O modelo mps.br. Alessandro Almeida

Transcrição

1 O modelo mps.br Alessandro Almeida

2 Agenda Objetivo Motivação Processo mps.br [o programa] mps.br [o modelo] Uma empresa que poderia ser a sua Mitos Bate-papo

3 Objetivo Apresentar o modelo mps.br e como ele pode colaborar com a melhoria dos processos de software em nossas empresas. Compartilhar experiência na definição de processos para empresas de software.

4 Motivação

5 Motivação Sucesso em projetos Somente 29% dos projetos verificados foram bem sucedidos, ou seja, saíram conforme o planejado.

6 Motivação Sucesso em projetos (a evolução) Evolução de 13% em 10 anos!?!

7 Motivação Considerando as informações anteriores, podemos pensar: Ahhhh... Mas estes dados são antigos (2004). Além disso, tratam de projetos do mundo inteiro. Com certeza os projetos brasileiros são melhores! Somente nós temos o jeitinho brasileiro!

8 Motivação A fonte dos slides a seguir é o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (Anexo 1 Perspectiva por Setor) Disponível para download no endereço Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute) 184 empresas participaram (~60 da área de TI)

9 Motivação

10 Motivação

11 Motivação

12 Motivação

13 Motivação Somente 30% das organizações da área de TI dizem não apresentar desvio relevante no orçamento.

14 Motivação Além disso, temos outros problemas... Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente (além de mudar sempre) Recursos humanos insuficientes Riscos não avaliados corretamente Falta de uma metodologia de apoio E outros que não cabem no slide, mas foram apontados na pesquisa

15 Motivação Agora, o que deve ser a principal motivação: E na minha empresa, como é? Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.?

16 Motivação Conclusão: Temos um problema! (Como resolver?)

17 Pontos de Influência

18 Pontos de influência Pessoas Processos Tecnologia

19 Pontos de influência Sobre as pessoas... Nosso pessoal está motivado! (Será?) Investimos em capacitação. (Será?) A remuneração está adequada. (Será?) Etc. (Será?)

20 Pontos de influência Sobre a tecnologia... Investimos pesado! (Será?) Utilizamos o que há de melhor. (Será?) Etc. (Será?)

21 Pontos de influência Sobre os processos... ZZZZZZZZZZZzzzzzzzzzzzz Ééééé... Não temos processo. Mas... O que é processo?

22 Processo

23 Processo O que é? Um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].

24 Processo

25 Processo Para que serve? CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho; Identificar oportunidades de melhoria; Definir papéis e responsabilidades; Unir pessoas e tecnologia; Colocar a casa em ordem; Potencializar os heróis ; Etc.

26 Processo E as empresas que não possuem processos definidos?

27 Processo E as empresas que não possuem processos definidos? As coisas simplesmente acontecem; O sucesso nos projetos acontece por acaso ; Por acaso, temos alguns heróis... Por acaso, o cliente era mais desorganizado... É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); Ambiente sem controle (caos); Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

28 Jack Bauer O herói das empresas sem processos

29 Jack Bauer O herói das empresas sem processos Está sempre sob pressão; Nunca tira férias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; Até consegue terminar o projeto, mas...

30 Jack Bauer O herói das empresas sem processos Está sempre sob pressão; Nunca tira férias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; Até consegue terminar o projeto, mas...

31 Processo Legal, mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento de software?

32 MPS.BR [o programa]

33 MPS.BR [o programa] MPS.BR Acrônimo de Melhoria de Processo do Software Brasileiro Objetivo Uma das metas do MPS.BR é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente as micro, pequenas e médias empresas, de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.

34 MPS.BR [o programa]

35 MPS.BR [o programa] Coordenação SOFTEX [Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro] Apoio MCT [Ministério da Ciência e Tecnologia] FINEP [Financiadora de Estudos e Projetos] BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento]

36 MPS.BR [o programa] Um pouco sobre a SOFTEX [ Organização da Sociedade Civil de Interesse Público que visa aumentar a competitividade da indústria de software brasileira por meio de ações em três áreasfim: Capacitação e Inovação Mercado Qualidade e Competitividade Coordena as ações de 22 Agentes SOFTEX, em 15 UF, com mais de empresas associadas (cerca de 70% são micro e pequenas empresas)

37 MPS.BR [o programa] Estruturas de apoio FCC [Fórum de Credenciamento e Controle] Assegurar que as IIs e IAs sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos limites éticos e de qualidade esperados; Avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR. ETM [Equipe Técnica do Modelo] Atua sobre os aspectos técnicos do MR-MPS e MA- MPS

38 MPS.BR [o modelo]

39 MPS.BR [o modelo]

40 MPS.BR [o modelo] MR-MPS [Modelo de Referência] Contém os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS; Contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do processo.

41 MPS.BR [o modelo] MA-MPS [Modelo de Avaliação] Contém o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para os avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA).

42 MPS.BR [o modelo] MN-MPS [Modelo de Negócio] Descreve regras de negócio para: Implementação e avaliação do MPS; Organização de grupos de empresas para implementação e avaliação do MPS; Certificação de consultores de aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e workshops.

43 MPS.BR [o modelo] Está descrito por meio de documentos em formato de guias: Guia Geral; Guia de Aquisição; Guia de Avaliação; Guia de Implementação. Todos disponíveis no site

44 MPS.BR [o modelo] Guia Geral Contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu entendimento e aplicação [base para esta apresentação]

45 MPS.BR [o modelo] Guia de Aquisição Descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS

46 MPS.BR [o modelo] Guia de Avaliação Descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA)

47 MPS.BR [o modelo] Guia de Implementação Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS

48 MPS.BR [o modelo] Base Técnica para a definição do mps.br ISO/IEC Ciclo de Vida de processos de software ISO/IEC Avaliações de processos de software CMMI-DEV Modelo de maturidade mantido pelo Software Engineering Institute

49 MPS.BR [o modelo]

50 Níveis de Maturidade

51 Nível de Maturidade Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos O modelo mps.br possui 7 níveis de maturidade

52 Níveis de Maturidade do mps.br G [Parcialmente Gerenciado]; F [Gerenciado]; E [Parcialmente Definido]; D [Largamente Definido]; C [Definido]; B [Gerenciado Quantitativamente]; A [Em Otimização].

53 Processos do mps.br

54 Processos do mps.br As práticas do modelo mps.br estão distribuídas em 19 áreas de processo

55 Processos do mps.br Gerência de Projetos [GPR] Gerência de Requisitos [GRE] Aquisição [AQU] Gerência de Configuração [GCO] Garantia da Qualidade [GQA]

56 Processos do mps.br Medição [MED] Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] Definição do Processo Organizacional [DFP] Gerência de Recursos Humanos [GRH]

57 Processos do mps.br Gerência de Reutilização [GRU] Desenvolvimento de Requisitos [DRE] Integração do Produto [ITP] Projeto e Construção do Produto [PCP] Validação [VAL]

58 Processos do mps.br Verificação [VER] Análise de Decisão e Resolução [ADR] Desenvolvimento para Reutilização [DRU] Gerência de Riscos [GRI] Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP]

59 Capacidade do Processo

60 Capacidade do Processo É representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado Conforme evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.

61 Capacidade do Processo O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao nível de maturidade Os níveis são cumulativos A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP)

62 Capacidade do Processo

63 Atributos de Processos

64 [AP 1.1] O processo é executado Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito

65 [AP 2.1] O processo é gerenciado Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada

66 [AP 2.2] Os produtos de trabalho do processo são gerenciados Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente

67 [AP 3.1] O processo é definido Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido

68 [AP 3.2] O processo está implementado Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão é efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados

69 [AP 4.1] O processo é medido Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos

70 [AP 4.2] O processo é controlado Este atributo é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos

71 [AP 5.1] O processo é objeto de inovações Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição e implementação do processo

72 [AP 5.2] O processo é otimizado continuamente Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo

73 Juntando tudo

74 Juntando tudo Falamos em Níveis de Maturidade, Processos e Capacidade do Processo (representada pelos APs). Como essa coisa toda se integra?

75 Juntando tudo

76 Detalhando os processos

77 Detalhando os processos Os processos são descritos em termos de propósito e resultados O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo. Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo.

78 Detalhando os processos

79 Detalhando os processos Propósito do processo O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] Resultado esperado do processo Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002] Exemplos: Um artefato produzido, uma mudança de estado, etc.

80 Processos do nível G

81 Gerência de Projetos [GPR] Propósito Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto O propósito evolui à medida que a organização cresce em maturidade 25 resultados esperados Sendo que alguns são específicos para determinado nível de maturidade

82 Gerência de Requisitos [GRE] Propósito Gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto 5 resultados esperados

83 Processos do nível F

84 Aquisição [AQU] Propósito Gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente 9 resultados esperados

85 Gerência de Configuração [GCO] Propósito Estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos 7 resultados esperados

86 Garantia da Qualidade [GQA] Propósito Assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos e recursos predefinidos 4 resultados esperados

87 Medição [MED] Propósito Coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais 7 resultados esperados

88 Processos do nível E

89 Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP] Propósito Determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos 10 resultados esperados

90 Definição do Processo Organizacional [DFP] Propósito Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização 7 resultados esperados

91 Gerência de Recursos Humanos [GRH] Propósito Prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências consistentes com as necessidades do negócio 10 resultados esperados

92 Gerência de Reutilização [GRU] Propósito Gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis 5 resultados esperados

93 Gerência de Projetos [GPR] A partir do nível E a gerência de projetos passa a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados

94 Processos do nível D

95 Desenvolvimento de Requisitos [DRE] Propósito Estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente 8 resultados esperados

96 Integração do Produto [ITP] Propósito Compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente 9 resultados esperados

97 Projeto e Construção do Produto [PCP] Propósito Projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos 8 resultados esperados

98 Validação [VAL] Propósito Confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido 7 resultados esperados

99 Verificação [VER] Propósito Confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados 6 resultados esperados

100 Processos do nível C

101 Análise de Decisão e Resolução [ADR] Propósito Analisar possíveis decisões usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas 7 resultados esperados

102 Desenvolvimento para Reutilização [DRU] Propósito Identificar oportunidades de reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação 9 resultados esperados

103 Gerência de Riscos [GRI] Propósito Identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto 9 resultados esperados

104 Gerência de Reutilização [GRU] Evolução em um dos resultados (GRU 3) para adequar esse processo aos resultados do processo Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

105 Processos do nível B

106 Gerência de Projetos [GPR] No nível B a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização

107 Processos do nível A

108 Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP] Propósito Identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações para prevenir suas ocorrências no futuro 5 resultados esperados

109 Juntando tudo

110 Grandes vantagens do mps.br

111 Grandes vantagens do mps.br Modelo brasileiro A questão do idioma influencia muito 7 níveis de maturidade Os resultados podem ser visualizados no curto prazo Custo baixo Comparado com o CMMI Foca a realidade brasileira Micros, pequenas e médias empresas

112 Grandes vantagens do mps.br Participação da comunidade no desenvolvimento Empresas, acadêmicos Conformidade com padrões estabelecidos CMMI ISO ISO 15504

113 Complicado? Depende do ângulo...

114 Demonstração Uma empresa que poderia ser a sua...

115 Cenário Nome da empresa: UCT Nº de funcionários: ~120 Tipo: Fábrica de software e projetos Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

116 O diagnóstico Alô... Bill? Tem um minuto?

117 O diagnóstico Prossiga, Jack.

118 O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...

119 O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.

120 O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?

121 O diagnóstico Vá em frente, Jack.

122 O diagnóstico Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos; O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e saímos fazendo ; Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

123 O diagnóstico O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas; Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

124 Vamos ajudar o Jack?

125 O que fazer?

126 O que fazer? Alô... Chefe? Tem um minuto?

127 O que fazer? Fala, aspirante!

128 O que fazer? Precisamos da sua ajuda...

129 O que fazer? Diagnosticamos sérios problemas na gestão dos projetos, mas não sabemos O QUE fazer...

130 O que fazer? Então, aspira, por que vocês não dão uma olhada no modelo mps.br?

131 Lá vocês podem verificar pelo menos os O que fazer? processos do nível G, que focam o planejamento e o monitoramento dos projetos.

132 O que fazer? Além disso, o nível G também contempla a Gerência de Requisitos, problema que vocês também precisam resolver, né?

133 O que fazer? É mesmo... Valeu! E não me chama de aspira!

134 O que fazer? Ok! Boa sorte, aspira!

135 Como fazer? O QUE FAZER? COMO? GPR1 - O escopo do trabalho para o projeto é definido GPR2 - As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados GPR3 - O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidas GPR4 - O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas GPR5 - O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, são estabelecidos e mantidos.padronizar Plano de Projeto;.Utilizar Pontos de Função para estimar "tamanho";.utilizar dados do mercado para definir esforço (com base nos PF);.Padronizar ciclo de vida (Pré-venda, Elaboração, Desenvolvimento, Implantação).

136 Como fazer? O QUE FAZER? COMO? GRE1 - O entendimento dos requisitos é obtido junto aos fornecedores de requisitos GRE2 - Os requisitos de software são aprovados utilizando critérios objetivos GRE3 - A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho é estabelecida e mantida GRE4 - Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto são realizadas visando identificar e corrigir inconsistências em relação aos requisitos GRE5 - Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do projeto.realizar reuniões com o cliente para entendimento e aprovação dos requisitos;.gerenciar os requisitos durante todo o ciclo de vida, tratando as mudanças necessárias;.utilizar ferramenta para tratar a rastreabilidade.

137 Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O O resultado processo que definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.

138 O resultado Inclusive percebi que nosso processo está aderente aos resultados esperados no nível G do modelo mps.br.

139 O resultado Obtendo sucesso em uma avaliação oficial poderíamos atender novos clientes.

140 O resultado O que acha de realizarmos um diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de negócio?

141 O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a sua idéia.

142 Avaliando o trabalho

143 Avaliando o trabalho A avaliação só pode ser feita por uma IA (Instituição Avaliadora) IA: Instituição autorizada, mediante convênio com a SOFTEX, como avaliadora seguindo o MA-MPS O processo de avaliação está definido na Guia de Avaliação Disponível no site da SOFTEX

144 Mitos

145 Esses processos acabam com os heróis! Errado! Se o trabalho for feito da forma correta, a partir do nível G temos um novo herói...

146 James Bond O herói potencializado

147 James Bond O herói potencializado Herói potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e até namorar...

148 James Bond O herói potencializado Herói potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e até namorar...

149 Outros mitos Esse negócio de melhoria de processo é só para inglês ver. mps.br é sinônimo de burocracia. mps.br bloqueia a criatividade.

150 Compartilhando experiências

151 Compartilhando experiências O diagnóstico deve ser muito bem feito Foto da situação atual Saiba onde você deseja chegar Quais são as metas? Por que estamos iniciando esta empreitada? A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa Alguém forte na organização deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudança cultural Traga o pessoal de RH para o projeto

152 Compartilhando experiências Conte com os integradores TODOS devem participar (desde analistas até diretores) Alguém deve gerenciar a iniciativa Seja subversivo Sempre questionem! Por que fazer assim se podemos fazer diferente? Seja um herege Cuidado com os religiosos! Misture práticas, metodologias, ferramentas e etc. Comunique!

153 Compartilhando experiências O mps.br deve ser um dos resultados da mudança Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o diploma na parede Aproveite a oportunidade Mude de Meu cliente exige que eu tenha mps.br. para O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?

154 Aguardo sua visita! Bate-Papo de Buteco Blog do Alessandro Células de Estudo Quality Process

155 Muito obrigado!

156 APÊNDICE

157 Navegando pelo site da SOFTEX

158 Adoção do mps.br

159 Adoção do mps.br Nível A B C D E F 3-12 G Total