Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo

Transcrição

1 Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo A metáfora bala de prata se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia na solução de um problema. Ao gerenciarmos projetos temos de utilizar a bala correta e ter boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização. Precisamos então identificar quais são as balas de prata no gerenciamento de projetos, ou seja, os fatoreschave de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a probabilidade de seu sucesso. Este artigo pretende citar os fatores que concorrem ou contribuem para o sucesso do gerenciamento de um projeto. (Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Processos; Tecnologia; Pessoas; Organização) Introdução Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, cerca de 21% dos 796 bilhões de dólares do Produto Interno Bruto (PIB) 1 referem-se à formação bruta de capital, que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento (ANBARI, 2008). Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos, realizado no Brasil em 2007 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute) 2, 78% das Organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente. Apenas 12% das organizações consideraram que já atingiram seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos ou estão bem próximas disso. Nesse estudo, o desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (63%) e Programas de Capacitação em Gerenciamento de 1 PIB em Fonte: Banco Mundial (2007) 2 Fonte:

2 Projetos (60%) eram os principais investimentos programados para os próximos 12 meses pelas Organizações respondentes à pesquisa. Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os resultados esperados. Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja, os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a probabilidade de seu sucesso. Este artigo pretende citar os fatores que concorrem ou contribuem para o sucesso do gerenciamento de um projeto. A Maturidade no Gerenciamento de Projetos Para o Project Management Institute (PMI), um projeto pode ser definido, em termos de suas características, como sendo "um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo " (PMBOK, 2008). Pela norma ISO 10006, Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos (International Standard Organization, 1997), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade 3 leva a um melhor desempenho em projetos. Outro resultado da pesquisa é que somente 2,5% dos projetos estavam no prazo, dentro do orçamento e escopo, e entregando os corretos benefícios para o negócio. Pelo estudo, existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional: processos, estrutura, pessoas 3 Segundo o Dicionário de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento.

3 e sistemas, com a maturidade sendo estabelecida pelo nível mais baixo dessas quatro dimensões. As seguintes conclusões foram apresentadas nesse estudo: a) Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos; b) A maioria das organizações está em estágios preliminares de maturidade e reconhece que precisa subir de nível. Conseqüentemente, a eficiência, eficácia, velocidade e qualidade com que as empresas gerenciam e entregam projetos são fatores chave de competição; c) Falhas em projetos são geralmente conseqüências de aspectos organizacionais que gerentes de projetos têm pouca influência; d) A Organização das empresas tem uma forte influência no desempenho de projetos; e) Desenvolvimento da equipe e certificação profissional aumentam o desempenho dos projetos; f) A utilização de software de gerenciamento de projetos está associada ao nível de maturidade. O Project Management Institute (PMI) O PMI é hoje a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo, tendo atingido em 30 de novembro de 2008 a marca de associados (PMI, 2009). Criada nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, ela é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu principal compromisso é promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos 4. Atualmente, o PMI está representado no Brasil por seções regionais (chapters) em vários estados (Xavier, 2005a). O histórico do número de associados do PMI nos últimos anos, que pode ser visto na figura 1, comprova que o movimento pela busca de melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial. 4

4 Evolução do número de assoiados do PMI Figura 1 Evolução do número de associados do PMI 5 Segundo Xavier et al (2005b), uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ). Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 4ª edição (lançada em dezembro de 2008), possuindo tradução para 12 idiomas, inclusive o português, sob o título Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O PMI contabilizou até o mês de novembro de 2008 a venda de exemplares do Guia PMBOK (PMI, 2009). Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, tecnologia e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o Guia PMBOK (PMI, 2008) propõe nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições e integração. A interdependência entre essas áreas está representada na figura 2, com a área de integração sendo responsável pela consistência entre elas. 5 Fonte: Para o ano de 2008 foi feita uma projeção.

5 Figura 2- As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Essas áreas descrevem os conhecimentos e as boas práticas relacionados ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. A seguir, são apresentadas as descrições de cada área de gerenciamento, segundo o Guia PMBOK. Gerenciamento do Escopo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso. Gerenciamento de Tempo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Gerenciamento de Custos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos envolvidos no planejamento, necessários para garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Gerenciamento de Recursos Humanos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das Comunicações - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto.

6 Gerenciamento de Riscos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Gerenciamento de Aquisições - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços externos a fim de cumprir o escopo do projeto. Gerenciamento de Integração - A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. O PMBOK considera a Integração como sendo uma das maiores e mais importantes preocupações do gerente de projeto. As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos A metáfora de bala de prata 6 se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia na solução de um problema. A questão é que temos de utilizar a bala correta e ter boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização. Precisamos então identificar quais são as balas de prata no gerenciamento de projetos, o que está associado à maturidade do gerenciamento de projetos. Silveira (2008) realizou estudo em 360 Organizações brasileiras cujos resultados permitiram concluir que os principais fatores contribuintes que podem impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização. Processo O gerenciamento de projetos é formado por um conjunto de processos, que de forma organizada são agrupados em uma metodologia de gerenciamento de projetos. Devemos 6 Segundo a enciclopédia Wikipédia, a expressão bala de prata (silver bullet) tem origem no folclore. Tradicionalmente, a bala de prata é a única que tem eficácia contra o lobisomem.

7 gerenciar com base nos processos sugeridos no Guia PMBOK (PMI, 2008), nas áreas de conhecimento citadas anteriormente neste artigo. Tecnologia As organizações utilizam tecnologia para automatizar parte de seus processos, dando suporte ao gerenciamento e permitindo a tomada de decisões. O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos, realizado no Brasil em 2007 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute), apontou que os softwares mais utilizados no Brasil são os constantes da figura 3. Figura 3 Softwares mais utilizados no Brasil 7 Pessoas A essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de pessoas (gerentes de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe etc.). Silveira (2008) define esta dimensão como sendo os recursos especializados com conhecimento, habilidades e atitudes, 7 Fonte:

8 ao se trabalhar como uma equipe, e que conduzem e contribuem para o projeto atingir, com sucesso, o resultado. Esta dimensão, segundo ele, deve compreender um conjunto de fatores inter-relacionados durante o ciclo de vida do projeto, que são: equipe, liderança, competências e certificações. Acrescentaríamos a esta dimensão o fator Cliente. Organização Esta dimensão consiste na forma como a organização está estruturada para tocar os seus projetos. Nesta dimensão, também segundo Silveira (2008), devem ser observados os fatores cultura, estrutura organizacional, escritório de projetos e patrocínio executivo. O fator Cultura apresenta os valores e princípios que podem servir como base para um gerenciamento de projetos maduros nas organizações. O fator Estrutura Organizacional apresenta as diversas modalidades à luz das atribuições, responsabilidades, autoridades, poder, normas e procedimentos em busca da maturidade organizacional. O fator Escritório de Projetos apresenta essa unidade organizacional, seu papel e responsabilidades dentro da estratégia corporativa, para refletir a maturidade. O fator Patrocínio Executivo apresenta esse papel nas organizações no suporte político e ativo em projetos durante o ciclo de vida. Conclusão Vimos neste artigo que o gerenciamento de projetos é um conhecimento que tem sido demandado cada vez com mais intensidade nos últimos anos. Porém, precisamos identificar quais os fatores realmente contribuem para o sucesso no gerenciamento de um projeto, de forma a focar nossos esforços. Esses fatores, que levam à maturidade do gerenciamento de projetos, são referentes a processo, tecnologia, pessoas e organização. Bibliografia Anbari, Frank. Estratégia, Geração de Valor e Pesquisa em Gerenciamento de Projetos. INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project management. s.l.p., ISO, PMI Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ). USA: PMI, 2008.

9 PMI Project Management Institute (Editor). Revista PMI Today, edição janeiro de USA: PMI, PRICEWATERHOUSECOOPERS. Boosting business performance through programme and project management. USA.PWC, SILVEIRA, Gutenberg de Araújo. Fatores Contribuintes para a Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Um Estudo em Empresas Brasileiras Tese (Doutorado) Universidade de São Paulo São Paulo, XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Editora Saraiva, 2005a. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005b. Sobre os Autores: Carlos Magno da Silva Xavier magno@beware.com.br Carlos Magno da Silva Xavier é Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Atua na docência e consultoria em gerenciamento de projetos, possuindo experiência de mais de vinte anos nessa área, dos quais nove lecionando disciplinas técnicas do MBA em Gerência de Projetos da Fundação Getúlio Vargas. Autor / co-autor dos livros: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação, LTC Livros Técnicos Científicos; Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto, Editora Saraiva; Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos, Qualitymark Editora; Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware, Brasport; O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro, Brasport; Gerenciamento de Aquisições em Projetos, Editora FGV; e Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor, Brasport.

10 Alberto Sulaiman Sade Júnior Alberto Sulaiman Sade Júnior é doutor (D. Sc.) pelo Programa de Engenharia de Sistemas e Computação da COPPE/UFRJ, na área de Banco de Dados. Concluiu estágio no Almaden Research Center/IBM, San Jose, CA, na área de Datamining. Mestre (M.Sc.) em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia, na área de Engenharia de Software, em Decision Support Systems. Bacharel em Comunicação Social pela UFRJ. Concluiu o MBA em Gestão Contemporânea da FGV em Ministra cursos de pós-graduação em diversas instituições de nível superior. É analista de Treinamento, Desenvolvimento & Educação do Departamento de Gestão de Pessoas e Organização, na Universidade Corporativa do Banco Central - RJ. Foi analista da Consultoria de Planejamento do Departamento de Operações do Mercado Aberto do Banco Central do Brasil Bacen/Copla/Planejamento, no Rio de Janeiro. Foi analista de Gestão do Conhecimento da Consultoria em Gestão do Conhecimento do Departamento de Informática do Banco Central do Brasil, em Brasília. É membro do Comitê de Pós-Graduação do Banco Central do Brasil no subcomitê de Ciência da Informação. É Project Management Professional (PMP/PMI).