PROF. DR. ALEXANDRE DI MICELI DA SILVEIRA GOVERNANÇA COMO ATITUDE E A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EFPCS

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1 PROF. DR. ALEXANDRE DI MICELI DA SILVEIRA GOVERNANÇA COMO ATITUDE E A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EFPCS

2 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira Sócio-Fundador da Direzione Consultoria Empresarial Professor da USP, Doutor e Mestre em Finanças (USP) Pós-Doutorados: Cornell University (EUA) e Université Catholique de Louvain-la-Neuve (Bélgica) Autor dos livros Governança Corporativa no Brasil e no Mundo e Governança Corporativa: O Essencial para Líderes

3 Reflexão Este é um momento-chave para fazermos uma reflexão sobre o movimento da governança corporativa 3

4 Muitos avanços nos cerca de 30 anos do movimento nos EUA e 20 anos no Brasil Sucesso de instituições dedicadas ao tema, mídia vigilante Tema-chave na agenda de dirigentes, acadêmicos e reguladores Mudanças na estrutura de governança das organizações: Implementação de sistemas mais elaborados de incentivo e de controle Conselhos de administração mais ativos, profissionalizados e independentes Aumento do ativismo societário e dos direitos dos acionistas minoritários, etc. 4

5 Por outro lado, críticas crescentes no mercado e na sociedade de que não temos conseguido alcançar o objetivo maior da governança a contento Diversas crises e escândalos empresariais desde 2008, envolvendo: Corrupção, fraudes, evasão fiscal, danos ambientais, prejuízos aos acionistas, desrespeito aos consumidores, etc. Governança corporativa utilizada como ferramenta de marketing por muitas empresas Empresas com foco excessivo em maximizar o resultado financeiro no curto prazo Questionamento do papel dos investidores institucionais como acionistas Resultado: menor confiança do público em relação às grandes companhias 5

6 Reflexão Este é um momento oportuno também para fazermos uma reflexão sobre a governança dos fundos de pensão 6

7 Momento oportuno para a reflexão sobre a governança dos fundos de pensão A veiculação de diversas notícias negativas pela mídia no último ano......gera um problema reputacional que coloca todo o sistema em risco: confiança é a palavra de ordem para fomentar a poupança e os investimentos! 7

8 Reflexão O que é preciso para assegurar a boa governança nos fundos de pensão......de forma a proporcionar os devidos benefícios para seus participantes e assistidos? 8

9 O que é preciso para assegurar a boa governança nos fundos de pensão? É preciso desenvolver um sistema de governança: 1. Baseado em princípios sólidos, não apenas em formalismos e check-list 2. Que consiga criar uma cultura organizacional que inspire e extraia o melhor das pessoas 3. Que fomente a ascensão de lideranças com visão de longo prazo, profissionalismo e sintonizadas com os novos tempos 9

10 10 princípios de boa governança fundamentais para qualquer tipo de organização: 1. Transparência e integridade das informações prestadas 2. Prestação de contas voluntária e responsabilização pelas decisões tomadas 3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e meritocracia 4. Contrapesos independentes no processo decisório 5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio 6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes 7. Tom e comportamento ético das lideranças 8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização 9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas 10.Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias 10

11 Para criar uma cultura organizacional que motive e consiga extrair o melhor das pessoas, deve-se: 1. Proporcionar às pessoas segurança para expressar suas visões: reduzir o medo é fundamental 2. Incentivar o pensamento dissonante, criando um processo decisório com freios e contrapesos 3. Permitir às pessoas discutir de forma franca os dilemas éticos enfrentados no dia a dia 4. Evitar o uso excessivo de regras e controles, os quais podem gerar efeitos colaterais 5. Criar um ambiente no qual cada um seja responsável não apenas pelos seus atos, mas também por eventuais omissões (cuidado com a cegueira ética!) Isso gerará um sistema informal de valores positivo que reforçará o sistema formal, dificultando a tomada de decisões erradas ou antiéticas 11

12 Os líderes sintonizados com os novos tempos devem reunir 10 atributos prioritários: 1. Bússola moral: visão clara do certo e errado e forte disposição para a integridade 2. Senso de propósito e capacidade de inspirar as pessoas 3. Vontade de servir, não de ser servido 4. Vontade de assumir a responsabilidade 5. Disposição de frequentar ambientes com pessoas com visões diferentes da sua 6. Capacidade de conseguir extrair o melhor das pessoas, não o pior 7. Busca por ambientes com maior diversidade e abertura para receber opiniões contrárias 8. Empatia e vontade de cuidar de cada um dos participantes da organização 9. Visão de longo prazo e ausência de compromisso com grupos de interesse específicos 10. Coragem para ir contra a maré em determinados momentos 12

13 Resumo A adoção de uma boa governança, alicerçada em princípios, foco na cultura organizacional e qualidade das lideranças permitirá aos fundos de pensão não apenas um desempenho melhor e mais ético, como dará o exemplo para que exijam o mesmo de suas companhias investidas 13

14 Conclusão A melhoria da governança contribuirá para reforçar o círculo virtuoso da poupança e investimento, algo fundamental para o bem-estar dos participantes, o sucesso de longo prazo da indústria das EFPCs, e para o desenvolvimento econômico e social do país É um desafio para cada um de nós! 14

15 MUITO OBRIGADO!

16 Alexandre Di Miceli (1/2) Professor, consultor, pesquisador e articulista dedicado integralmente ao tema governança corporativa desde 2000 Sócio-Fundador da Direzione Consultoria Empresarial Professor da Universidade de São Paulo (USP), Fecap e IBGC Doutor e Mestre em Administração de Empresas Finanças (FEA/USP) Pós-Doutorados pela Cornell University (EUA) e pela Université Catholique de Louvain-la-Neuve (Bélgica) Desenvolvimento de pesquisas e eventos durante temporada na Universidade de Harvard (2015) Articulista da Revista Capital Aberto com coluna mensal sobre GC desde abril de 2005 Coordenador do Ranking Anual Capital Aberto Melhores Companhias para os Acionistas desde primeira edição em 2007 e do seu Anuário de Governança Corporativa Membro do Comitê de Revisão do Código das Melhores Práticas de Governança do IBGC; Pesquisador-Chefe do IBGC de 2005 a 2007; Coordenador do Prêmio IBGC de Empresas durante os primeiros anos ( ) Diretor ( ) e Vice-Presidente ( ) da Sociedade Brasileira de Finanças (SBFIN) Coordenador Executivo CEG Centro de Estudos Governança Corporativa da FIPECAFI de 2008 a 2011 Palestrante e professor de cursos de pós-graduação (especialização e MBA) nas principais instituições do país, entre as quais FIA, FIPECAFI, EAESP/FGV, GV Law, Instituto Coppead/UFRJ, PUC-SP, Mackenzie e Fundação Dom Cabral Consultor do IFC (braço financeiro do Banco Mundial) e da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) na elaboração do livro Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle e da OCDE na preparação da Latin American Corporate Governance Roundtable 2013 alexandre@direzioneconsultoria.com.br 16

17 Alexandre Di Miceli (2/2) Prêmios selecionados: Prêmio IBGC Itaú Unibanco Academia : 2014, 2013, 2011, 2010, 2009 e 2003 Prêmio SBFIN da Revista Brasileira de Finanças em 2009 Prêmio BMF-Bovespa da Revista Brasileira de Finanças em 2008 Prêmio Revelação em Finanças do Instituto Brasileiro Executivos Financeiros (IBEF) 2006 Prêmios de excelência didática FEA/USP em 2014, 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006 Distinção e louvor por sua tese de doutorado em 2004 e por sua dissertação de mestrado em 2002 Apresentação de mais de 50 trabalhos acadêmicos nos principais congressos nacionais e internacionais sobre GC Publicação de mais 25 artigos publicados em revistas do país e journals revisados por pares no exterior Livros principais: Outros livros selecionados (autoria e coautoria): alexandre@direzioneconsultoria.com.br 17

18 Agradecimento O autor agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões que contribuíram de maneira decisiva para a qualidade desta apresentação 18

19 HYPERLINKS Trabalhos disponíveis para download em 19

20 1. Transparência e integridade das informações prestadas Este princípio diz respeito a... Divulgação aberta, honesta e tempestiva das informações materiais financeiras e não financeiras aos públicos interno e externo. Entre os aspectos não financeiros, destacam-se os relativos ao modelo de governança, estrutura acionária, principais políticas e diretrizes, perspectivas estratégicas, sistemas de incentivos, avaliação de desempenho, impactos socioambientais etc. 20

21 2. Prestação de contas voluntária e responsabilização pelas decisões tomadas Este princípio diz respeito a... Vontade dos administradores de apresentar os resultados de sua gestão e os elementos que fundamentaram as principais decisões tomadas......bem como de assumir a responsabilidade pelas ações e omissões ocorridas durante seus mandatos. 21

22 3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões tomadas Este princípio diz respeito a... Necessidade de avaliar regular e formalmente o desempenho de todos os administradores e órgãos de governança......atribuindo remuneração em montante adequado, vinculada a desempenho e levando em consideração os riscos incorridos e a visão de longo prazo do negócio. Além de impactar a remuneração, a avaliação de desempenho deve resultar em recompensas e sanções justas, de modo a fomentar um ambiente meritocrático. 22

23 4. Contrapesos independentes no processo decisório Este princípio diz respeito a... Implantação de um modelo de GC que incentive visões diferentes na tomada das decisões, de modo a evitar excessiva concentração de poder e mitigar potenciais análises parciais ou vieses cognitivos. Deve haver regras para mitigar situações envolvendo conflitos de interesses e mecanismos eficientes para a resolução de disputas. 23

24 5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio Este princípio diz respeito a... Adoção de um horizonte de longo prazo como prioridade nas decisões, o que implica assegurar relações saudáveis com as partes interessadas (stakeholders) e iniciativas concretas a fim de melhorar a situação das comunidades nas quais a organização está inserida. Temas como sucessão de lideranças, mitigação de potenciais passivos futuros e impactos socioambientais inserem-se nesse princípio. 24

25 6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes Este princípio diz respeito a... Conscientização de que a informalidade é um inimigo da boa governança e de que controle e supervisão independentes são elementos essenciais. É necessário desenhar os processos e estabelecer as regras a serem cumpridas antes, durante e depois das reuniões dos órgãos de governança. Entre os controles contidos neste princípio, destacam-se os relacionados à gestão formal dos riscos do negócio, o compliance e as auditorias. Essas áreas e seus responsáveis devem contar com toda a independência e os recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários 25

26 7. Tom e comportamento ético das lideranças Este princípio diz respeito a... Necessidade de que os membros da cúpula organizacional, notadamente conselheiros e diretores, comportem-se com integridade e apliquem elevados padrões éticos e de conduta em suas decisões, liderando pelo exemplo. É preciso promover incessantemente os valores da organização por meio de ações de aculturamento e atitudes concretas, como a priorização da ética na seleção dos administradores. 26

27 8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização Este princípio diz respeito a... Criação de um contexto social que fomente a cooperação entre os colaboradores e os executivos, evitando competição excessiva e rivalidades internas que releguem o interesse coletivo comum a um segundo plano. É necessária a conscientização de que o interesse da empresa deve prevalecer em todas as situações, mesmo quando houver conflito com os interesses pessoais dos indivíduos ou dos acionistas que os elegeram. 27

28 9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas Este princípio diz respeito a... Observância da igualdade de direitos de todos os acionistas e facilitação do exercício efetivo desses direitos. A empresa precisa estabelecer uma boa comunicação com seus acionistas de maneira proativa, incentivando e facilitando ao máximo sua participação nas assembleias. O tratamento com os acionistas deve ser imparcial, evitando benefícios particulares decorrentes de informações privilegiadas. 28

29 10. Diversidade interna, tratamento justo dos stakeholders e ausência de políticas discriminatórias Este princípio diz respeito a... Criação de políticas concretas para ampliar a diversidade (de gênero, etnia, formações acadêmicas, idade, cultural etc.) de pensamento nos órgãos de governança......bem como para evitar preconceitos e punir quaisquer atitudes discriminatórias para com seus stakeholders. É preciso definir e monitorar parâmetros concretos em relação a esses temas. 29

30 Diversidade de gênero na alta gestão (1/3) Tema cada vez mais relevante para lideranças corporativas de todo o mundo: UE1 e UE2 No Brasil, há uma persistente sub-representação de gênero nos cargos de alta administração [resultados pesquisa Direito GV] Há evidências concretas de preconceito, mesmo que inconsciente Colapsos de governança e cultura machista: exemplos Enron e crise financeira global Medidas afirmativas vem sendo tomadas em diversos países e regiões, com possibilidade em curso no Brasil (PLS 112/2010) O que deve ser feito a respeito? 30

31 Diversidade de gênero na alta gestão (2/3) Ausência de evolução das mulheres em cargos de alta administração no Brasil nos últimos 10 anos 50% Participação das Mulheres nos Cargos de Alta Administração no Brasil 40% 30% 20% 10% 0% 9,8% 9,4% 9,4% 8,1% 7,7% 7,3% 7,4% 7,2% 7,4% 7,5% 7,8% 7,5% 7,7% 7,3% 7,2% 7,1% 7,3% 7,5% 7,3% 7,7% 4,2% 4,5% 5,2% 5,8% 5,8% 6,3% 6,7% 7,1% 7,0% 7,7% Conselho de Administração Diretoria Executiva CAdm + Diretoria O gráfico acima apresenta a evolução da proporção de mulheres nos cargos de alta administração das companhias brasileiras listadas em bolsa na década compreendida de 2003 a As informações referem-se a observações de 615 companhias diferentes com dados disponíveis no website da CVM analisadas durante esse período. Fonte: Pesquisa Participação de Mulheres em Cargos de Alta Administração: Relações Sociais de Gênero, Direito e Governança Corporativa. Sica, L., Donaggio, A. Ramos, L., Silveira, A

32 Diversidade de gênero na alta gestão (3/3) Diversidade de gênero se tornando mainstream internacionalmente 32