor: Arthur Hyppólito de Moura 4.4. Níveis de percepção: Perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos; e Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências. Existem alguns fatores básicos para a gestão do conhecimento. Veja Figura 4. Baseado nestes aspectos básicos podemos sugerir a seguinte estratégica (Figura 5): Em suma, quanto mais gerenciarmos para a transferência e compartilhamento do conhecimento seremos mais capazes de romper as barreiras culturais e em conseqüência, ter a coletividade como um valor natural e maior será o foco nas boas práticas que permitirá a criação do conhecimento de valor corporativo e a inovação. 165

14 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação Figura 5: Estratégia para Gestão do conhecimento Autor: Arthur Hyppólito de Moura Baseado em Nonaka, Takeushi, Krogh e Ichijo. 5. O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HU- MANOS (TALENTOS) NA GESTÃO DO CONHECI- MENTO E DA INOVAÇÃO. É fundamental que o RH das empresas entendam o seu papel nesta estratégia corporativa de alto valor agregado. Este papel tem como foco principal a sustentabilidade da empresa. É isto mesmo, a empresa quando se torna mais competitiva pode prolongar sua lucratividade e em conseqüência adquire a sustentabilidade. 1) O capital intelectual deve ser bem selecionado através de modernas técnicas de análise comportamental que pode ser a luz da análise transacional que permite um entendimento das formas que o indivíduo trabalha com as cinco disciplinas. Avalia a energia, forma de planejamento, capacidade de 166

15 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * liderança, inovação e relação com as autoridades. Leva em consideração os estados de ego que dirá a conduta e a tendência de conflitos no transitar com sua equipe, que apresentará diferentes estados de ego existentes. 2) Deve fazer continuamente a integração deste capital humano a ser continuamente lapidado pela organização. E isto é mantido através de plano de carreira bem definido e com constantes treinamentos e envolvimento em atividades que possam permitir o reconhecimento pela empresa de sua contribuição. 3) Monitorar as lideranças e propiciar programas de reciclagem para que sejam capazes de estimular a mudança responsável, o trabalho em equipe com foco nos resultados dentro de escopos bem definidos, para isto devem ser bem planejados, dentro do tempo e custos designados e qualidade requerida. Uma pesquisa feita nos Estados unidos diz que 80% das pessoas que pedem demissão o fazem não das corporações, mas de seus líderes (chefes). Este é um fato que devemos monitorar para um bom clima organizacional e resultados reais de desenvolvimento de valor agregado permanente. José Tovoli Jr., diretor do Great Place to Work Institute, desenvolveu um trabalho para a revista Exame com o título As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil. Em 1998, foram eleitas 50 das 800 empresas inscritas para avaliação. Segundo Tovoli, a pesquisa constatou que um excelente lugar para se trabalhar é onde há confiança nas pessoas com quem se trabalha, orgulho do que se faz e do produto da empresa e a convivência com os demais acontece numa atmosfera amigável. É isto que a gestão do conhecimento deve ter como diretriz. 4) Implementar práticas formais e informais para os processos de gestão do conhecimento e da inovação através de fóruns, portais, congressos, reuniões de lições aprendidas em projetos, cafeterias, happy hours, ações de love in corporation, universidade corporativa com treinamentos técnicos e comportamentais utilizando técnicas modernas de andragogia como a utilizada pelo ICONE Instituto do Conhecimento 167

16 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação para Educação Continuada e Pesquisa chamada EV-ACTION (Earned Value Action, que através de atividades que simulam o dia a dia do colaborador, força-o a refletir sobre o seu comportamento quando é colocado em situações de impotência decisória e fator limitante físico que estimula a exploração de seus potenciais criativos e de inovação, que todas as funções exigem. 5) Desenvolver as equipes e práticas de gerenciamento de projetos. Acompanhar as equipes e as competências requeridas. Estimular a percepção no ser humano e não apenas no âmbito técnico. Existem outras formas para o RH fazer diferença na organização, e o sucesso dependerá da capacidade da equipe de conseguir inovar internamente no que se refere a mudar sua cultura que parece não ter mais identidade, pois sua busca para a próxima década já começou através da gestão do conhecimento e o destino é infinito como a criatividade para a inovação. 6. CONCLUSÃO A gestão do conhecimento tem como matéria prima principal as informações que são provenientes de dados explícitos e tácitos. Lembrando, DAVENPORT (1998) diz, dados são simples informações sobre o estado do mundo, são facilmente obtidos por máquinas, freqüentemente quantificados e facilmente transferidos; informações são dados dotados de relevância e propósito, requer unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e necessariamente exige mediação humana, que varia de indivíduo para indivíduo; conhecimento é a informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas e é freqüentemente intangível. Todo esforço que a corporação busca para gerenciar o conhecimento deve ter, como principal objetivo, a geração de novos conhecimentos e só conseguirá isto criando um ambiente com reais estimuladores de mudanças que faz parte do perfil natural dos verdadeiros líderes. 168

17 Wesley Marinho Ferreira (Msc.) * Apontada como um novo vetor da administração moderna, a Gestão do conhecimento deve ser encarada muito mais como um modo de praticar do que um recurso que se pode comprar. É uma conquista e não mais uma aquisição. Deve ser amplamente aplicada por todos nas organizações e é algo que se constrói com muito trabalho, idéias, inovações, coerência e dedicação zelando pelos ativos intangíveis corporativos de valor. É mais ser (potencial ser humano) do que possuir, comparar, adquirir ou ter. Com uma empresa capaz de gerir o conhecimento ela conseguirá ter o forsight, ter a sustentabilidade voltada para uma cultura de inovação contínua. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CANONGIA, C. Gestão do Conhecimento e a Competitividade Reflexão. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, CHAI, Kah-Him. Kowlegde sharing and reuse international manufacturing networks: an exploratory study. Institute for Manufacturing Engineering, University of Cambridge. Sep CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, p. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge How Organisations Manages What They Know. Boston, DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual, métodos e aplicações práticas. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, Thomas O. Capital humano. O que é e por que as pessoas investem nele. São Paulo: Nobel, DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, GRANGER, Gilles-Gaston. Por um conhecimento filosófico. Campinas: Papirus,

18 Gestão do Conhecimento como Parte do Processo de Inovação HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, p. PRAHALAD, C.K. Reexame de Competências. HSM Management. Nº 8, ano 2, maio-jul VALENTIM, M. L. P. Cultura organizacional e gestão do conhecimento. InfoHome, Londrina, p. Disponível em: VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, p. 170