O SETOR LOGÍSTICO DA VILLEFORT COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

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1 FACULDADE NOVOS HORIZONTES Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial 3º Período O SETOR LOGÍSTICO DA VILLEFORT COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING Aldenize Aparecida Damaris Carolina Barbosa Luz Débora dos Santos Pina João Carlos da Fonseca Belo Horizonte MG 2008

2 Aldenize Aparecida Damaris Carolina Barbosa Luz Débora dos Santos Pina João Carlos da Fonseca 22 O SETOR LOGÍSTICO DA VILLEFORT COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING Projeto Interdisciplinar do 3º Período apresentado no Curso de Tecnologia em Gestão Comercial da Faculdade Novos Horizontes, unidade Santo Agostinho. Orientador: Prof. Marco Aurélio Ramos Belo Horizonte MG 2008

3 SUMÁRIO 33 1 INTRODUÇÃO Apresentação Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Metodologia Desenvolvimento Ambiente de Marketing e suas mudanças Desenvolvimento de Estratégia de Marketing Logística como estratégia de Marketing A Logística no Atacado Marketing e Estratégias de Remuneração das pessoas como parceiros da organização Planejamento Estratégico de RH Relações Interpessoais...11 Com base na figura 2.2, pode-se verificar que na Villefort, apresenta a remuneração básica e benefícios como plano de saúde conveniado (Unimed), vale refeição e vale transporte Custos e Finanças Custos, Logística e Marketing Finanças e Logística Descrição da empresa objeto de estudo APRESENTAÇÃO DE DADOS Considerações Finais REFERÊNCIAS...23 ANEXO ANEXO INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação Desde o surgimento da logística na França, no século XVII, decorrente dos problemas operacionais durante a guerra, essa estratégia vem fazendo a diferença em várias organizações. Segundo a Associação Brasileira de Logística - ASLOG - (2008), a Logística é o Processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matéria-prima, estoque durante a produção e produtos acabados, desde do ponto de origem até o consumidor final. Segundo Ching (1999, p.20), atualmente, a logística empresarial, é uma área atraente que tem se propagado e vem ganhando o seu espaço como uma das mais importantes ferramentas para a alta administração, ao contrário do que era há 20 anos. Até cerca de 1950 a logística permanecia oculta, não havia uma filosofia dominante para conduzi-la. O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção, os estoques eram responsabilidade de marketing, 3

4 44 finanças ou produção, e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Em conseqüência ocorria conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. A logística teve como pioneiros os estudiosos de marketing e empresários Arch Shaw (1912) e Fred Clark (1922), eles identificaram a natureza da distribuição física e como ela diferia da criação da demanda no marketing. No período de 1950 e 1970 houve a decolagem da teoria e prática da logística. Algumas condições econômicas e tecnológicas que encorajaram o desenvolvimento da logística empresarial. Elas foram identificadas como: (1) alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3) avanços na tecnologia dos computadores e (4) influências do trato com a logística militar. A logística empresarial entrou na década de 70 em estado de semimaturidade, após o estabelecimento dos princípios básicos, algumas empresas estavam começando a colher os benefícios do seu uso. Ainda assim, sua aceitação era lenta, já que as empresas pareciam estar mais preocupadas com a geração de lucros do que com o controle de custos (BALLOU, 1993). "Algum tempo depois, em 1990 a logística é entendida como a junção da administração de materiais com a distribuição física (Ching,1999, p.25); dessa forma verifica-se a importância de criar e implementar estratégias de marketing na logística para que se consiga satisfazer as necessidades dos clientes finais a baixo custo para a empresa. A partir desse notável crescimento do setor logístico e da importância das estratégias de marketing nas organizações comerciais, este projeto trata-se de uma pesquisa na qual serão apresentados conceitos teóricos e práticos do planejamento estratégico de marketing no setor logístico. Para esta apresentação procurou-se analisar os custos operacionais, os impactos das estratégias de marketing na área financeira, as relações interpessoais na gestão de pessoas, a logística (distribuição) dos produtos e, fazer um diagnóstico das estratégias de marketing da empresa VILLEFORT ATACADISTA. A VILLEFORT está no mercado há dezenove anos oferecendo comodidade e preço baixo a seus clientes, mas sua fundação só veio após nove anos de muito trabalho na produção e comercialização de hortifrutigranjeiros na Ceasa-MG.

5 Hoje esta empresa conta com aproximadamente clientes cadastrados, e gera cerca de empregos diretos e indiretos Objetivo Geral Teve-se como objetivo geral realizar um plano de melhoria de marketing para o setor logístico da empresa VILLEFORT, que possa acrescentar na evolução econômica e social, e na captação e fidelização de clientes Objetivos Específicos Para alcançar o objetivo geral deste projeto, têm-se os seguintes objetivos específicos: Identificar as estratégias de marketing da empresa; Identificar o foco da logística da empresa; Identificar os gastos operacionais e a situação financeira da empresa; Identificar as relações interpessoais na gestão de pessoas: Apontar um possível plano de melhoria na área logística para a evolução econômica e social da empresa. 1.3 Justificativa A relevância desse assunto e o desenvolvimento deste projeto são de extrema importância para a vida acadêmica, pois proporciona aos alunos um amadurecimento pessoal e a capacitação adequada para atuar como profissionais da área de Gestão Comercial. Ressalta dizer que este trabalho é essencial para que a empresa tenha uma visão de como suas estratégias de marketing por meio da logística influenciam na realização de seus objetivos. 1.4 Metodologia Para a concretização deste projeto, as metodologias utilizadas consistiram em uma pesquisa onde se buscou obras que traduzissem o significado e a importância do marketing no setor logístico, já que este é de extrema importância para as organizações na tomada de decisão. E baseia-se também, em um estudo quantitativo e qualitativo a

6 fim de representar as idéias e expectativas dos respondentes quanto às estratégias utilizadas pela organização Desenvolvimento 2.1 Ambiente de Marketing e suas mudanças Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a administração estratégica é um termo que abrange, alem dos estágios da administração básica, os estágios de determinação da missão e os objetivos da empresa nos seus ambientes externos e internos. O planejamento estratégico tem três pontos que são base para a realização de seus objetivos: é preciso analisar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, pontos fortes e fracos do ambiente interno; definir a missão da organização e os objetivos gerais; formular estratégias que consiga combinar os pontos fortes e fracos da empresa verificando as oportunidades e as limitações; implementar as estratégias, e verificar sempre se as mesmas estão de acordo com a missão e objetivos da empresa, ou seja, a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o controle da estratégia, esses pontos são chamados de analise SWOT. A análise SWOT consiste em identificar e analisar as oportunidades e ameaças, e os pontos fortes e fracos da organização, ou seja, tem como objetivo analisar e possibilitar que a organização se posicione para tirar vantagem de possíveis oportunidades do ambiente e evitar ou, pelo menos tentar, minimizar as ameaças ambientais. Essa análise proporciona a empresa descobrir pontos fortes ainda não revelados e ajuda a corrigir pontos fracos que subtraem a capacidade de crescimento da empresa.

7 77 Os pontos fortes e fracos incluem três recursos (humanos, organizacionais e físicos) que quando trabalhados juntos oferecem à empresa uma vantagem competitiva que não pode ser copiada plenamente pela concorrência. Quadro1: Estrutura para análise SWOT Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo Forças Econômicas Forças Político-Legais, Forças Sociais, Forças tecnológicas e Forças Setoriais. Possíveis Pontos fortes e Fracos da Organização Acesso a matérias-primas Distribuição Administração Compras Propaganda Economia de escala Produção e Operações Controle de qualidade Conselho de administração Scanning ambiental Participação de mercado Pesquisa e desenvolvimento Marcas Recursos financeiros Estrutura organizacional Vendas Administração de canais Previsões Instalações Controle Estratégico físicas/equipamentos Reputação da empresa Lobbies junto ao governo Diferenciação de Formulação de estratégias produtos/serviços Sistema de informações computadorizado Recursos Humanos Qualidade dos produtos/serviços Implementação de estratégias Sistemas de controle Relações de Trabalho Promoção Tecnologia Custos Liderança Relações Públicas Administração de estoques Tomadas de Decisões Fonte: WRIGHT; KROLL; PARNELL (2000) Na Villefort esta análise, segundo o coordenador de marketing é feita por meio de um relatório mensal sobre as informações vindas do ambiente micro e macro, onde se identificam os pontos da organização capazes de atender as novas demandas do ambiente externo. 2.2 Desenvolvimento de Estratégia de Marketing Segundo os autores Hooley, Saunders e Piercy (2001, p.29), o essencial para o desenvolvimento de uma Estratégia de Marketing de uma empresa, é certifica-se que suas capacidades sejam compatíveis com o ambiente competitivo do mercado em que opera, hoje e no futuro.

8 88 Já o autor CHRISTOPHER (2003, p.56 e 57), diz que para que uma organização que busca se tornar líder em desenvolvimento e serviço é saber, de maneira detalhada e objetiva, como seus clientes vêem seu serviço. Sendo assim as estratégias podem ser traçadas e os sistemas desenvolvidos para atender ou, de preferência, superar as expectativas do cliente. A proposta é de que a organização deve adotar definições de serviço deles e reinventar os processos de logística de maneira direcionar cumprimentos das metas de serviço. Na Villerfort, existe apenas um centro de marketing situado na Central de Distribuição, composto por dois funcionários que executam as tarefas de planejamento e implementação de marketing dentro e fora da empresa; e são também responsáveis por disponibilizar as informações necessárias para as demais unidades. A proposta é de que a organização deve adotar definições de serviço deles e reinventar os processos de logística de maneira direcionar cumprimento das metas de serviço. Como mostra a figura a seguir. Rentabilidade a longo prazo Retenção de clientes Qualidade do relacionamento Serviço ao cliente Capacidade Logística Figura 1.1: Principais determinantes da rentabilidade a longo prazo Fonte: Christopher (2003, p.56)

9 99 Segundo CHRISTOPHER (2003, p.56), O serviço ao cliente é um conceito amplo, abrange todos os pontos de contato entre um fornecedor e um comprador, incluindo os elementos Tangíveis e Intangíveis. 2.3 Logística como estratégia de Marketing O desempenho da logística é fundamental para se alcançar à satisfação do cliente, e sustenta o modelo de encadeamento serviço-relacionamentoretenção.sabendo isso, as estratégias podem ser traçadas e os sistemas desenvolvidos para atender ou, de preferência, superar as expectativas do cliente. (CHRISTOPHER, 2003, p.56). Segundo Ching (1999, p.20), a logística empresarial, é uma área atraente que tem crescido e ganhado espaço como uma das mais importantes ferramentas para a alta administração. Para Novaes (2004, p.339), a tendência de crescimento da indústria de serviço logístico parece estar, ganhando espaço nas discussões, como é o caso do comércio eletrônico. Essa nova forma de comércio tem se expandido significativamente, pois proporciona uma redução nos custos da organização quanto à distribuição do produto. Na empresa estudada neste projeto, percebe-se que o setor de marketing está atendo às inovações tecnológicas e, com isso adotou este tipo de comércio, onde as pessoas podem conhecer os produtos ofertados pela empresa e, também realizar suas compras de forma segura, eficiente e rápida. Cada vez mais importante na gestão empresarial é o uso da logística como fundamental instrumento de planejamento estratégico, direcionado a grandes decisões tais como: plano de atuação globalizado, definições sobre rede global de produção, distribuição, aliança estratégicas, integração fornecedor-cliente. Na Villerfort a logística é utilizada como uma estratégia de marketing, pois aposta no crescimento tecnológico para armazenar e distribuir as mercadorias além de possuir um sistema de informações altamente avançado (WINTHOR, WMS), que possibilita uma troca de dados entre todos os setores. As novas técnicas do Marketing de banco de dados podem ajudar no entendimento e na comunicação com clientes que possuam características e atributos específicos. Usando dados de diversas fontes e uma tecnologia de informática poderosa, é possível concentrar a atenção em grupos relativamente pequenos de clientes com perfis semelhantes. Isso possibilita uma abordagem

10 altamente precisa e centrada, que permite que as comunicações de Marketing tenham efeito. (CHRISTOPHER, 2003, p.23 e 24) A Logística no Atacado Também no setor atacadista, a Logística exerce um papel fundamental de intermediário de informações entre o fabricante e o consumidor final. Principalmente quando se trata da distribuição, da forma em que a empresa vai fazer com que o produto chegue até o consumidor final de maneira satisfatória, com rapidez e qualidade. Tradicionalmente o setor denominado Atacado sempre foi visto como uma função intermediaria entre a indústria e o pequeno varejo, e da certa forma uma ligeira tendência a entender que era um setor que agregava custo. O Atacado chega aonde à indústria não consegue. O setor Atacadista/ Distribuidor é um grande aliado estratégico da indústria, e graças a este setor a grande massa da população brasileira tem acesso aos produtos nos mais distantes rincões, podese dizer com segurança que existe habitante, existe uma mercearia, e onde existe mercearia está lá o atacado. Portanto, o Atacado, mais do que um parceiro estratégico da indústria é o eficiente braço da operação logística. (VANTINE, 2008). Com base nisso percebe-se que a Villerfort Atacadista tem o objetivo de atender a pequenas, médias e grandes empresas de forma eficaz e satisfatória. Servindo como intermediária entre o produtor e o consumidor final, por meio da distribuição rápida e eficiente. 2.4 Marketing e Estratégias de Remuneração das pessoas como parceiros da organização As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações que exigem o máximo de comprometimento de seus colaboradores, com isso, percebe-se que quando há o entendimento da cultura organizacional, desde o topo até a base da empresa, conscientizando cada indivíduo da importância de seu papel gerando o bom desempenho das atividades e o desenvolvimento do trabalho em equipe em prol do mesmo objetivo. Nos tempos atuais, Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Na Villerfort a Gestão de Pessoas é realizada pelo RH, setor este, responsável pelo recrutamento e seleção de funcionários. As principais técnicas de seleção

11 utilizadas são testes de conhecimento, psicológicos e entrevistas, sendo cada fase eliminatória. Existe também na VILLERFORT uma diferenciação na remuneração de cada cargo, ou seja, quanto mais complexo o cargo maior a exigência de nível de instrução do funcionário e, conseqüentemente, maior será a remuneração do mesmo. Por exemplo, o cargo de coordenador de Logística exige maior nível de responsabilidade e conhecimento da área, tornando-o mais complexo do que o cargo de operador de empilhadeira que necessita apenas de conhecimentos técnicos (práticos) da operacionalização Planejamento Estratégico de RH Para Chiavenato (1999, p.59), o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance os objetivos individuais dos funcionários. De acordo com o gerente logístico da VILLEFORT, para o alcance dos objetivos organizacionais e também individuais, a Villefort investe no recrutamento e seleção de pessoas qualificadas e potencialmente capazes de ocupar a vaga disponível. Assim na entrevista será mais fácil diagnosticar o profissional qualificado para exercer as funções do cargo oferecido. Com isto, aumenta a possibilidade de manter as pessoas na organização e reduz custos. Na concepção de Chiavenato (1999, p.63), para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. A partir desse conceito, Maércio, coordenador logístico da VILLEFORT, relatou que pessoas especializadas e comprometidas com seu papel na organização têm melhor resultado dentro da empresa, possibilitando um crescimento pessoal e organizacional Relações Interpessoais Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem-

12 sucedidas através do seu trabalho na orgazição.o conhecimento da motivação humana é indispensável para que o administrador possa realmente contar com a colaboração irrestrita das pessoas.embora os estudos sobre motivação pertençam especificamente à área da psicologia, a teoria administrativa se fundamenta neles para criar condições de aplicabilidade dos seus conceitos na vida organizacional. (CHIAVENATO, 1999, p.591) De acordo com afirmação acima, percebe-se que motivação e as relações interpessoais entre funcionários e empresas, é fundamental para se estabelecer uma relação de confiança entre as partes e com isso gerar condições de satisfação das mesmas. As relações entre colaboradores e a Villefort ocorrem diariamente a partir de informações passadas via intranet, mural e jornal interno, e também, por meio de palestras mensais; o que facilita a interação entre funcionário e funcionario, e funcionário e empresa Recompensas Monetárias Segundo Chiavenato (1999, p ), as recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Como parceiro na organização, cada funcionário tem interesse em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com todo seu conhecimento e habilidade, desde que receba uma retribuição adequada. Existem três componentes principais de remuneração total como mostra a figura abaixo: Remuneração Total Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios Salário mensal Bônus Seguro de vida Salário por hora Participação nos resultados Seguro saúde Figura 2.2: Os três componentes da remuneração total Fonte: CHIAVENATO (1999, p.221)

13 De acordo com o Gerente Logístico, na VILLEFORT, os funcionários desempenham de forma comprometida suas tarefas e são remunerados de acordo com o mercado, ou seja, os tem a remuneração conforme estabelecido pelos sindicatos de cada categoria. 13 Com base na figura 2.2, pode-se verificar que na Villefort, apresenta a remuneração básica e benefícios como plano de saúde conveniado (Unimed), vale refeição e vale transporte.

14 3 Custos e Finanças Gastos envolvem sacrifícios financeiros (desembolsos) para uma empresa, que podem ser representados, segundo Martins (2003, p.24), pela entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). O desembolso segundo este autor é um pagamento resultante da obtenção e um bem ou serviço, que não coincide necessariamente, com o momento do gasto. A Villefort Atacadista está atenta ao seu ciclo financeiro, pois é através do controle dos gastos que é possível planejar e executar estratégias de marketing. Custos diretos e indiretos Segundo Martins, (2003, p.48,49), Custo Direto é tudo que está diretamente relacionado ao produto, tendo medida de consumo (quilogramas de materiais consumidos, embalagens utilizadas, horas de mão-de-obra utilizadas e quantidade de força consumida). Os Custos Indiretos não oferecem condição de medidas, tais como aluguel, a supervisão as chefias, etc. Na empresa objeto de estudo, verifica-se que os custos diretos são: e os indiretos são: Custos Fixos e Variáveis Outra classificação usual (...) é a que leva em consideração a relação entre o valor total de um custo e o volume de atividade numa unidade de tempo. Divide basicamente os Custos Fixos e Variáveis.Por exemplo, o valor global de consumo dos materiais diretos por mês depende diretamente do volume de produção.quanto maior a quantidade produzida, maior seu consumo.dentro, portanto, de uma unidade de tempo (mês, nesse exemplo), o valor do custo com tais materiais varia de acordo com o volume de produção; logo, materiais diretos são Custos Variáveis, por outro lado, o aluguel da fábrica em certo mês é de determinado valor, independentemente de aumentos ou diminuições naquele mês do volume elaborado de produtos.por isso, o aluguel é um Custo Fixo.(MARTINS, 2003, p.49,50). A Villefort tem os seguintes custos que podem ser classificados como custos fixos: aluguel dos galpões de armazenamento, contas de telefones, gastos com marketing, entre outros; e como custos variáveis pode-se citar a quantidade de combustível que varia de acordo com a distribuição. Custeio Variável e por Absorção Para Martins (2003, p.197), devido aos problemas vistos com relação à dificuldade trazida pela apropriação dos Custos Fixos aos produtos e em função da grande utilidade do

15 15 conhecimento do Custo Variável e da Margem de Contribuição, nasceu uma forma alternativa para custeamento. Ainda segundo Martins (2003, p ), Custeio por absorção, denomina custos para avaliação de estoques. O custeio por absorção foi criado por arbitrariedade em seu rateio e variação por unidade em função de oscilações do volume global, e por propiciar valores de lucro não muito úteis para fins decisórios. Trata-se do Custeio Variável (ou direto), em que só são agregados aos produtos seus custos variáveis, considerando-se os custos fixos como se fossem despesas. 3.1 Custos, Logística e Marketing Segundo Faria e Costa (2005, p.69), os custos são elementos essenciais nas estratégias competitivas de uma empresa. Os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo de saída (outbound), desde o ponto e origem até o ponto e consumo (FARIA e COSTA, 2005, P.69). Os custos de transporte deveriam ser observados sob duas óticas: a do usuário (contratante) e a da empresa operadora (que possui frota própria). Independentemente de uma operação ser própria ou terceirizada, deve-se buscar a otimização do transporte por meio e economias e custos (FARIA e COSTA, 2005, P. 87). Na Villefort, o controle dos gastos por meio de relatórios, permite que a empresa tenha um acompanhamento das entradas e saídas financeiras. É feita sempre uma análise e vistoria do ciclo operacional e financeiro da empresa para que sempre possam buscar melhorias no setor e principalmente, buscar a redução dos custos de todos os setores. Para otimizar a cadeia logística é importante padronizar a embalagem para reduzir o custo de transporte, manuseio, movimentação e armazenagem. Os usuários da embalagem no sistema logístico podem considerá-la como custo variável nas cadeias de abastecimento ou distribuições, pois dependem do volume movimentado/transportado; ou, também ser considerada como custo direto aos objetivos de custeio a serem analisados, tais como, por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuição, quando é possível identificá-la ao referido objeto (FARIA e COSTA, 2005, p ). Figura 03: Integração de Custos e Operações entre Marketing e Logística Produto

16 16 Preço Promoção Praça Serviço ao Cliente Custo de estoque Custo de transporte Custo de compras Custo de armazenagem Fonte: Adaptado de Lambot e Stock (1993) Custo de processamento de pedidos Segundo Novaes (2004, p.51), os custos de transportes participam com 59% dos custos logísticos, 27,9% são em custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros) e outros custos como (armazenagem, despacho, administração), com 13,1%. Com base nessa estatística percebe-se que a logística representa cerca de 60% dos custos da empresa. Na Villefort, não poderia ser diferente, a logística como fator fundamental no funcionamento da empresa, sendo assim observa-se que os custos direcionados a este setor simbolizam 55% dos custos gerais da organização. 3.2 Finanças e Logística Segundo Faria e Costa (2005, p.409), o critério mais utilizado para avaliar desempenho as unidades de negócios, principalmente na logística, seria o modelo Estratégico de Rentabilidade, conhecido como Método Du Pont ou Modelo de Análise de Rentabilidade, criado para auxiliar a empresa a compreender como mudanças nas partes operacionais impactam o valor ao acionista. A base do Modelo Estratégico de Rentabilidade, Retorno sobre investimento, sobre Ativos ou sobre Capital Empregado e Retorno sobre Patrimônio Líquido é um indicador e

17 17 desempenho cujo coeficiente é o resultado obtido em uma empresa analisada, em relação ao total dos investimentos nos Ativos Empregados. Na apuração o Retorno sobre Investimentos ou Ativos, este indicador foi segregado em dois: Retorno sobre Vendas (margem líquida) e Giro o Ativo, o que para a Logística é interessante, pois os gestores poderão agir tanto na melhoria as margens líquidas quanto no Giro dos Ativos. O grau de Alavancagem Financeira é mais fácil de ser obtido para a empresa como um todo, pois, para que fosse mensurada apenas para a Unidade de Negócios a Logística, seria necessário que os Ativos e Passivos financeiros (aplicações financeiras, financiamento, empréstimos, fornecedores com suas respectivas variações monetárias e juros) da referida unidade e negócios também estivessem segregado no Balanço Patrimonial (FARIA e COSTA, 2005, p ). Segundo Stock e Lambert (2001), o modelo Estratégico e Rentabilidade, demonstra a influência da administração de recursos e da margem no retorno sobre os ativos, assim como o retorno do investimento do acionista. Além e mensurar o valor a Logística ao cliente, este método serve também, para mostrar à Alta Administração a importância o desempenho a Logística no sucesso a empresa e os impactos que este macro-processo pode causar nos negócios. Mudanças e melhorias relevantes no sistema logístico, de fato, ocupam espaço singular na agregação de valor econômico, quando comparada a outras atividades da empresa, pois a um só tempo, oferecem oportunidades de: melhorar receitas; reduzir custos; adequar custos aos volumes de atividades (pela transformação de custos fixos em variáveis); liberar investimentos em Ativos Logísticos (FARIA e COSTA, 2005, p.429).

18 18 4 Descrição da empresa objeto de estudo O Villefort Atacadista vai completar 19 anos em outubro deste ano, mas a história do Grupo Villefort começou a 28 anos, muito antes da abertura da primeira loja, com a produção e comercialização de hortifrutigranjeiros. Em 1979 já comercializava na Ceasa-MG, uma pequena loja de 45 metros. A empresa ampliou o mix de produtos e passou a atender pequenos supermercados, mercearias, bares, restaurantes, hotéis, motéis, lanchonetes, padarias, confeitarias, doqueiros, cozinhas industriais. Hoje a Villerfort gera empregos diretos e indiretos; 114 check-out's nas 4 lojas e 80 mil clientes cadastrados. Atender às expectativas dos nossos clientes na distribuição de produtos com preços justos, mix variado e um grande estoque; Manter nossos valores: Qualidade em Atendimento, Competitividade, Integridade, Comprometimento, Transparência, Aprendizado Contínuo; são a Missão e a Visão, respectivamente, da Villefort. Os custos e finanças na empresa Villerfort, são verificados diariamente através de relatórios gerenciais permitindo um controle com base nos orçamentos desse setor. Por trabalhar com posicionamento de estoque, a Villerfort não possui capital de giro e tenta na maior parte das vezes, para reduzir o seu ciclo financeiro, estender o prazo de pagamento e manter, ou reduzir, o prazo de recebimento. Para atingir sua missão, a Villefort conta com uma mega estrutura de logística; o setor de distribuição possui consultores comerciais altamente capacitados e informatizados com Palm-tops para agilizar o processo de compra; a equipe é treinada para sugerir as melhores opções de produtos; a frota de caminhões com tri-temperatura (congelados, resfriados, secos) para distribuição dos produtos na Região Metropolitana de Belo Horizonte; e um Centro Culinário destinado a cursos, palestras, seminários, cozinha experimental e encontros gastronômicos.

19 19 Figura 04: Centro de Distribuição Fonte: Villefort (2008) Para atender as necessidades de seus clientes a Villefort oferece um mix é variado e completo. Produtos de mercearia, farináceos, laticínios, higiene e limpeza, bebidas, matinais, bomboniére, carnes e peixes, frios, resfriados, congelados, hortifrutigranjeiros e utilidades. São aproximadamente 10 mil itens. Ela mantém parceria com as principais indústrias nacionais e multinacionais. São aproximadamente 480 fornecedores. As quatro lojas da Villefort se localizam em pontos estratégicos, que facilitam o carregamento e descarregamento das mercadorias e o acesso dos clientes. Três estão em pontos próximos ao Ceasa-MG e uma em Montes Claros. E o Centro de Distribuição fica na cidade de Ribeirão das Neves, região metropolitana de Belo Horizonte; sendo q este possui: Auditório; Salas de treinamento; Posições porta palete; 10 boxes de carga e descarga; Área seca com capacidade de armazenagem para cerca de 5000 toneladas; Moderna câmara fria de armazenagem com capacidade toneladas, controle térmico eletrônico. Figura 05: Centro de Distribuição Fonte: Villefort (2008)

20 20 5 APRESENTAÇÃO DE DADOS Segundo os gráficos abaixo, verifica-se que a maioria dos funcionários da VILLEFORT possui idade inferior a 33 anos e são do sexo masculino, com estes dados conclui-se que para a execução das tarefas deste cargo operacional é necessário ter habilidades e preparo físico adequado. Gráfico 01: Idade Gráfico 02: Sexo masculino feminino a a a 40 Acima de 40 Fonte: Resultado de pesquisa Fonte: Resultado de pesquisa Esta pesquisa diagnosticou que 30% executam tarefas no setor operacional ligado a carga e descarga, 35% direcionado ao empilhamento e armazenamento das mercadorias, 25% são motoristas, 15% estão na operação de despachar as mercadorias, controlando entrada e saída. Com um elevado tempo de trabalho na Villefort, pensa-se que os colaboradores teriam um conhecimento da missão, dos objetivos e da política da empresa, mas ao contrário, os dados apresentam que apenas 45% dos respondentes sabem quais são a missão, os objetivos e a política da empresa. Como visto na pesquisa teórica, este baixo nível de conhecimento atrapalha o desempenho dos funcionários no que diz respeito ao comprometimento. Quando se avaliou a questão da participação dos funcionários na empresa, percebeuse que os mesmo participam das palestras e demais eventos na empresa e mesmo assim não estão integrados na organização, pois classificam sua presença como passiva, ou seja, apenas ouvintes.

21 21 Pode-se perceber que o nível de satisfação dos colaboradores da Villefort, quanto à remuneração está diretamente ligada ao comprometimento com à empresa, pois 75% dos respondentes alegam que se sentem desmotivados e conseqüentemente executam suas tarefas de forma regular. Afirmam também, que se fossem mais reconhecidos profissionalmente desempenhariam melhor suas atividades, pois estariam com a auto-estima elevada. 5.1 Considerações Finais Com base nas informações teóricas e práticas adquiridas durante a elaboração deste projeto pode-se perceber que a logística de uma empresa representa importante papel nas estratégias de marketing, pois proporciona maior interação dos dados entre os stankholdres (pessoas interessadas no desenvolvimento econômico e social da empresa clientes, fornecedores, distribuidores, etc.), gerando um fluxo de informações transparente. A logística como uma estratégia de marketing na Villefort atua principalmente no campo da distribuição, ou seja, na forma como o produto vai do produtor até o consumidor final. E é a partir das análises de custos e finanças que o setor de marketing estrutura as melhores estratégias para que a logística seja um diferencial positivo para a fidelização e para a conquista de novos clientes. Muito se fala que reter clientes é geralmente mais lucrativo do que conquistar novos e conseqüentemente, o desafio do marketing é achar meios de construir relacionamentos duradouros. O novo mercado é caracterizado por sofisticados e exigentes consumidores, e com o ambiente mais competitivo, mais volátil e menos previsível, não basta somente o conceito dos 4 P s (produto, preço, praça e promoção), para alcançar a liderança no mercado, e sim é necessário também, que as empresas procurem aumentar a taxa de inovação, lançar produtos e serviços em prazos curtos, e atender a demanda dos cliente em tempos reduzidos. Para ter esse diferencial, a VILLEFORT conta com um sistema de informações de alta tecnologia o que proporciona maior troca de dados entres o produtor e o cliente final. Além disso, a Villefort Atacadista investe nos controles financeiros, por meio de avaliações

22 22 mensais dos custos diretos e indiretos que a empresa possui, para ter uma visão econômica ampla da empresa e realizar projetos de marketing e claro, implementa-los. Através de pesquisa de campo realizada no centro de distribuição da VILLEFORT Atacadista, onde foram entrevistados os gerentes de marketing, de finanças e de RH, verifica-se que a forma de remuneração dos colaboradores desta empresa é apenas a Remuneração Básica e a de Benefícios. Na pesquisa realizada com 50 funcionários do setor de carregamento e descarregamento e do setor de empilhamento de mercadorias, observa-se que quanto maior a satisfação dos funcionários melhor sua produção, tanto qualitativamente quanto quantitativamente. Com base nesses dados, quantitativos e qualitativos, conclui-se que o melhor plano de melhoria para a VILLEFORT, em termos econômicos e sociais, é o investimento na capacitação profissional e na qualidade de vida dos funcionários. Portanto o colaborador teria um sentimento de auto-realização profissional o que resultaria em alto nível de comprometimento. Este plano de melhoria pode ser implantado na própria empresa por meio de cursos teóricos e práticos da operacionalização da logística, e também por meio de remunerações que permitam aos colaboradores se sentirem mais valorizados enquanto pessoas e profissionais dentro e fora da empresa. Este plano de melhoria pode ser chamado de endomarketing, ou seja, o marketing que é feito no interior da empresa com o objetivo de melhorar o trabalho interno, mas que resulta também, fora dela. Neste projeto, conclui-se que o funcionário satisfeito com o local de trabalho vai, além de executar suas tarefas de forma responsável e eficaz, passar para o meio externo uma visão positiva da empresa na qual trabalha.

23 23 REFERÊNCIAS ASLOG. Associação Brasileira de Logística Disponível em: < Acesso em: 05/03/2008. CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos Novos Tempos.1999.Rio de Janeiro.Editora campos.2º ed. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas Rio de Janeiro. Editora Elsevier. CHRISTOPHER,Martin. A Logística do Marketing São Paulo. Editora Futura. FARIA, Ana Cristina.COSTA, Maria de Fátima Gameiro da. Gestão de Custos Logísticos. Editora Atlas.São Paulo JR, Thomaz Wood, FILHO, Vicent Picarelli. Remuneração e Carreira por Habilidades e por Competências. 3ª ed. Editora Atlas S.A,p São Paulo. LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa; CARVALHO, Iêda Vecchioni; OLIVEIRA, João Luiz Carvalho Rocha de; ROHM,Ricardo Henry Dias. Consultoria em Gestão de Pessoas. Serie Gestão de pessoas, Editora FGV, p Ano 2005.Rio de Janeiro. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9º ed. Editora Atlas. p São Paulo NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. 2ª.ed. Rev. e atual,p.339.ano 2004.Rio de Janeiro.Editora Elsevier. PIERCY Nigel F., SAUNDERS Jonh A, HOOLEY Graham J. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2ª ed. p Editora Prentice Hall.São Paulo. SANTOS, Josival Novaes. Evolução Logística no Brasil. Artigo Disponível em: < Acesso em: 05/03/2008. VANTINE. Disponível em: < Acesso em: 28/02/2008. VILLEFORT ATACADISTA Disponível em: < Acesso em: 05/03/2008. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica São Paulo. 433 p.

24 24 ANEXO 1 Roteiro qualitativo de entrevista 1. Quais são os cargos existentes na Villefort Atacadista? 2. A Villefort possui um setor de Marketing? Se sim, como é estruturado? 3. Quais os recursos tecnológicos utilizados na Villefort? 4. Quais os tipos de cliente a Villefort atende? 5. Quais as principais técnicas para o processo de recrutamento e seleção realizados pela Villefort? 6. Existem diferenciação na remuneração de cada cargo da Villefort? 7. Qual o nível de absenteísmo e rotatividade na Villefort? 8. Existe plano de carreira na Villefort? 9. Quais os tipos de remuneração a Villefort oferece a seus colaboradores? 10. Como a Villefort trata suas questões financeiras e seus custos?

25 25 ANEXO 2 Roteiro quantitativo de entrevista 1. Qual a sua idade? A)18 a 25 B)26 a 32 C)33 a 40 D) acima de Sexo? A)Masculino B)Feminino 3. Há quanto tempo trabalha na Villefort? A) 1 a 12 meses B) 13 a 24 meses C) 25 a 36 meses D) Acima de 37 meses 4. Você conhece a missão, objetivo e política da empresa? A)Sim B)Não 5. Qual o cargo q você ocupada na Villefort? A) operacional carga e descarga B) operacional armazenagem e empilhamento C) Despachante de mercadorias D) Motorista 6. Você já trocou de cargo alguma vez? A) Sim. Se sim quantas vezes? B) Não 7. Você participa de eventos oferecidos pela Villefort? A)Sim B) Não C) Às vezes 8. Você está satisfeito com a remuneração dada pela empresa? A)Sim B) Não. O que sugere de melhoria? 9. Você tem interesse de crescimento dentro da empresa? A) São B) Não