ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

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1 Aílson José Senra 1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. As funções básicas do Administrador são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004). Logo, organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002). Dirigir Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados. (ARAUJO, 170, 2004). Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002). Controlar, que estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios (ARAUJO, 170, 2004). Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados disjuntas. O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos. Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas ações, mesmo que não estejamos

2 Aílson José Senra 2 completamente cientes dessa antecipação. Mas agimos com muito mais freqüência do que planejamos, explicitamente, nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação antes da ação. Assim que tomamos conhecimento de uma ação, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possuímos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma ação pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, então, geralmente agimos e adaptamos nossas ações sem planejá-las explicitamente. Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com ações menos familiares. O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos ótimos. É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões. Observando os níveis hierárquicos, distinguem-se três tipos de planejamento: planejamento estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los. No segundo nível de planejamento, o tático, a atuação é em cada área funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio prazo. Já os planejamentos em nível operacional correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de ação ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos. Projetos De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge em inglês, ou Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), um projeto é: um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Já Caupin define um projeto como: um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Portanto, um projeto é um esforço que, por definição, não tem uma ideia de continuidade ou tempo indeterminado. Desta forma, é algo que terá um tempo determinado de duração. Ou seja, se alguém começa um trabalho que não tem data para acabar, não pode chamar isso de um projeto.

3 Aílson José Senra 3 Entretanto, não quer dizer, por isso, que um projeto tenha de ser de curta duração. Um projeto pode ter um prazo longo de operação. Existem estimativas de que algumas pirâmides do Egito, um dos projetos mais antigos que conhecemos, levaram cerca de 50 anos para ficarem prontas. Outro ponto importante é a sua exclusividade. Um projeto por definição cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Entretanto, isto não quer dizer que não possam existir elementos repetitivos. Imagine uma construtora de prédios. Ela constrói prédios residenciais no Rio de Janeiro. Os edifícios residenciais que ela constrói podem utilizar materiais semelhantes, a mesma equipe e conceitos iguais, mas terão sempre algumas características diferentes uns dos outros, não é verdade? Mesmo que seja somente a localização diferente, algo sempre tornará aquele projeto distinto do anterior. Por isso, falamos que uma das características dos projetos é serem exclusivos. Um projeto é um esforço temporário e resulta em algo exclusivo! Grupos de Tarefas dos Projetos Para que possamos gerenciar os projetos, precisamos conhecer e gerenciar de forma eficaz os seus processos principais. De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos são: Iniciação realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; Planejamento realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Execução realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; Monitoramento e controle necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; Encerramento executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Cabe lembrar que estes grupos de processos não são fases do projeto! Além disso, estes grupos de processos não são sequenciais. Muitas vezes, estes processos ocorrem simultaneamente, principalmente os processos de execução e controle. Vamos ver quais são os aspectos principais de cada grupo? A primeira fase é a de iniciação. Normalmente, um projeto ocorre de acordo com uma demanda, desejo ou oportunidade que se apresenta a uma organização. Nesta etapa, a organização irá analisar se o projeto realmente é promissor, se a organização terá os recursos necessários para executá-lo, se os custos são adequados e os prazos factíveis. Dentre os processos de iniciação, estão incluídos: Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o início de um projeto; Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto10. Assim,

4 Aílson José Senra 4 incluem, por exemplo, fornecedores, clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs, autoridades e políticos, etc.; Vamos ver algumas questões recentes? Uma das principais preocupações nos processos de iniciação é a identificação dos stakeholders, ou seja, de todos os atores que são impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os legisladores, os fornecedores, entre outros. Continuando, o próximo processo é o de Planejamento. Neste momento, o gestor de projetos começa a detalhar o cronograma de atividades, os produtos que devem ser entregues (uma praça, um prédio etc.), as pessoas que devem ser contratadas ou alocadas no projeto, os requerimentos de qualidade que devem ser atendidos etc. De acordo com o PMBOK, grupo de processos de planejamento inclui: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares; Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas; Definir o escopo descrição detalhada do projeto e do produto; Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) consiste em subdividir as entregas em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável; Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Estimar os recursos das atividades; Estimar as durações das atividades; Desenvolver o cronograma; Estimar os custos; Determinar o orçamento; Planejar a qualidade; Desenvolver o plano de recursos humanos; Planejar as comunicações definir as necessidades de informação de cada parte; Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa dos riscos avaliação da probabilidade da ocorrência e impacto; Realizar a análise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos riscos no projeto; Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações; Planejar aquisições documentar as decisões de compra do projeto. Com os processos de iniciação e planejamento cumpridos, o projeto entra nos processos de execução. Neste momento, todos os recursos são empregados para que os objetivos sejam alcançados como planejado. De acordo com Vargas, qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são dispendidos nestes processos. O grupo de processos de execução inclui: Orientar e gerenciar a execução do projeto; Realizar a garantia da qualidade; Mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto; Distribuir informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Realizar aquisições; Ao mesmo tempo em que ocorre a execução, passa a ocorrer o controle. Se não controlamos e monitoramos, não temos como saber se estamos atingindo os resultados necessários, não é mesmo?

5 Aílson José Senra 5 O objetivo é que os processos de controle possam oferecer informações sobre o andamento da execução, de modo que os gestores do projeto consigam entender onde estão errando e o que pode ser melhorado. Deste modo, se compara os objetivos planejados contra os resultados atingidos. Com isso, são propostas medidas corretivas sempre que necessário. O grupo de processos de monitoramento e controle inclui: Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças processo de avaliação de todas as solicitações de mudanças; Verificar o escopo; Controlar o escopo; Controlar o cronograma; Controlar os custos; Realizar o controle da qualidade; Reportar o desempenho; Monitorar e controlar os riscos; Administrar as aquisições; Finalmente, todo projeto deve chegar ao fim. Neste momento os resultados são avaliados, os documentos relativos ao projeto são classificados e arquivados e busca-se aprender o máximo com as experiências vividas durante o projeto. O grupo de processos de encerramento inclui: Encerrar o projeto ou a fase; Encerrar as aquisições. Áreas do Conhecimento no Gerenciamento de Projetos De acordo com o PMBOK, existem nove áreas do conhecimento na gestão de projetos. As áreas são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. A integração se refere aos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso. Este processo geralmente envolve as escolhas e concessões sobre objetivos conflitantes e a administração das interdependências entre as áreas envolvidas no projeto. De certa forma, o objetivo é garantir que todas as áreas estejam integradas e que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas. O gerenciamento do escopo deve garantir que o projeto irá concluir exatamente o trabalho requerido. Se o projeto pede a construção de 100Km de estradas, não devemos construir 120Km, não é mesmo? Cabe aqui diferenciar o escopo do produto (que se refere às características do produto em si) do escopo do projeto (que envolve a administração de sua execução, ou seja, o gerenciamento do projeto). Portanto, tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto estão incluídos no gerenciamento do escopo. Quanto mais detalhado o escopo, mais complexo fica gerenciar o escopo. Portanto, devemos cuidar para que este escopo não esteja detalhado em demasia. O gerenciamento do escopo consiste de cinco processos principais: a iniciação, o planejamento, a definição, a verificação e o controle das mudanças. Como vimos acima, a área de conhecimentos do projeto que garante que o projeto irá executar exatamente o que é solicitado é a área do escopo. Seguindo com nossa matéria, o gerenciamento do tempo busca garantir que o projeto seja concluído no tempo planejado. Neste processo, estão envolvidos a definição e o sequenciamento das atividades e a definição e monitoramento de um cronograma. O controle dos prazos é um grande foco de conflitos dentro de um projeto. Neste processo de gestão do tempo, devemos sequenciar as atividades e alocar o tempo necessário para cada tarefa. Com o cronograma concluído, devemos continuamente monitorar o cumprimento dos prazos para que o projeto não atrase.

6 Aílson José Senra 6 O gerenciamento de custos do projeto busca garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto. Ou seja, que o dinheiro reservado e disponível para o projeto seja suficiente para que o projeto seja concluído. Um controle efetivo dos custos do projeto é fundamental para que este seja viável e que a organização consiga sobreviver financeiramente. Se um projeto estourar os custos previstos, pode ser que a empresa tenha prejuízo com o projeto, ou pior que não consiga termina-lo. De acordo com Vargas, as maiores causas de falhas na gestão dos custos são: Interpretação errada do trabalho a ser realizado; Omissão na definição do escopo; Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista; Fracasso na avaliação e na quantificação dos riscos; Estrutura analítica do projeto mal definida; Parâmetros de qualidade mal estabelecidos; Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. Dentro deste processo, teremos o planejamento e a definição dos recursos necessários, a definição do orçamento e o controle de custos. Para que o projeto entregue o produto dentro das especificações solicitadas no projeto, existe o gerenciamento da qualidade. Ou seja, deve existir a preocupação em entregar o produto de acordo com as necessidades e expectativas do cliente. Apesar de muitas vezes nos preocuparmos com uma qualidade insuficiente (que será rejeitada pelo cliente do projeto), uma qualidade excessiva também pode ser problemática, pois levará o projeto a ter custos que talvez não estejam cobertos no planejamento e não sejam vistos como relevantes pelo cliente. Cabe aqui ressaltar que quem define os requisitos de qualidade é sempre o cliente, e não algum departamento da empresa. Dentro deste processo, estão relacionados: o planejamento, o monitoramento e o controle da qualidade. No gerenciamento dos recursos humanos, busca-se garantir a melhor utilização possível das pessoas que trabalham no projeto. Ou seja, a utilização das pessoas certas, na quantidade certa e nos lugares certos. As relações humanas são fundamentais no sucesso de qualquer projeto, pois sem pessoas qualificadas e motivadas para o trabalho, será muito difícil atingir os objetivos. Principalmente nos casos de projetos que necessitem de profissionais de alta capacidade, a contratação fora do tempo certo de profissionais pode aumentar o custo e estourar os prazos dos projetos. Dentro deste processo, encontramos o planejamento, o treinamento e o desenvolvimento das equipes de trabalho. Para que um projeto tenha sucesso é fundamental que as pessoas tenham acesso às informações necessárias ao seu trabalho e possam trocar ideias. O gerenciamento da comunicação busca assegurar isto. Como muitos outros processos dependem de uma comunicação eficiente e eficaz, devemos ter muita atenção com a comunicação. Dentro deste processo estão envolvidos: o planejamento da informação, a distribuição da mesma e os relatórios de desempenho. Além disso, é necessário identificar e monitorar os riscos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos riscos busca então avaliar a importância e a probabilidade de ocorrência de cada fator de risco para que estes não atrapalhem o andamento do projeto. Quanto mais entendemos quais são os riscos percebidos, melhor poderemos nos preparar para situações adversas. Entre as ferramentas utilizadas, temos: a análise quantitativa e qualitativa dos riscos. Em um projeto, normalmente são necessárias compras de materiais e de serviços externos. Desta forma, o gerenciamento de aquisições buscará fazer todo o planejamento dos itens necessários ao projeto, a seleção dos melhores fornecedores, o fechamento das negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes contratos. Veja abaixo no gráfico todas as áreas do conhecimento:

7 Aílson José Senra 7 Ciclos de Vida dos Projetos O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases em que um projeto passa. Estas fases normalmente são sequenciais, mas também podem sobrepor umas às outras. De acordo com o PMBOK, o ciclo de vida de um projeto pode ser descrito assim: Início do Projeto; Organização e Preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. Desta maneira, o projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na implementação desta solução, até a finalização do projeto. Quanto mais avançamos em uma fase, maiores são os custos acumulados. Isto é bastante simples de entender, não é mesmo? Se você analisar o projeto de uma casa, por exemplo, quanto mais avançar a obra, maiores serão os gastos envolvidos. Entretanto, o contrário ocorre com os riscos. Naturalmente, quanto mais avançada está a fase, menores se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais perto de um objetivo estamos, mais seguros ficamos sobre o sucesso da empreitada, pois existem menos variáveis que podem dar errado. Ciclo de Vida do Projeto Riscos Além disso, a utilização das pessoas normalmente começa de um nível baixo e vai evoluindo com o passar do tempo. Ou seja, começamos os projetos com poucos profissionais e vamos aumentando este número até atingir um platô em algum momento.

8 Aílson José Senra 8 Entretanto, após certo tempo, a utilização de pessoas cai bruscamente até o encerramento do projeto, em que todas as pessoas serão desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos (por unidade de tempo). Estes começam normalmente mais baixos, são aumentados durante o desenvolvimento do projeto e caem bastante no final. Outro fator importante é a capacidade e o custo de se fazer uma alteração no projeto. Em seu início, o custo é baixo e a possibilidade alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo, antes de começar uma obra é razoavelmente fácil alterar o projeto e incluir algum ambiente, por exemplo. Já com a obra no meio do caminho teremos de quebrar paredes e desperdiçar materiais, tempo e dinheiro. Ou seja, com o passar do tempo, fica cada vez mais caro e menos possível se fazer uma alteração no projeto. Restrições aos projetos Os projetos precisam ser executados de acordo com certas variáveis ou restrições. Dentre as principais restrições, temos: Tempo O prazo que temos para terminar um projeto, ou uma fase dele; Custo Quanto temos de orçamento para conseguir terminar o projeto; Escopo É, basicamente, o que deve ser feito. Estas três restrições são chamadas de triângulo de restrições. Este nome reflete o fato de que não conseguimos alterar uma variável sem alterar as outras. Ou seja, se quisermos acelerar o término do projeto, teremos de gastar mais, não é verdade? Ou então, teremos de diminuir o escopo do projeto (construir uma estrada menor, um prédio mais simples, etc.). Desta maneira, ao mudarmos uma variável, isto afetará as outras variáveis. Veja abaixo uma representação do triângulo das restrições :