Gestão de Escopo Onde Tudo Começa

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1 Gestão de Escopo Onde Tudo Começa 1 Rhegis Roberto Rano Machado Pezzini rhegis.pezzini@hotmail.com Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura PEGYN010 Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 02/09/2016 Resumo A gestão de escopo é um fator crucial para o fornecimento de produtos e serviços na atual economia mundial. Uma considerável parcela de gerentes de projeto não dá a necessária atenção a esta área de conhecimento. A falta de conhecimento e o grande volume de tarefas no início do planejamento do projeto contribuem para o insuficiente detalhamento do escopo. O artigo visa detalhar o passo a passo para a decomposição do escopo, reduzindo cada saída a um nível mais fácil de gerenciamento. Serão abordados os conceitos e as definições de escopo para o fornecimento de um produto ou serviço, as diferenças entre características e funções versus o trabalho a ser desenvolvido para atingir o objetivo, a coleta de requisitos junto as partes interessadas para a elaboração do documento da declaração de escopo, a criação da EAP que é a decomposição hierárquica orientada que contempla todas as entregas do projeto até os pacotes de trabalho, a validação do escopo que compreende a aprovação, pelas partes interessadas, dos produtos e serviços que foram detalhados na EAP, o controle do escopo que visa ajustar as entregas às possíveis mudanças que ocorrem na linha de base do projeto e, por fim, a verificação do escopo que garante que todas as entregas estão sendo realizadas. Podemos concluir que uma boa definição de escopo assegura o maior controle do projeto para garantir a entrega do produto certo ao cliente. Palavras-chave: Escopo. Projeto. Requisitos. 1 Introdução A civilização humana vem desenvolvendo projetos a milhares de anos. A construção das pirâmides do Egito datam de aproximadamente 3000 a.c., as Stonehenge na Inglaterra datam de 3100 a.c., o Cristo Redentor no Rio de Janeiro teve sua construção iniciada em Estes são alguns exemplos de projetos de grande porte que foram desenvolvidos com tecnologia rudimentar. A revolução industrial ocorrida entre 1760 e 1840 foi a transição para novos projetos de manufatura. Ela alterou profundamente a estrutura econômica do mundo e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.

2 2 Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gestão. Os sócios Frederick Taylor ( ) e Henry Gantt ( ) foram os pioneiros no estudo de operações de trabalho para aumentar a produtividade. Taylor aplicou o raciocínio científico para melhorar as partes elementares da indústria do aço (princípio da decomposição de tarefas). Taylor é considerado o pai do gerenciamento científico.gantt estudou detalhadamente a ordem das operações de trabalho. Seu estudo produziu diagrama com barras de tarefas e marcos, que esboçavam a sequência e a duração de todas as tarefas de um processo. Taylor e Gantt ajudaram a desenvolver os processos de gestão como uma função distinta de negócios que requer estudo e disciplina. Com o passar dos anos estratégias de marketing e relações humanas começam a fazer parte integrante da administração das empresas. Desta forma a complexidade dos projetos exigiu uma nova estrutura organizacional. A nova forma de pensar e administrar os negócios deu ao novo sujeito, o Gerente de Projeto, mais autonomia sobre os projetos. O desenvolvimento de técnicas e ferramentas de gerenciamento foram difundidas entre as equipes para permitir o controle de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. Na década de 60 o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência e as organizações começaram a enxergar os benefícios do trabalho organizado em torno dos projetos e entender a necessidade crítica de integração e comunicação entre os departamentos e profissões. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da cidade de Philadelphia, no estado americano da Pensilvânia, se reunirampara discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente. Em 1996 o PMI publicou o Guidetothe Project Management BodyofKnowledge(ou Guiado Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) que é considerado o divisor de águas na história da gestão de projetos. Mais conhecido como PMBOK, é de autoria do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI. Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais aspectos contidos no gerenciamento de um projeto, não deve ser confundido com metodologia. O PMBOK consiste, na verdade, em uma padronização ou guia (como o próprio nome já diz) que identifica e conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. O PMBOKnão é uma metodologia, é na verdade uma coletânea de melhores práticas que descreve o universo de conhecimentos para o gerenciamento de projetos. Contudo, por sua reconhecida importância internacional, acabou se transformando em um padrão que serve de fonte de inspiração para a maioria das metodologias existentes. 2 Gerenciamento de projetos

3 3 De acordo coma norma ABNT NBR ISO 21500:2012, projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. Para o guia PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos, por definição, têm, portanto, datas de início e término estabelecidas, sendo chave para determinar se um trabalho é um projeto ele ter um final definido. Atualmente as empresas estão desenvolvendo projetos com o auxílio de ferramentas específicas de administração para agregar inovações nos processos internos e consequentemente melhorar seus produtos e serviços. A utilização de tecnologias aliadasa cultura de gestão de projetos lançou um caminho que deve ser seguido para atingir o sucesso em cada projeto. A metodologia formal de gerenciamento de projetos habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência e qualidade dos seus projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viver em permanente estado de mudança, seja lançando novos produtos ou melhorando os atuais, seja ampliando ou modificando a linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas. Cada mudança que ocorre pode ser chamada de um empreendimento ou projeto, isto é, um esforço temporário com data de início e término definidas para gerar um produto ou serviço com características distintas. Executar projetos de maneira cada vez mais eficiente é um recurso essencial para a sobrevivência da empresa,principalmente as nascidas na era da informação. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real em qualquer ramo de atividade. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram em gerencia de projetos. Ao se gerenciar um projeto, um dos grandes desafios é definir com clareza os produtos e serviços relacionados a seus objetivos, que, por sua vez, serão entregues ao cliente, estabelecendo o escopo do trabalhado a ser realizado pela equipe. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos, indicando o que dever ser feito, mas não como fazê-lo. Ainda na década de 80, antes da publicação da primeira versão do Guia PMBOK, o Comitê de Normas do PMI sugeriu expandir o clássico trinômio de gerenciamento de projetos (tempo, custo e qualidade). Houve consenso em torno de uma nova área que se vislumbrava: a de Escopo. Era evidente aos membros do Comitê que variações no escopo teriam forte impacto em cada uma das áreas clássicas. O escopo do projeto também teria que ser gerenciado, pois suas variações fatalmente teriam um impacto marcante no Tempo, no Custo e na Qualidade. 3 Conceito de escopo Ao abordar o tema Gestão de Escopo é preciso, primeiramente, definir o que é escopo.de acordo com Guia PMBOK 5ª Edição (pág. 105), o escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Também pode ser definido com a soma total de todos os produtos do projeto, suas características e a forma de agir para que o objetivo seja alcançado utilizando os recursos especificados. É o detalhamento

4 4 do objetivo do projeto. A partir do momento em que o escopo é definido claramente, a equipe pode identificar as restrições e premissas que não fazem parte do projeto, diminuindo os riscos de fracasso. 4 Definição de escopo A questão que deve estar presente no momento da definição do escopo é: o que se pretende fazer?. A falha nessa determinação causa incremento não desejado do escopo, atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, qualidade abaixo da esperada, produtos que não satisfazem o cliente e até mesmo o cancelamento do projeto. Conforme a complexidade do projeto aumenta, o nível de incerteza ou risco ao tentar definir o escopo do trabalho, aumenta também. O sucesso da gestão do projeto está ligado ao cumprimento do plano de gestão do escopo. Todavia, muitas vezes, o cliente sugere alterações que não foram contempladas no plano, assim o projeto produz resultados além daqueles planejados, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefício para o projeto. Na realidade, deve-se dar ao cliente exatamente o que foi especificado, nem mais nem menos. Na vida real, mudanças no escopo são esperadas durante o ciclo de vida da maioria dos projetos. Mudanças no escopo, implementadas depois do início do projeto terão um maior impacto no custo e cronograma do projeto se comparado à mudanças implementadas durante a fase de Iniciação ou de Planejamento. Caso a mudança no escopo seja necessária uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas precisam entender exatamente como o escopo adicional irá impactar nas datas das entregas do projeto (cronograma) bem como os recursos (custos). A Gestão de Escopo descreve o que é preciso fazer para que o projeto alcance seus objetivos com os recursos e funções especificados na declaração de escopo. Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar a integridade do projeto, onde há riscos adicionais novos recursos não adicionados conforme necessidade. Muitos gerentes de projeto não dão a devida atenção ao detalhamento de escopo, fazendo com que o projeto falhe e não atinja os objetivos. O correto detalhamento do escopo é a base para o sucesso do projeto. A figura abaixo retrata a importância desta área de conhecimento para o sucesso do projeto:

5 5 Figura 01 Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos Fonte: Apostila de Aula Disciplina Gestão de Escopo Através da figura pode-se perceber que a gestão de escopo é um dos principais causadores de atraso durante a execução do projeto. Um pondo importante a se destacar é a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. Escopo do Produto:são as características e funções finais de um produto ou serviço, representado em documentos como requisitos, especificações, desenhos, etc. Escopo do Projeto:é o trabalho necessário para que seja entregue com as características especificadas. 5 Coleta de requisitos Segundo o Guia PMBOK a coleta de requisitos tem o objetivo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas, a fim de atender aos objetivos do projeto. Os requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço ou resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execução do projeto. As informações, tais como as características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o objetivo final do projeto e a expectativa das partes interessadas são fundamentais para o sucesso do projeto. Para iniciar a coleta dos requisitos para definir o escopo do cliente, é preciso entender sua necessidade, pois o que ele está solicitando pode ou não resolver o problema que o levou a solicitar o projeto. A informação do Objetivo do projeto é fundamental e deve estar estabelecida e registrada no Termo de Abertura de Projeto. Há diversas técnicas e ferramentas para coleta de requisitos, entre eles podemos destacar: entrevistas, brainstorm, grupos de discussão, questionários e pesquisas, diagrama de contexto, análise de documentos, observação local, protótipos. As saídas do processo de coleta de requisitos são dois documentos distintos: O primeiro é o Documento dos Requisitos que é a descrição dos produtos, serviços e resultados que irão conduzir ao objetivo final do projeto. As especificações precisam ser consistentes,

6 6 completas, mensuráveis e passíveis de serem testadas, para que possam ser documentadas. O segundo documento é a Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos que é uma tabela que associa cada necessidade do produto, serviço ou resultado ao cliente (ou partes interessadas) que lhe deu origem, facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a obtenção do aceite das entregas no processo de validação do escopo. Abaixo segue exemplo de uma matriz de Rastreabilidade extraída do Guia PMBOK: Nome do projeto: Centro de custo: Descrição do projeto: ID ID assiciado: Descrição dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Necessidade do negocio, suas oportunidades, metas Objetivos do projeto Entregas da EAP Tabela 01 Matriz de rastreabilidade de requisitos Fonte: Elaborada pelo autor Design do produto Desenvolviment o do produto Casos de teste A implementação desta matriz ajuda a determinar se os resultados esperados pelo cliente foram realmente atendidos em cada entrega do projeto. É trabalho da equipe de projeto esclarecer o escopo do cliente (o que ele realmente precisa e quer) para não errar o escopo do projeto. Uma forma de limitar o escopo do cliente é deixar claro o que não faz parte do escopo do projeto. A tabela a seguir apresenta as entradas, técnicas e ferramentas e as saídas do processo de coleta de requisitos, de acordo com o Guia PMBOK.

7 Entradas Ferramentas e Tecnicas Saídas 1. Plano de gerenciamento de escopo 1. Entrevistas 1. Documentação dos requisitos 2. Plano de gerenciamento de requisitos 2. Grupos de discussão 3. Plano de gerenciamento das partes interessadas 3. Oficinas facilitadas 4. Termo de abertura de projeto 4. Técnicas de criatividade em grupo 5. Registro das partes interessadas 5. Técnicas de tomada de decisão em grupo 6. Questionários e pesquisas 7. Observações 8. Protótipos 9. Benchmarking 10. Diagramas de contexto 11. Análise de documentos Tabela 02 Entradas e saídas do processo de coleta de requisitos Fonte: Elaborada pelo autor 2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos 7 6 Declaração de escopo É o documento em que são definidas as entregas do projeto e o trabalho para criar estas entregas, serve de base para tomada de decisões. A declaração de escopo fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas bem como os principais objetivos do projeto.a eficácia da equipe de projeto em planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto pode ser determinada através do gerenciamento do escopo. A declaração do escopo do projeto deverá ser composta, conforme necessidade, dos seguintes itens: Objetivos do projeto: descrever as metas que as partes interessadas desejam alcançar desde a fase de execução até o término do projeto; Descriçãodo escopo do produto: descrever as características do produto final do projeto. Deverá fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto; Requisitos do projeto: descrever condições que deverão ser atendidas as entregas do projeto, descrever condições para atender a imposições ambientais, normas técnicas ou qualquer outro documento formalmente imposto; Limites do projeto: descrever principalmente o que não está incluído no escopo do projeto. É de suma importância para que não haja discussão entre partes interessadas sobre alguma entrega que possa vir a surgir no decorrer do projeto; Entregas do projeto:descrever em detalhes as principais entregas do projeto (pacotes de trabalho). O nível de detalhamento deverá ser suficiente para que não haja dúvidas entre as partes interessadas sobre o escopo que será entregue; Critérios de aceitação de produtos:definir os critérios que serão utilizados para aceitação do produto ao final do projeto; Restrições do projeto:apresentar se há cláusulas contratuais, orçamento pré-definido para um pacote de trabalho ou entrega específica, imposição de datas para início ou conclusão de pacotes, leis específicas, restrições ambientais;

8 8 Premissas do projeto:apresentar quais premissas foram consideradas para a elaboração e consolidação do escopo do projeto e como o escopo poderá ser afetado caso elas não se concretizem, são fatores que, para os propósitos do planejamento, são consideradas verdadeiros, reais, ou certos; Organização inicial do projeto:apresentar a equipe do projeto (nomes e cargos ocupados); Riscos iniciais definidos:apresentar os riscos que já foram identificados pela equipe e riscos identificados em projetos anteriores similares; Marcos do cronograma:identificar os marcos e suas datas de conclusão; Estimativa de custos:apresentar a estimativa de custos para cada entrega do projeto; Requisitos da gestão de configuração do projeto:apresentar os procedimentos que deverão ser seguidos para solicitação, aprovação e acompanhamento de mudanças relativas ao escopo do projeto; Especificação do projeto:identificar os documentos de especificação com os quais o projeto deverá estar de acordo; Requisitos de aprovação:definir quais requisitos serão utilizados para o aceite das diversas entregas ou fase do projeto. Se possível abordar quem serão os responsáveis pela aprovação, como e a quem eles deverão reportar as informações para que sejam liberados os pagamentos dos eventos. 7 Estrutura analítica do projeto (EAP) A ferramenta utilizada para o detalhamento do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de WorkBreakdownStructure (WBS). Após ser elaborada e aprovada, ela se torna a base de referência do escopo de projeto (linha de base). O PMI, em seu Guia PMBOK, consolidou esse conceito a definir a EAP como: uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.. O PMI também se refere a EAP como a fundação sobre a qual o projeto é construído. A EAP, como estrutura hierárquica, pode ser representada por uma lista ou então na forma gráfica (forma mais comum). A lista de tarefas disponível em qualquer editor de textos ou planilhas eletrônicas pode ser utilizada para representar a EAP, já a forma gráfica apresenta uma melhor visualização porém o Gerente de Projeto terá que utilizar ferramentas para auxiliar no desenho da estrutura. Para a maioria dos gerentes que utiliza o MSProject, o qual não tem esse recurso, é útil a utilização de uma ferramenta auxiliar de apoio, por exemplo, o WBS Chart Pro. A EAP, portanto: Decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em entregas; Pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto por meio das fases apropriadas para a sua execução; É a base para o estabelecimento de todos os esforços e custos a serem utilizados para chegar às entregas finais; É uma entrada importante para os esforços de gerenciamento de riscos;

9 9 Dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e coordenação do trabalho do projeto, ao permitir relacionar os itens da EAP aos elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz de responsabilidade. A figura a seguir apresenta as entradas, técnicas e ferramentas e as saídas do processo de criação da EAP, de acordo com o Guia PMBOK. Entradas Ferramentas e Tecnicas Saídas 1. Plano de gerenciamento de escopo 1. Decomposição 1. Linha de base do escopo 2. Declaração do escopo do projeto 2. Opinião especializada 3. Documentação dos requisitos 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais Tabela 03 Entradas e saídas do processo de criação da EAP Fonte: Elaborada pelo autor 2. Atualização de documentos do projeto A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas em seus elementos mais fundamentais, onde os componentes da EAP representam produtos ou serviços. A verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam os necessários e suficientes para a conclusão das entregas do nível mais alto correspondentes. Entregas diferentes podem ter níveis diferentes de decomposição. Para se chegar a um pacote de trabalho, o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto para outras são necessários níveis adicionais de decomposição. Conforme o trabalho é decomposto em níveis maiores de detalhe, a habilidade de planejá-lo, gerenciá-lo e controlá-lo aumenta. Contudo, uma decomposição excessiva pode resultar em um esforço de gerenciamento improdutivo, no uso ineficiente de recursos, na diminuição da eficiência durante a execução do trabalho e na dificuldade de agregação de dados nos diferentes níveis da EAP. A EAP representa todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado. Abaixo segue representação gráfica de uma EAP, com a decomposição dos níveis até chegar nos pacotes de trabalho:

10 10 Figura 02 Representação gráfica de uma EAP Fonte: TECHOJE A técnica de decomposição é o método mais comum e mais fácil de iniciar o desenvolvimento da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser usada como modelo para muitos projetos que gerem o mesmo tipo de produto. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto possam ser usadas como primeiro nível de decomposição, com as entradas sendo representadas nas suas fases correspondentes. Além de ter a possibilidade de se constituir por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível da EAP, pode ser por entregas (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais); por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, hidráulico, mecânico); por localização física (ex.: região sul, região nordeste); por unidade administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos); ou até por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização/recebimento das entregas). Quanto maior o nível de conhecimento do gerente de projeto, maior será o detalhamento e controle do projeto. Na decomposição de uma EAP, algumas regras, ou mandamentos, auxiliarão o trabalho da equipe. São elas: I Cobiçaras a EAP do próximo Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique a estruturação de escopos de trabalhos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, literatura, entre outros. Aprender com o passado é uma habilidade importante e valorizada. II Explicarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento de projetos O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. É importante, dessa forma, não deixar nenhum de fora. Vale mencionar também que o conceito de subproduto inclui os serviços como teste, alinhamento, treinamento, instalação dentre outros. A EAP não deve conter insumos/ recursos físicos a serem utilizados na geração dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. III Não usarás os nomes em vão

11 11 Não devem ser usados nomes vagos para os elementos da EAP. Não pode haver dúvidas semânticas acerca dos subprodutos representados. Utilize termos concretos que representem subprodutos. IV Guardarás todas as descrições dos pacotes de trabalho na EAP Os pacotes de trabalhos devem ser claramente definidos no dicionário da EAP para que fique bem explicito o trabalho a ser realizado. O Dicionário da EAP é o documento que define e / ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP. V Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e o controle do trabalho necessários para a entrega do subproduto O planejamento e o controle incluem: escopo (verificação e controle de mudanças), tempo (definição das atividades), custos (planejamento de recursos, estimativa de custos e orçamento) e riscos (planejamento do risco). VI Não decomporás em demasia, de forma que o custo, o tempo de planejamento e o controle não tragam o benefício correspondente Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessários para o trabalho. Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade para o projeto. Os fatores de riscos e os custos associados são determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Caso um projetos tenha produtos como altos níveis de incertezas (riscos altos) e custos elevados, os controles demandarão uma decomposição extremamente detalhada. VII Honrarás o pai Cada elemento da EAP deve ser componente do subproduto ao qual está subordinado (pai). VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai A soma dos subprodutos componentes dever ser equivalente ao subproduto que foi decomposto IX Não decomporás em somente um subproduto De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai e, em assim sendo, por que representá-lo duas vezes? X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto Não podemos ter um elemento (filho) como componente de mais de um subproduto (pai). É importante lembrar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado específico. Durante o processo de criação da EAP, um segundo documento é gerado com o detalhamento dos componentes, o Dicionário da EAP. O conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionário da EAP. Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui um código do identificador de conta, uma declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de marcos do cronograma. A informação adicional sobre um componente da EAP pode incluir informações de contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho. A informação adicional sobre uma conta de controle poderia ser um número de cobrança. A informação adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessários e uma estimativa de custos. São feitas referências cruzadas de cada componente da EAP, conforme adequado, para outros componentes da EAP no dicionário da EAP.

12 12 Figura 03 Exemplo de dicionário da EAP Fonte: SLIDESHARE 8 Validação do escopo Até agora vimos elementos que fazem parte do grupo de processos de planejamento de projeto. Ao termino do planejamento, todas as entregas estarão representadas na Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Com o início da execução do projeto, o trabalho realizado pela equipe começa a gerar produtos e serviços. Antes disso, precisamos validar o escopo junto ao cliente. A validação do escopo é o processo de obtenção da aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos responsáveis pela das entregas do projeto (clientes). O nome validação (PMBOK) deve ser entendido como a aceitação do trabalho que está sendo realizado. Esse processo, que faz parte do grupo de processos de monitoramento e controle, deve ocorrer a cada entrega ou, pelo menos, ao final de cada fase do ciclo de vida do projeto, a fim de revisar os componentes ou produtos entregues e o resultado do trabalho, garantindo que as tarefas sejam realmente executadas. A figura a seguir apresenta entradas, técnicas e ferramentas e as saídas do processo de validação do escopo, de acordo com o Guia PMBOK:

13 Entradas Ferramentas e Tecnicas Saídas 1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Inspeção 1. Entregas aceitas 13 2.Documentação dos requisitos 2. Técnicas de tomada de decisão em grupo 2. Solicitações de mudança 3. Matriz de rastreabilidade dos 3. Informações sobre o desempenho do requisitos trabalho 4. Entregas verificadas 4. Atualizações nos documentos do projeto 5. Dados do desempenho do trabalho Tabela 04 Entradas e saídas do processo de validação do escopo Fonte: Elaborada pelo autor O que se pretende com a validação do escopo é obter a aprovação formal das partes interessados do produtos e serviços que foram detalhados na EAP e no dicionário da EAP. Durante a execução do projeto são realizadas inspeções para validação (aprovação) dos pacotes de trabalho bem como, se necessário, a solicitação de mudança do escopo do cliente. 9 Controle do escopo Mudanças no projeto podem acontecer desde o início até o seu término e podem demandar ajustes no plano de gerenciamento do projeto. A implementação de um plano de controle de mudanças é importante porque a execução dos projetos não acontece exatamente como o plano de gerenciamento do projeto. Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, é comum que o planejamento das outras áreas influencie o escopo do projeto. Mudanças no escopo do projeto podem impactar os custos e o cronograma do projeto de maneira diferente, dependendo de quando essas mudanças são implantadas no ciclo de vida do projeto. Caso a mudança no escopo seja necessária uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas precisam entender exatamente como o escopo adicional irá impactar o planejamento do projeto. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam corretamente aplicadas. Os processos de controle devem incluir o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação à linha de base e o controle dos fatores que garantam que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Em projetos com várias fases, os processos de monitoramento e controle também deve fornecer feedback entre as fases do projeto a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos deverão ser reexaminados como parte do ciclo PDCA. Essa revisão pode resultar em atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Durante a execução do projeto e Gerente deve seguir algumas atividades conforme abaixo: Certificar-se que nenhum trabalho fora do escopo do projeto seja feito sem a devida análise e aprovação; Certificar-se de que todas as solicitações de mudança no escopo do projeto sejam efetivamente comunicadas e compreendidas pelo cliente;

14 14 Se um membro da equipe ou o cliente solicitar alterações certifique-se que essas mudanças solicitadas sejam totalmente analisadas e todos os impactos para o projeto sejam totalmente explicados e aprovados pelo patrocinador do projeto e / ou cliente; Se alguma parte interessada reivindicar mudanças no escopo que foram previamente rejeitadas discuta a questão com o patrocinador do projeto e solicite sua ajuda. Resolva o problema da melhor maneira possível e certifique-se que todas as partes interessadas entendam os efeitos que as mudanças exigidas causarão no projeto. A melhor forma de evitarmos surpresas ao longo de um projeto é atuar de forma sistemática em suas fases iniciais e de planejamento. Elaborando uma declaração de escopo bem detalhada, envolvendo as partes interessadas e principalmente contemplando todos os requisitos solicitados pelo cliente provavelmente o projeto transcorrerá sem modificações em seu escopo. Mas é claro que as algumas mudanças possam ser necessária e o mais importante neste caso é saber os seus impactos e administrá-las. Mudanças no escopo do projeto terão impacto sobre o cronograma do projeto e / ou recursos. Os efeitos das mudanças de escopo podem aumentar quanto mais tardiamente forem implementadas no ciclo de vida do projeto. Os gerentes de projetos têm como função fundamental minimizar as mudanças de escopo, principalmente após o início do trabalho. 10 Verificação do escopo A verificação do escopo é o processo de obter o aceite formal do escopo do projeto pelo patrocinador. Isto exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que é fundamentalmente relacionada com a aceitaçãodo resultado do trabalho enquanto o controle da qualidade é fundamentalmente relacionado com a exatidão dos resultados do trabalho. Assim para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão quanto a aceitação do escopo. Uma das principais ferramentas para a verificação de escopo é a inspeção. A inspeção inclui atividades tais como medição, exames e testes incumbidos de determinar se os resultados estão de acordo com as exigências. Também podem ser realizados testes, ensaios, revisões e auditorias para garantir a entrega do escopo. As entregas aceitas, ou não, deverão ser documentadas por meio de um check-list e repassadas aos responsáveis pela efetivação de pagamentos e responsáveis por solicitar medidas corretivas para o aceite daquelas entregas que, por algum motivo, não foram aceitas. Na documentação de que o cliente ou patrocinador aceitou o produto do projeto ou da fase deve constar a assinatura para aceitação. Tal aceitação com seu respectivo registro (assinatura) podem ser condicionais, especialmente no fim de uma fase. 11 Conclusão Ao final deste estudo, podemos concluir que o escopo é composto pela métrica do projeto, ou seja, o que fazer e o que não fazer. É a linha de base na qual todo o projeto de orienta. Há profissionais de gerenciamento de projeto que afirmam como única certeza o fato de que todo o projeto terá mudança de escopo na fase de execução. Eu discordo desta afirmação visto a grande quantidade de ferramentas e recursos disponíveis para um correto e preciso levantamento de requisitos para composição do escopo junto ao cliente.

15 15 A elaboração da declaração de escopo fornecerá detalhes do projeto, premissas, medidas, funções, utilização, etc., e também o que não faz parte do projeto. Na sequência teremos a EAP, que é onde o gerente de projeto fará a decomposição de todas as tarefas para atingir o objetivo do projeto. O detalhamento das tarefas abre o objetivo e expõe as incertezas do projeto. Lembre-se que estamos na fase de planejamento, ou seja, ainda não iniciamos a execução, qualquer alteração pode ser realizada, o custo é insignificante. Depois de executarmos a EAP e detalharmos os pacotes de trabalho no dicionário da EAP, teremos a validação do escopo junto ao cliente. A validação de escopo também pode ser definida como a aprovação dos detalhes do projeto pelo cliente. O controle do escopo e a verificação do escopo é feito durante a execução do projeto. Nesta fase as alterações custam caro, para tanto, é necessário um plano de controle de mudanças, sempre com a aprovação do cliente. Também é nesta fase que são feitas as verificações do escopo para garantir que todas as entregas sejam realizadas conforme detalhadas na fase de planejamento. A gestão de escopo é um dos pilares para o sucesso do projeto. O custo e o tempo são seriamente comprometidos se o escopo não estiver corretamente detalhado. Cabe aos gerentes de projeto uma constante busca de preparação para o planejamento e detalhamento deste processo. Referências ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR ISO Orientações sobre Gerenciamento de Projeto. Rio de Janeiro: 2012, 43p. CANÊS, Adonais S. PMBOK v4 e Gestão de Projetos. Acesso em 29 de agosto de 2016 COGHI, Marco.Construção Metrô de Curitiba. Acesso em 30 de agosto de 2016 DUARTE, Claudia.Definição do Escopo do Projeto. Acesso em 24 de agosto de 2016 FAVARATO, Caroline Carrareto; RABELO, Clarice Caldas. Definição de Escopo de Projeto em Processos de Contratação de Serviços. Acesso em 09 de agosto de 2016

16 MARTINS, Marcelo.Os 10 Mandamentos da EAP. Acesso em 29 de agosto de PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª Edição. Rio de Janeiro: Editora Saraiva, 2013, 567p. SOTILLE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2009 WIKIPEDIA.Escopo. Acesso em 09 de agosto de 2016 WIKIPEDIA.Estrutura Analítica do Projeto. Acesso em 29de agosto de 2016 XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Editora Saraiva, 2016, 267p.