Gestão da Qualidade em Projetos

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1 Gestão da Qualidade em Projetos

2 Estimativa de recursos da atividade Tempo Este processo envolve a determinação de recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de todos os recursos que serão alocados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. É necessário estimar os tipos e quantidades de recursos que serão exigidos para executar cada atividade. Ao estimar os recursos para as atividades, a disponibilidade de cada recurso deve ser levada em consideração. Fonte: Vieira, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2. ed. Rio de Janeiro. Elsevier. 2007

3 Estimar duração das atividades Tempo Uma vez que os tipos e quantidades de recursos são estimados para cada atividade, é possível estimar quanto tempo esta irá demorar. A duração estimada de cada atividade deve ser o tempo total decorrido o tempo para que o trabalho seja feito, além de qualquer tempo de espera, associado. Uma boa prática é que a pessoa que será responsável por realizar a atividade específica estime sua duração.

4 Estimar duração das atividades Tempo A duração estimada deve ser agressiva, mas realista. Ela não deve incluir tempo para muitas coisas que possivelmente podem dar errado. Também não deve ser otimista demais. Ao longo da realização do projeto, algumas atividades irão demorar mais do que a duração estimada, outras serão feitas em menos tempo e outras cumprirão fielmente a estimativa. No decorrer de um projeto que envolve muitas atividades, esses atrasos e acelerações tendem a se anular.

5 Tempo Estimar duração das atividades Tipo de estimativa de duração: Taxa conhecida: calcula-se conhecendo todos os recursos alocados nas atividades e a produtividade de cada um deles Fonte de consulta: a estimativa de esforço de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das quatro fontes: Histórica: se baseia nos dados históricos que a empresa reúne Participativa: provém de alguém que realizou a mesma tarefa no passado Intuitiva: provém de alguém que realizou tarefas parecidas Desconhecida: estabelecida por estimativas (chute) Análise PERT (Estimativa de 3 pontos)

6 Estimar duração das atividades Tempo Quando as incertezas sobre determinada atividade são grandes, a criação de cenários pode ser muito útil. Esta técnica, denominada PERT (Programme Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida junto ao departamento de defesa dos Estados Unidos num programa denominado Polaris, que construía submarinos nucleares. Junto com um especialista eles criavam um cenário otimista e outro pessimista, se estipulava as atividades nas duas situações, se ponderava as duas situações. Com esse processo podemos obter uma duração mais provável para a atividade. te = (to + (4 * tmp + tp)) / 6 te = tempo esperado para a atividade to = tempo otimista tp = tempo pessimista Tmp = tempo para a condição mais provável

7 Estimar duração das atividades PERT Exemplo: Tempo te = (to + (4 * tmp + tp)) / 6 Estimativa Otimista = 20 dias Estimativa Pessimista = 35 dias Estimativa Mais Provável = 25 dias te = ( x ) 6 te = 25,83 dias

8 Tempo Folga Existem 3 tipos de folgas: Folga livre: tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer a tarefa sucessora. Folga de uma atividade. Folga total: tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer a data de término do projeto. Folga da minha atividade e de outras atividades são consumidas. Folga do projeto: tempo que o projeto pode atrasar sem atrasar um data imposta externamente.

9 Caminho crítico Tempo CPM (Critical Path Method): Uma maneira de determinar quais atividades compõem o caminho crítico é encontrar qual delas tem menor folga. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico.

10 Análise de Pontos de Função (APF) Tempo É uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando a estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário. A medida é independente da linguagem de programação ou da tecnologia que será usada para implementação. Tamanho em Pontos de Função NÃO mede a produtividade ou o esforço de desenvolvimento. Pontos de função medem o tamanho do QUE o software faz, ao invés de COMO ele é desenvolvido e implementado. Entradas para a APF: ALI (Arquivo Lógico Interno): Consulta ao banco de dados do sistema AIE (Arquivo de Interface Externa): Consulta ao bando de dados externo, outro sistema EE (Entrada Externa): Função de entrada de dados SE (Saída Externa): Recuperar dados e processá-los, consulta com cálculo CE (Consulta Externa): Recuperar dados externos, consulta sem cálculo

11 Arquivos referenciados (BD) Tempo Análise de Pontos de Função (APF) É necessário fazer uma classificação e pontuar as funções: Complexidade por quantidade de entradas e saídas: Tipo de dados (Campos) < >19 <2 Baixa Baixa Média 2-3 Baixa Média Alta >3 Média Alta Alta SE e CE Pontos de função (Pesos): Tipo Baixa Média Alta ALI AIE Total de cada complexidade* Peso = Pontos totais EE SE CE 3 4 6

12 Análise de Pontos de Função (APF) Tempo Nível de influência: [01] Comunicação de Dados [02] Processamento Distribuído [03] Performance [04] Configuração Altamente Utilizada [05] Taxa de Transações [06] Entrada de Dados on-line [07] Eficiência do Usuário Final [08] Atualização on-line [09] Complexidade de Processamento [10] Reutilização [11] Facilidade de Instalação [12] Facilidade de Operação [13] Múltiplas Localidades [14] Facilidade de Mudança Devemos atribuir um valor de 0 à 5 para cada um dos 14 níveis. Valor do Fator de Ajuste: Fator de Ajuste = [NIT] x 0,01 + 0,65 NIT: Nível de influência total APF = Pontos totais * Fator de Ajuste

13 Mercado Qual a diferença entre gerenciar um projeto de software e de infraestrutura? Para os especialistas em gerenciamento de projetos a resposta certamente será: nenhuma, para quem já teve a oportunidade de trabalhar com projetos na área de TI e se deparou com a gestão de projetos nas duas áreas lembrará sem grande esforço das diferenças e principalmente das dificuldades. O primeiro e talvez o maior desafio esteja na definição do escopo, montar uma infraestrutura de TI com componentes físicos como servidores, roteadores, switchs e tantos outros que são implantados em ambientes de datacenter, com sala cofre, ar condicionado cabeamento estruturado para atender uma quantidade de cliente e usuário, é de fácil entendimento e para quem já esteve em um ambiente semelhante é fácil a visualização. Fonte:

14 Mercado Qual a diferença entre gerenciar um projeto de software e de infraestrutura? Definir o escopo de um desenvolvimento de sistemas é algo bem mais complicado, por mais que existam uma infinidade de aplicações, o cliente sempre imagina algo que ele não sabe muito bem os detalhes, o pré-venda acredita que tenha entendido o que o cliente precisa e quem irá implantar fará algo diferente. Para quem não entendeu nada, um exemplo corriqueiro é a implantação de um ERP, empresas enormes como a Microsoft ou SAP possuem décadas de experiência nos mais diversos países no desenvolvimento e implantação desses sistemas, porém não existe uma empresa, principalmente as brasileiras que irão implanta-lo sem alteração. Claramente a definição de escopo para os dois tipos de projetos é uma atividade bem mais trabalhosa nos projetos de desenvolvimento de sistemas do que nos de infraestrutura, o próximo desafio, talvez até maior do que a definição do escopo é com a formação do time. Fonte:

15 Mercado Qual a diferença entre gerenciar um projeto de software e de infraestrutura? Os profissionais especializados em infraestrutura têm em sua maioria uma carreira estável, com muitos anos na mesma empresa e sólidos conhecimentos, os que atuam em desenvolvimento de sistemas ao contrário são profissionais instáveis, com frequência mudam de empresa, na maioria das vezes sem grande comprometimento com o projeto, essa diferença ocorre porque existe no mercado uma enorme demanda por profissionais com especialização em desenvolvimento. O resultado para o projeto com a difícil administração de pessoal é a perda do conhecimento do projeto, o aumento dos custos e dos prazos. A fase de encerramento também difere-se muito de um tipo de projeto para outro, em infraestrutura não existe muito espaço para alteração de escopo depois do projeto pronto, imagina o trabalho e os custos em alterar de local os equipamentos, nesse tipo de projetos as alterações limitam-se em mudar algumas configurações para se incluir uma rede ou uma facilidade a mais. Fonte:

16 Mercado Qual a diferença entre gerenciar um projeto de software e de infraestrutura? Em compensação os projetos de softwares a cada dia tornam-se sem fim, a necessidade de alteração de escopo e inclusão de novas funcionalidades são infindáveis, afinal qual dificuldade terá o desenvolvedor em colocar apenas mais um botãozinho na tela ou trocar um layout, acrescenta-se o aperto com os prazos o que tornou corriqueiros o deploy de aplicações semiacabadas com o objetivo de mostrar para o contratante que alguma coisa está no ar. Soluções para acabar com essas diferenças, a cada dia está mais difícil, a demanda por aplicação é maior do que por ambientes de infraestrutura, a baixa qualificação dos profissionais somado a prostituição das empresas por redução de custos está deixando o mercado de projetos de software contaminado e a vida do gerente de projetos uma loucura. Fonte:

17 Case de sucesso fracasso Caso Volkswagen O Departamento de Justiça dos Estados Unidos abriu uma investigação penal contra a montadora alemã por conta de um software utilizado pela marca para fraudar resultados de testes de emissão de poluentes em quase 500 mil automóveis movidos a diesel naquele país. A fraude foi descoberta por pesquisadores da Universidade West Virginia. A Volkswagen admitiu haver no mundo todo 11 milhões de veículos a diesel muito mais poluentes do que o informado a consumidores e autoridades. O dispositivo manipulador da VW não é um dispositivo físico, mas é sim uma aplicação de software que é colocada no motor para este perceber se está sendo conduzido em condições de teste e, nessa altura, o motor ativa todos os dispositivos anti-poluição. Os motores diesel limpos conseguem reduzir as emissões através de técnicas como ajustar as proporções de ar-combustível e os fluxos de escape. Quando o motor detectava que estava sendo conduzido de forma convencional, onde é exigido um maior desempenho motriz, este dispositivo era desligado ou ajustado para uma performance muito mais poluente, resultando num desempenho que estava prometido pelo construtor para os seus carros. Fonte:

18 Exercício EAP Com as atividades já desmembradas dos pacotes de trabalho, vamos fazer a alocação dos recursos e estimar prazos para essas atividades.

19 Atividade Atividade de 3 pontos, sendo 1 ponto para a AV1 e 2 pontos para a AV2 Continuando a atividade, já escolhemos o projeto, já temos o termo de abertura e declaração do escopo e a EAP, agora vamos: Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Tudo adicionado ao MS-Project salvo com a versão do Enviar ao do professor até a data da próxima aula. Grupo de 4 ou 5 pessoas Serão duas entregas, uma na data da AV1 e a final na data da AV2