Caracterização do processo produtivo em uma empresa do ramo de confecção têxtil, um estudo de caso

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1 Caracterização do processo produtivo em uma empresa do ramo de confecção têxtil, um estudo de caso LUCAS ROQUE MORAIS (UnP) DANIELE ARAÚJO ALECRIM (UFCG) PABLO VERONESE DE LIMA ROCHA (UFCG) Resumo: Em um mercado competitivo as empresas precisam atender as necessidades (exigências) dos consumidores (clientes), aumentado assim sua concorrência, reduzindo perdas e otimizando processos. Para isso há necessidade de avaliar por completo os sistemas e subsistemas, para que não ocorram resultados pouco expressivos e ao invés de progredir, regressar. De tal forma buscou-se, a partir de um estudo de caso, caracterizar o sistema produtivo de uma empresa do ramo de confecção têxtil do segmento moda praia, localizada na cidade de Natal - RN. O resultado do trabalho foi a caracterização completa do sistema, possível a partir da análise in loco do funcionamento e características do sistema e da realização de entrevistas com clientes e funcionários. A pesquisa se deu de forma descritiva e qualitativa, tornando possível a visão sistêmica do negócio, fundamentando o que foi visto na teoria, oferecendo embasamento necessário à proposição de melhorias, que quando posto em prática irão surtir efeitos positivos para uma melhoria da competitividade da empresa. Palavras-chave: Sistema produtivo; objetivos de desempenho; competitividade. 1. Introdução A expectativa da sociedade está voltada para melhoria das condições de vida. Neste enfoque, as pressões sociais sobre as empresas estão cada vez mais fortes, de tal forma que modificam o comportamento delas e, muitas vezes, determinam sua extinção. Tais fatos ergueram a reflexão diante da utilização de melhoria de recursos, como parte de processos produtivos de bens e serviços que visam a satisfazer as necessidades dos seus consumidores. Em meio à rápida evolução da globalização do mercado e consequente crescente competitividade, as Indústrias Têxteis têm procurado implantarem mudanças estratégicas e operacionais buscando vantagens competitivas em qualidade, preços e prazos de entrega. O setor têxtil é um dos segmentos de maior tradição dentro do segmento industrial, contando com uma posição de destaque na economia dos Países mais desenvolvidos e carrochefe do desenvolvimento de muitos dos chamados Países emergentes. (GONÇALVES, MELO e DUARTE, 2004). O valor da produção da cadeia Têxtil e de Confecção representa o equivalente a pouco mais de 4% do PIB total brasileiro e de 17% da indústria de transformação. Emprega cerca de 1,5 milhão de trabalhadores, o que representa 1,7% da 1

2 população economicamente ativa do país e 16,9% do total dos trabalhadores alocados na indústria da transformação. Diante de uma competitividade cada vez mais forte, para que uma empresa possa alcançar um bom desempenho no mercado, é necessário que seu sistema produtivo esteja operando de forma a contribuir com seus objetivos de desempenho, e consequentemente atender às expectativas do mercado. Desse modo, perceber o tipo de demanda que deve ser atendida, e o dimensionamento de sua capacidade produtiva de forma que se possa gerenciar a mesma, é de fundamental importância dentro do processo. Neste trabalho, realizado a partir de um estudo de caso, foi identificado e caracterizado o processo produtivo de uma empresa de confecção têxtil do segmento de moda praia localizada na cidade de Natal-RN, com o intuito de compreender e entender claramente uma empresa, analisando as características desse sistema e como ele interage com o meio externo, o arranjo físico, os objetivos de desempenho e o grau de satisfação dos clientes com o modelo adotado. 2. Referencial Teórico 2.1 Componentes do sistema de produção; Um Sistema de Produção pode ser definido como um conjunto de atividades interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou de serviços. (MOREIRA, 2000, P.8). Tubino (2009) complementa essa definição ao afirmar que comumente as empresas são analisadas como um sistema que transforma, passando por um processamento, entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços) favoráveis aos clientes. Existem 5 (cinco) componentes básicos, que estão representados na figura abaixo: FIGURA 01 Esquema de um modelo de transformação Fonte: Modificado do livro Administração da Produção SLACK, Nigel., et. al. Assim, qualquer atividade de produção pode ser analisada, de acordo com o modelo input-transformação-output. Os inputs para a produção podem ser adequadamente classificados em recursos transformados, que geralmente são um composto de materiais, 2

3 informações e consumidores; e os recursos de transformação que formam os blocos de construção de todas as operações, como as instalações e os funcionários, dentre outros. A finalidade do processo de transformação das operações está diretamente relacionada com a natureza de seus recursos de input transformados, ou seja: processamento de materiais, processamento de informações e processamento de consumidores. Os outputs do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, que se diferem nos aspectos de tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e qualidade. Entretanto, a maioria das operações produz tanto produtos como serviços (SLACK et al, 2002). Fronteira: O que delimita o sistema de produção, podendo ser fronteira física (limites da fabrica) ou abstrata (mercado de atuação da empresa); Retroalimentação (FEEDBACK): São as informações derivadas das saídas do sistema responsáveis por ajustes no sistema, garantindo sua melhoria constante. 2.2 Classificação do sistema de produção quanto a função. Existem diversas formas de classificar os sistemas de produção, sendo elas: Quanto à função, atividade econômica, tipo de padronização do produto/ serviço, forma de interação com o cliente, tipo de processo, entre outras classificações. Quanto à função, o sistema de produção pode ser dividido em 4 (quatro) departamentos: Manufatura: Sua característica principal é a criação de algo tangível, a partir das entradas. Exemplos de produtos manufaturados: carros, computadores roupas, etc. Na manufatura há transformação na utilidade dos recursos. Transporte: Sua característica principal é o deslocamento de algo ou alguém, de um lugar para outro. Exemplos de produtos\serviços transportados: encomendas enviadas pelo correio, itens levados de uma casa antiga para uma nova casa, etc. No transporte há mudanças de local dos recursos. Suprimento: Sua característica principal é a mudança de propriedade ou posse de bens. Diferentemente da manufatura do bem, as saídas do sistema são fisicamente iguais às entradas. Exemplos de produtos supridos: qualquer produto que seja vendido e entregue pela empresa, etc. No suprimento não há transformação física e deve haver de forma primeira a mudança na posse da utilidade de um recurso. Serviço: Sua característica principal é o tratamento ou a acomodação de alguma coisa ou de alguém. Há uma mudança primordial no estado da utilidade de um recurso. Exemplos de serviços prestados a alguém: acomodações em hotéis, aparar uma árvore, etc. No serviço há mudanças das saídas no estado ou condição das entradas, por terem sido tratadas de determinada forma. 2.3 Classificação do sistema de produção quanto ao tipo de processo Processo de projeto: É um processo de produtos tangíveis e na maioria das vezes feito por encomenda, assim sendo, cada projeto é único, não havendo um fluxo de produto. Neste tipo 3

4 de processo é necessário um período de tempo relativamente longo para produzir, assim como o intervalo para conclusão de cada produto ou serviço. Os processos de projeto tem um baixo volume, pois, geralmente são complexos, não admitem erros e incertezas, tendo intervalos de tempos (inicio e fim) bem definidos. Também tem alta variedade, porque na maioria das vezes o processo não é padronizado. Processo de Jobbing: É um processo com algumas características do processo de projeto, tais como, baixo volume e alta variedade, sendo diferente na utilização dos recursos de produção, na produção de itens usualmente menores e com um baixo grau de repetição a maior parte do trabalho provavelmente será única. Processos em lotes ou bateladas: É um processo que quando indicado será escolhido um produto com a intenção de produzir mais de um desse mesmo produto, sendo importante que depois de ter sido obtido certa quantidade só seja necessário novamente a produção depois de um determinado período. Uma de suas características da produção nesse tipo de processo é a operação repetitiva, já que a produção é feita em lotes, o grau de aumento na repetição se dá de acordo com o tamanho da escala do produto a ser produzido. De acordo com o processo de Jobbing o processo em lotes tem uma baixa variedade. Processo de produção em massa: É um processo de larga escala com um alto volume e uma variedade relativamente baixa, segue o tipo de processo de projeto. Suas características principais são a redução do esforço não produtivo e a diminuição do tempo gasto na produção, pois o trabalhador repete uma ou poucas tarefas relacionadas e as ferramentas certas e componentes necessários estão sempre na mão dos mesmos. Processos contínuos: O processo contínuo é relação ao processo de produção tem um volume altíssimo, (pois é um processo de fluxo ininterrupto, ou seja, operam em grandes períodos de tempo e quando é necessário parar, tudo é programado), e a variedade baixíssima, pois o processo é organizado para não haver interrupções, então dificilmente irá ser produzido outro produto ao mesmo tempo. Exemplos de processos contínuos: fábrica de papéis, fábrica de cimento, entre outros. 2.4 Arranjo físico layout Para Slack (2009) o arranjo físico é o posicionamento físico dos recursos transformadores, ou seja, consiste em se ter uma preocupação com a localização de todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação, dentre outros. Este determina a aparência da operação e as características do funcionamento e gestão do sistema de produção. Com isso, a importância de uma decisão num arranjo físico determina como a empresa vai produzir, e se algo estiver inadequado, poderá levar a padrões de fluxo muito longos ou confusos, filas de clientes, longos tempos de processo, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. Os tipos de arranjos físicos mais comuns são: Posicional: Também conhecido como arranjo físico de posição fixa, é aquele onde os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, que sofrem o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na 4

5 medida do necessário. Ex.: Construção de uma rodovia, estaleiro, restaurante de alta classe, entre outros; Funcional: É assim chamado porque conforma-se às necessidades e conveniências das funções desempenhadas pelos recursos transformadores que constituem os processos. No arranjo físico funcional, recursos ou processos similares são localizados juntos um do outro. Ex.: Hospital, supermercado, usinagem de peças utilizadas em motores de aviões, papelaria, entre outros; Celular: É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são préselecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação na qual todos os recursos transformadores são necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Ex.: Maternidade em um hospital, área para produtos de lanches rápidos em supermercados, entre outros; Por produto ou linha: Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requeridas coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Ex.: Montagem de automóveis, programa de vacinação em massa, restaurantes self-service, entre outros; Mistos: Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjos físicos, ou usam tipos básicos de arranjo físico de forma pura em diferentes partes da operação. 2.5 Estratégia de Produção e Objetivos de desempenho Objetivos de desempenho Segundo Slack (2009) os cinco objetivos de desempenho surgem da necessidade que o nível operacional tem de ter um grupo de objetivos definidos restritamente, que se relacionam especificamente a sua tarefa básica de atender as cobranças dos consumidores, aplicando-se a todos os tipos básicos de operações produtivas. Qualidade: É a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor; em outras palavras, significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. A percepção do consumidor de produtos ou serviços de alta qualidade significa a satisfação do consumidor e, com isso, uma chance maior de seu retorno; Rapidez: É o tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta; Confiabilidade: Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços exatamente quando necessários ou, ao menos, quando prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Inicialmente, a confiabilidade talvez não afete a escolha do consumidor 5

6 ele já terá consumido. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério; Flexibilidade: Significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigências: Flexibilidade de produto/serviço; Flexibilidade de composto (mix); Flexibilidade de volume; Flexibilidade de entrega. Custo: É o último objetivo a ser coberto, embora não porque seja o menos importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menos pode ser o preço a seus consumidores 3. Metodologia A pesquisa é classificada como descritiva e qualitativa. Para a coleta de dados foram realizadas visitas técnicas para obtenção de dados, encontrados por meio de observações diretas, utilização de arquivos disponibilizados pela empresa, fotografias do ambiente de trabalho, e roteiros de entrevista para descobrimento do histórico do estabelecimento. Considera-se, descritiva pois de acordo com Ponte (1994) o investigador não pretende intervir sobre a situação, mas sim relatá-la da maneira como ela ocorre, utilizando-se de uma literal dos fatos. Classifica-se quanto aos meios: investigativa, bibliográfica e de campo. Investigativa pelo fato de tentar identificar a aplicação dos objetivos de desempenho. Bibliográfica porque se baseou em literaturas referentes à qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Trata-se de estudo de caso, pois permite avaliar características de eventos em local específico. 4. Resultados 4.1. A empresa analisada A empresa fundada em 1987 está localizada na zona norte de Natal-RN, e ao enxergar uma oportunidade de mercado por se tratar de uma cidade litorânea e tendencialmente de grande público alvo, desde o início de suas atividades atua no ramo de moda praia. Atualmente trabalhando com duas linhas de produtos, Beachwear e Fitness, a empresa sempre busca inovar em seus produtos e seguir as tendências do mercado Componentes do sistema de produção da empresa estudada 6

7 A produção da empresa caracteriza-se pela produção mista, uma vez que sua demanda alterna muito durante o ano. No período de verão, considerado de alta, a empresa trabalha com o sistema de produção empurrada para atender a demanda, e durante o período em que o mercado exige menos, à produção funciona no sistema puxado, ou seja, existe a política do estoque mínimo. Os componentes do sistema de produção da empresa estudada são: Fronteira: Fronteira Física- Ambiente (edificação), localizado na cidade de Natal-RN. Fronteira Abstrata- O seu produto é comercializado em Natal e em parte da Europa e EUA (fonte de exportação). Inputs, Processamento e Outputs: Inputs Os inputs, recursos transformados e recursos transformadores são os tecidos, linhas, botões e outras bijuterias. Os colaboradores e a estrutura física, como as máquinas. Processamento: É onde ocorre a transformação do produto, que chega na forma de matéria-prima, sofrem ação das máquinas e funcionários e sai como produto desejado pela empresa. Outputs: Bojo, sutiã, maiôs, sunga, biquíni. Feedback (Retroalimentação): Opinião do cliente em relação aos produtos confeccionados e a qualidade dos mesmos. 7

8 FIGURA 02 Ilustração do sistema produtivo da empresa estudada Classificação do sistema de produção quanto à função A empresa é uma fábrica têxtil, quanto a sua função é classificado como sistema de manufatura, uma vez que sua característica principal é a criação de algo tangível, a partir das entradas. Na manufatura há transformação na utilidade dos recursos Classificação do sistema de produção quanto ao tipo de processo A empresa é classificada quanto ao processo como produção por lotes. Uma vez que os itens são produzidos através de operações repetitivas com a intenção de se fazer mais de um item desse mesmo produto, com a finalidade de manter a variedade e produção em escala considerável de seus produtos Arranjo Físico Layout O layout da produção ainda é um tanto quanto antigo e arcaico, já que a empresa funciona no mesmo local onde nasceu e foi criada de maneira não planejada, ainda hoje a empresa ainda constrói cômodos a medida que é necessário. Logo o layout ainda não é favorável ao processo ideal de produção, pois há barreiras físicas de difícil contorno técnico tendo em vista que o 8

9 espaço físico não foi projetado para ser uma indústria. No entanto, o atual arranjo físico da empresa pode ser caracterizado como funcional, dando conta de permitir que a operação seja realizada, ainda que com restrições Estratégia de Produção e Objetivos de desempenho Para uma melhor análise dos cinco objetivos de desempenho, foi feita uma pesquisa com alguns clientes e diretoria da empresa, caracterizando com um índice de 0 a 10, como mostra no gráfico abaixo: Gráfico 01: Gráfico radar dos objetivos de desempenho quanto à produção Pode-se observar que do ponto de vista da empresa, e do ponto de vista da clientela, a empresa não se encontra distante da realidade de mercado. Parte dessa excelência nos resultados se deve ao processo de mudança que a empresa vem enfrentando recentemente devido atuação de uma consultoria e implementação de suas ideologias na mesma. A pesquisa constatou ainda: - Qualidade: Produtos sem defeitos - Confiabilidade: Produtos conforme sua descrição, atendendo as expectativas dos clientes - Flexibilidade: A empresa busca sempre trabalhar com uma grande variedade de produtos. - Rapidez: O empreendimento apresenta uma deficiência no prazo de entrega de seu produto, o atual layout da mesma, influencia significativamente, sendo ele o responsável por grande desperdício de tempo em um fluxo de produção não planejado. - Custo: Produtos com preços acessíveis de acordo com a qualidade. Mediante os resultados explicitados no gráfico pode-se observar a seguinte constatação: A empresa tem uma ótima qualidade, flexibilidade, e confiabilidade, entretanto conta com deficiência em sua rapidez, mesmo assim, se insere no grupo das empresas que estão em alto nível de satisfação, levando-se em consideração a satisfação do cliente. Considerando a estimativa de excelência de produto a que busca o cliente, a empresa em estudo necessita de uma melhoria na entrega do seu produto, focando em seu arranjo físico, melhorando o fluxo operacional, para assim atingir o nível de excelência esperado pelos clientes. 9

10 5. Considerações Finais Tornou-se possível com o estudo de caso, um melhor entendimento da empresa em estudo, podendo observar os resultado esperados, pela interação de um sistema completo, bem como seus subsistemas. Detalhando todos os elementos de um sistema (entrada, processo e saída). Conhecendo melhor o funcionamento da empresa, a necessidade dos clientes e os interesses dos stakeholders, pode-se promover mudanças específicas baseadas em conhecimento teóricos. Dessa maneira, sugere-se que a empresa além de cumprir com as atividades rotineiras e foco na execução de serviços, realize sempre um feedback, além de um bom planejamento de fluxo operacional, mitigando os grandes desperdícios de tempo e beneficiando-se com a agilidade de entrega dos produtos e serviços para os clientes, engradecendo assim, suas ofertas. 6. Referências GONÇALVES, H.; MELO, DUARTE, T. Análise do Impacto das Inovações Tecnológicas no Setor de Fiação da Cadeia Produtiva Têxtil de Campina Grande-PB. Publicado em XI SIMPEP - Bauru, SP, MOREIRA, M.A. (2000). Aprendizagem significativa crítica. Atas do III Encontro Internacional sobre Aprendizagem Significativa, Lisboa (Peniche). PONTE, J.P O estudo de caso na investigação em educação matemática. Quadrante, 3(1):3-17 SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção: ATLAS, 2ª edição de SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção: ATLAS, 5ª reimpressão da 3ª edição, TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,