CICLO DE VIDA DO PROJETO

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1 CICLO DE VIDA DO PROJETO

2 Ciclo de Vida de um Projeto Define as fases desde o início ao fim do projeto Independente do tamanho ou complexidade, os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

3 Representação do Ciclo de Vida do Projeto Instalação Completa 100% Decisão do Início do Projeto Fase 1 Viabilidade Formulação do Projeto Estudo de Viabilidade Definição da Estratégia 3Aprovação da Estratégia Contratos Aprovados Fase 2 Fase 3 Planejamento e Projeto Contratos Custos Detalhamento Implantação Execução Entrega Instalação Teste Fase 4 Startup Partida e Pré-Operação Teste final Manutenção

4 Ciclo de Vida Níveis de Custo e Pessoal Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado

5 Ciclo de Vida do Projeto Influência das partes interessadas X Custo das mudança

6 Ciclo de Vida do Projeto Influência das partes interessadas X Custo das mudança São pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto; Podem ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto; Exercem influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe. A equipe precisa identificar as partes interessadas a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relação ao projeto. O gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas para garantir um resultado bem-sucedido.

7 Quem são as partes interessadas? Clientes e Usuário Patrocinador Gerentes e Portfólios/Programas Escritório de Projetos Gerentes de Projetos Equipe do projeto Gerentes Funcionais Fornecedores/parceiros comerciais...

8 CICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃO Divisão do projeto em várias fases para: melhor controle. links com as operações. Define: que trabalho deve ser feito em cada fase. quem estará envolvido em cada fase.

9 PREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição O Ciclo de Vida de um Projeto define: ou da fase de execução? Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase? Quem deve ser envolvido em cada fase? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão

10 CICLO DE VIDA DO PROJETO Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo Sistema FASE 0 Determinação dos Requisitos da Missão Exploração Conceitual e Definição MARCO 0 Aprovação dos Estudos Conceituais FASE I FASE II FASE III Demonstração e Validação Desenvolvimento de Engenharia e Fabricação Produção e Desdobramento MARCO I Aprovação da Demonstração de Conceitos MARCO II Aprovação de Desenvolvimento MARCO III Aprovação de Produção FASE IV Operações e Suporte MARCO IV Aprovação das Principais Modificações Quando Requeridas

11 CICLO DE VIDA REPRESENTATIVO DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO Plena Operação Instalação Praticamente Completa Decisão de GO ESTÁGIO I VIABILIDADE Formulação do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratégico e Aprovação Principais Contratos Negociados ESTÁGIO II PLANEJAMENTO E DESIGN Projeto Básico Custo e Cronograma Termos e Condições Contratuais Planej. Determinado ESTÁGIO III ESTÁGIO IV PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO Fabricação Entrega Obras Civis Instalação Teste Teste Final Manutenção

12 HABILIDADES GERENCIAIS

13 HABILIDADES GERENCIAIS Entre outros pontos, inclui: Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. Planejamento Estratégico, Planejamento Operacional. Planejamento Tático e Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

14 HABILIDADES GERENCIAIS Comunicação Liderança Habilidades Negociação Resolução Influência na de Problemas Organização

15 HABILIDADES GERENCIAIS A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento: Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição. Planejamento estratégico, tático e operacional. Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal. Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão Administração pessoal.

16 HABILIDADES GERENCIAIS LIDERAR Liderar Gerenciar Não necessariamente o líder será o gerente. Mas os dois perfis são necessários. Gerência: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direção. Alinhar pessoas: para alcançar a visão. Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos.

17 HABILIDADES GERENCIAIS COMUNICAR A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível. Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto. A Comunicação pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada. interna ou externa (cliente, mídia, público). formal (relatórios) e informal. vertical e horizontal.

18 HABILIDADES GERENCIAIS COMUNICAR Para tal: Escolha da Mídia: escrita, oral. Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração. Técnicas de Apresentação: linguagem corporal. Conhecer técnicas de administração: preparar um programa de trabalho, lidar com o conflito.

19 HABILIDADES GERENCIAIS NEGOCIAR Chegar ao acordo quanto a: Definição das necessidades do projeto em termos de planejamento, custos e objetivos. Mudanças no planejamento, custos e objetivos. Atribuições responsabilidades e autoridades. Recursos. A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

20 HABILIDADES GERENCIAIS SOLUCIONAR PROBLEMAS Definição das causas e sintomas do problema e tomada de decisões; Os problemas podem ser: internos (alocação de pessoas em outro projeto). externos (pendências externas atrasando o projeto). técnicos (opiniões do melhor modo de projetar). gerenciais (um grupo não produz como esperado). interpessoais (problemas de personalidades e estilo).

21 HABILIDADES GERENCIAIS SOLUCIONAR PROBLEMAS A decisão quanto à solução consiste em: analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las. ouvir os clientes, as equipes de trabalho ou o gerente, que podem oferecer soluções. A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde.

22 HABILIDADES GERENCIAIS INFLUENCIAR A NEGOCIAÇÃO Fazer acontecer requer: O entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas. O entendimento de poder e política. Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamentos, mudar o curso de eventos, superar resistências, etc. Política: ligada a obter ação coletiva de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes.

23 HABILIDADES GERENCIAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

24 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

25 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONTEÚDO Processos de um Projeto. Organização de Processos em Áreas de Conhecimento. Grupos de Processo. Interações entre Processos.

26 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OBJETIVO Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados. Lidar com as interações que podem ser: Diretas e compreensíveis; Sutis e incertas. Otimizar as chances de sucesso por meio do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações.

27 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROCESSOS ( VISÃO DINÂMICA ) Projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que provocam um resultado. Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto: Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto); Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto).

28 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁREAS ( VISÃO ESTÁTICA ) Integração Custo Comunicação Gerenciamento de Projetos Escopo Tempo Qualidade RH Risco Aquisição

29 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área GRUPOS DE PROCESSO - PMBOK Processos de Iniciação Processos de Controle Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de encerramento

30 NÍVEL DE ATIVIDADE GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE DOS PROJETOS Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Iniciação Processos de Encerramento Início da fase Tempo Fim da fase

31 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conexão entre os Grupos Definição e compromisso com o projeto Iniciação Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpra sua missão Planejamento monitoração, controle e ações Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos Controle Execução aceitação formalizada dos resultados do projeto terminação coordenada Finalização As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos.

32 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTERAÇÃO DOS PROCESSOS Cada processo é descrito em termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho; Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas; Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo.

33 PROCESSOS DE INICIAÇÃO PROCESSOS DE INICIAÇÃO INICIAÇÃO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO

34 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS CENTRAIS INICIAÇÃO CONTROLE Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano PROCESSOS FACILITADORES Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições EXECUÇÃO

35 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS CENTRAIS PROCESSOS CENTRAIS DE PLANEJAMENTO Planejamento de Escopo Sequenciamento de Atividades Cronograma Definição de Atividades Definição de Escopo Estimativa de Tempo Orçamento Planejamento de Recursos Estimativa de Custo Plano do Projeto

36 PROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE EXECUÇÃO PLANEJAMENTO Execução do Plano do Projeto CONTROLE Processos Facilitadores CONTROLE Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Licitações, Administração de Contrato

37 PROCESSOS DE CONTROLE PROCESSOS DE CONTROLE Relatório de Controle Global Desempenho de Modificações PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo FINALIZAÇÃO

38 PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO Processos de Finalização Controle Encerramento Fechamento do Contrato Administrativo

39 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSIDERAÇÕES FINAIS Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

40 ÁREAS DE CONHECIMENTO Integração de Projeto Planejamento Controle de Mudança Integrado Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Tempo do Projeto Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações;

41 ÁREAS DE CONHECIMENTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES CUSTO RISCOS TEMPO

42 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência do Escopo do Projeto Iniciação Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Definição do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.

43 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto.

44 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

45 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.

46 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.

47 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência das Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.

48 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência dos Riscos do Projeto Planejamento da Gerência dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.

49 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores Administração de Contratos Encerramento de Contratos Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.

50 ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerência da Integração do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto. Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.

51 Mapa Conhecimento X Processos Iniciação Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Planeja mento Execução Controle Fecham ento

52 Escopo do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execução Controle Integração de Projeto Definição Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Planejamento Projeto Definição do Comunicações do Projeto Escopo Riscos do Projeto Aquisições do Projeto e Verificação e Controle da Mudança do Escopo Fecham ento

53 Tempo Inicia ção Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Definição, Sequenciamento, Recursos Humanos do Duração e Projeto Programação de Comunicações do Projeto atividades Qualidade do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Controle da Programação

54 Custo Iniciação Planeja mento Execução Controle Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planejamento de Recursos Humanos do Recursos; Projeto Estimativas Comunicações do Projeto de Custo; Riscos do Projeto Orçamento Aquisições do Projeto Controle de Custo Fecham ento

55 Qualidade Iniciação Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto Planejamento Escopo do Projeto da Qualidade Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Garantia da Riscos do Projeto Qualidade Aquisições do Projeto Controle de Qualidade

56 Recursos Humanos Iniciação Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto Planejamento da Organização; Escopo do Projeto Tempo do Projeto Aquisição do Custo do Staff Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Desenvolvimneto Riscos do Projeto do Time Aquisições do Projeto

57 Comunicações Iniciaçã o Planeja mento Integração de Projeto Execução Controle Comunicação do Desempenho Escopo do Projeto Tempo do ProjetoDistribuição Custo do Projeto das Informações Planejamento Qualidade do Projeto da Comunicação Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Fecham ento Comunicação formal de fechamento

58 Riscos Iniciação Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto Planejamento, Escopo do Projeto Identificação, Tempo do Projeto Análise Custo do Projetoqualitativa e quantitativa e Qualidade do Projeto ações para os Recursos Humanos do riscos Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Monitoramento e Controle de Riscos

59 Aquisições Iniciação Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Solicitação; Seleção de Fontes Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planejamento; Recursos Humanos do Projeto Solicitação Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Fechamento do Contrato

60 Integração Iniciaçã o Desenvolvimento Planeja mento Execução Controle Fecham ento Integração de Projeto do Plano Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planejamento da Recursos Humanos do ProjetoExecução Comunicações do Projeto do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Integração do Controle de Mudança

61 Mapa Conhecimento X Processos Iniciação Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Planeja mento Execução Controle Fecham ento

62 Mapa Conhecimento X Processos Execução Controle PMP PMP PMP Escopo do Projeto PMP PMP Tempo do Projeto PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP Iniciação Integração de Projeto Planeja mento Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Fecham ento

63 ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

64 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO OBJETIVO Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

65 Gerenciamento da Integração do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle de Mudança de Intergração Inputs 1. Outputs de outros Projetos Inputs 1. Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Histórico de Informações 2. Detalhamento de Suporte 2. Reporte de Performance 3. Políticas Organizacionais 3. Políticas Organizacionais 3. Mudanças Requeridas 4. Restrições 4. Ações Preventivas 5. Suposições 5. Ações Corretivas 1. Sistema de Controle T&T 1. Metodologia de Planej. de T&T 1. Habilidades de Gerenc. 2. Gerenciamento de Projeto Geral 2. Conhecimento Stakehol. 2. Conhecimento do Produto 3. PMIS 3. Sistema de Autorização Outputs 1. Plano do Projeto T&T Configuração 3. Medição de Performance 4. Reuniões de Revisão Outputs 2. Detalhamento para 1. Resultados de Trabalho Suporte 2. Mudanças requeridas 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas

66 ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

67 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO OBJETIVO Apresentar métodos e técnicas para: Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras. Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

68 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO CONTEÚDO Iniciação. Planejamento de Escopo. Definição de Escopo.

69 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO INICIAÇÃO É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado; Uma necessidade de negócio; Um requerimento específico de um ou mais clientes; Avanços tecnológicos; Um requerimento legal; Uma necessidade social.

70 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO INICIAÇÃO Descrição do Produto TOOLS & TEC. TECHNIQUES Métodos de Seleção Plano Estratégico do Projeto Critério de Seleção do Julgamento de um especialista INPUTS Projeto Informações históricas OUTPUT Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições

71 Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica) 1) Listar os inputs do projeto: a) Descrição do produto detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. b) Plano Estratégico definição do objetivos estratégicos da organização c) Critério de seleção do projeto envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.) d) Histórico de informações informações sobre projetos anteriores seleção e performance assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto. 2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto: a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles? De que áreas funcionais? Algum consultor externo? 3) Listar os outputs do projeto: a) Project Charter documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a). b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. c) Restrições (orçamento, cronograma etc.) d) Suposições fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

72 Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica) Considerações sobre o trabalho: a) Grupo de 4 pessoas para o desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto. b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.

73 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO ESCOPO Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso. Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução.

74 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO ESCOPO PLANEJANDO PROCESSOS CORE PROCESSES Planejamento e Definição de Escopo Início Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano Controle FACILITATING PROCESSES Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Execução

75 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO ESCOPO Descrição do Produto TOOLS & TECHNIQUES Análise do Produto Declaração de Escopo Project Charter Benefício / Custo Informação de Restrições Identificação de alternativas Suporte INPUTS Suposições Julgamento de um especialista OUTPUT Plano de Gerência do Escopo

76 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO ESCOPO - OUTPUTS O Escopo inclui: Justificativa do projeto; Descrição do produto; Produtos ou Resultados do projeto; Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso. Informação de suporte: restrições e suposições. Plano de Gerência: identificar mudanças e integrálas ao projeto.

77 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter precisão no custo e na alocação de recursos; definir uma baseline para medida de desempenho e controle. facilitar a definição de responsabilidades. Quando a definição de escopo é pobre: tempo e custos planejados não são alcançados; qualidade geral é reduzida; aparecem problemas de produtividade e moral da equipe.

78 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO INPUTS TOOLS & TECHNIQUES Declaração do Escopo Work breakdown Restrições structure templates Suposições Decomposição Outras Informações Histórico de Informação OUTPUT Work breakdown structure

79 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.

80 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO T&T WBS templates: Reutilização; Padronização. Decomposição dos resultados: Identificar os principais elementos; Decidir o custo e duração estimado em cada nível; Identificar produtos; Verificar correção da decomposição.

81 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS WBS (cont.): A hierarquia de Atividades: indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto; a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software.

82 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO WBS - UTILIDADES A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de: Performance; Responsabilidade; Orçamento; Prazos; Estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade; Definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade.

83 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO WBS - PROCEDIMENTOS Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.; Revisar a organização e responsabilidades de pessoal; Definir o orçamento baseado em 2 elementos: orçamentos diretos de cada tarefa; um orçamento de custo indireto para o projeto ; Agregar informações em uma estrutura central.

84 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO WBS - EXEMPLO Software Product Release Project Management Project Requirements Software Detail Design Software Construction Software Planning User Docu. User Docu. Project Management... User Docu.... Meetings Administration Training Program Materials Training Program Materials Training Program Materials...

85 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO CONCLUSÕES Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos: Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto. WBS: Resultados; Atividades; Responsabilidades; A partir destes documentos: Escalonar as atividades; Definir custos e orçamento.

86 ÁREAS DE CONHECIMENTO SISTEMAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO

87 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO DECISÃO

88 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO CIÊNCIAS DA DECISÃO

89 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

90 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO APOIO À DECISÃO

91 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

92 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista.

93 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

94 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas: Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios; Identificação das restrições; Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação.

95 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO EXERCÍCIO Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões: a) Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório. b) Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado? Justifique sua resposta.

96 ÁREAS DE CONHECIMENTO GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E SEQÜENCIAMENTO

97 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO OBJETIVOS Estudar métodos sequenciamento e para definição, interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS. Conteúdo Definição de Atividades; Sequenciamento.

98 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Processos de Planejamentos Processos Centrais Planejamento e Definição de Escopo Início Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano Controle Processos Facilitadores Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Execução

99 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO Sub-processos envolvidos Definição de Atividades identificação das atividades Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependências entre atividades

100 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS. É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

101 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO ELEMENTOS DA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas Tools & Techniques Decomposição Templates Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualização da WBS

102 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - INPUT WBS Declaração de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos Informações Históricas Restrições que restrições limitarão as opções das equipes Premissas envolve e identifica riscos

103 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES T&T Decomposição Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados Templates Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto

104 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS Lista de Atividades: Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informações de Suporte: Documentação de todas as premissas e restrições identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

105 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS Atualização da WBS Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

106 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades O sequenciamento é construção do cronograma essencial na Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

107 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÕES PRELIMINARES Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.

108 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO ELEMENTOS DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Inputs Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas Tools & Techniques PDM Output Network diagram ADM Métodos de diagramação condicionais Network templates Atualização da lista de atividades

109 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - INPUT Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias preferenciais externas Restrições Premissas

110 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES T&T Diagramas de precedência nós representam atividades setas representam dependências Activitiy-on-node (AON) A1 A3 Início Fim A2 A4 A5

111 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES T&T Diagramas de setas setas representam atividades nós conectados representam dependências Activity-on-arrow (AOA) Início A3 A1 A2 A4 A5

112 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES T&T Métodos de diagramação condicionais permitem loops e atividades condicionais Network templates alguns padrões podem ser utilizados para otimização ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes

113 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES OUTPUTS Diagrama de rede dependência entre atividades Atualização da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

114 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO CONCLUSÕES Utilizar AON ou AOA é equivalente AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades são grafos direcionados várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico Cronogramas são grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

115 ÁREAS DE CONHECIMENTO GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

116 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

117 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO OBJETIVOS Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos Conteúdo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerência montagem das equipes de projeto

118 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO TRABALHO EM EQUIPE Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos: interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade

119 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO GERENTE DE PROJETO Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obtenção e alocação de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

120 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO EQUIPE EM DESENVOLVIMENTO Times Cirúrgicos Cirurgião: responsável pela análise e programação Co-piloto: revisão, projeto e avaliação Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração) Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

121 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO EQUIPES DE GERÊNCIA Times de Gerência: Papéis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balanço

122 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO REVISÃO DAS EQUIPES A partir do questionário de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possível) Complementaridade técnica Estabelecer um time cirúrgico

123 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO CONCLUSÕES Equipes são necessárias em grandes projetos Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

124 ÁREAS DE CONHECIMENTO GESTÃO DE CONFLITOS

125 GESTÃO DE CONFLITOS Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvêlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido (Meredith e Mantel, 1995).

126 GESTÃO DE CONFLITOS PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS INTENSIDADE Schedules Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas Administração Choque de Personalidades Custo 0 Baixa 1 2 Alta

127 GESTÃO DE CONFLITOS Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de: Retirada - saída da área de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.

128 GESTÃO DE CONFLITOS PREFERÊNCIAS DE ESTILO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS % de Gerente de Projeto rejeitam este modo Negociação Compromisso Smoothing Força Retirada 30 % de Gerente de Projeto favoráveis a este modo

129 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICAS GESTÃO DE INDICADORES

130 GESTÃO DE INDICADORES Gestão de indicadores é o exercício de: medir e coletar dados, fatos, evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação; usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso

131 GESTÃO DE INDICADORES Indicadores são: Formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; Estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; Variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t).

132 GESTÃO DE INDICADORES Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados DADOS SABEDORIA coleta de fatos independentes geram dados otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos interpretação ou análise de dados geram informações.

133 GESTÃO DE INDICADORES CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria Planejamento Execução Progresso Coleta / Medição Análise Uso / Ação Eventos e Acontecimentos Tomada de decisão Ação corretiva e preventiva Evidências Causas Efeito Fatos e Dados Resultados Meta / Previsão Questões e Dúvidas Redução de incertezas Exatidão, Certeza e Precisão Identificação Seleção Solução Descoberta Tecnologia Inovação Elaboração Interpretação Melhoria

134 GESTÃO DE INDICADORES CRITÉRIOS PARA GERAÇÃO, MEDIÇÃO E USO DE INDICADORES Seletivo ou importante; Simples e claro; Baixo custo de obtenção e de uso; Representativo ou abrangente; Estável e durável; Rastreável e acessível; Confiável e coerente; Comparável.

135 GESTÃO DE INDICADORES RACIONALIDADE DOS INDICADORES RACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES (formal, associado ao gestor) (informal, associado ao cliente ) Ferramental Intrínseco Calculável Desconhecido Impessoal Pessoal Técnico Social Controlado Participativo Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores no popular (mobilização)

136 GESTÃO DE INDICADORES DIFERENÇAS ENTRE INDICADOR, MÉTRICA, RESULTADO E META INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica) RESULTADO do indicador META do indicador Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oc, %; Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas; Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

137 GESTÃO DE INDICADORES FORMAS, TÍTULOS E DEFINIÇÕES PROPORÇÃO OU PERCENTUAL Índice de pacotes danificados (%) (número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100. Margem de lucro (%) (lucro / vendas no período) x 100. Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100. TAXA DE VARIAÇÃO Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] 100. RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega média diária: número de encomendas entregues / número de dias do período. Pacotes danificados por dia: número de pacotes danificados / número de dias do período. Consumo de combustível por encomenda combustível gasto / número de encomendas entregues no período. TEMPO DE CICLO Tempo médio de entrega: número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período. FIM DA PARTE 1 BONS ESTUDOS