Gerenciamento de Projetos: Conceitos.

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1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aula 10: 1 1 O que é Projeto 2 Caracterização de um projeto 3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto 4 Análise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de projeto As ondas Estratégicas das Mudanças Padrão de Vida Sociedade da Informação Sociedade de Serviços Sociedade Industrial Capital 200 anos Sociedade Agrícola Terra 5000 anos Tempo 1

2 Dados Fatos sobre projetos: 95% não são concluídos nos prazos acordados Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação 4 Dados Inteligência competitiva Competências Cliente Resultado 5 Definição Projeto é um empreendimento único, não repetitivo, com início e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto é realizado por pessoas, através de uma sequência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade 6 2

3 Definição Exemplos Construção de um edifício. Implantação de uma nova fábrica. Informatização de uma organização. Implantação de um sistema de gestão da qualidade. Implantação de um plano de marketing. Lançamento de um novo produto ou serviço. Qualificação e treinamento de pessoal. 7 Características Empreendimento único. Um projeto é único porque nunca foi realizado anteriormente pela organização. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo. Exemplo: fabricação de navios. 8 Características Temporário. Um projeto tem início e fim definidos. Os recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto. Os processos de rotina, ao contrário, são realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente. 9 3

4 Características Objetivos claros e definidos. Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos. O objetivo é um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa. A meta é um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa. 10 Características Realizado por pessoas. Projetos são empreendimentos multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas. O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratação e do treinamento. A participação de alguns profissionais é exigida por lei. 11 Características Sequência de atividades. O projeto é formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos. O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada. 12 4

5 Características Parâmetros pré-definidos. Os parâmetros de um projeto constituem as restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto. Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo, equipamentos e pessoal. 13 Características As características mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação

6 Necessidade da gestão de projeto O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer empreendimento que é estranho às atividades usuais da organização. Por ser novidade, um projeto exige da organização um gerenciamento específico, distinto do gerenciamento rotineiro 16 Necessidade da gestão de projeto Fatores Tamanho do projeto: orçamento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizações. Importância do projeto: equipe dedicada. Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputação e a imagem da organização. 17 Necessidade da gestão de projeto Fatores Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento. Mudança do mercado: tecnologia ou produtos alternativos. Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica. 18 6

7 Benefícios da gestão de projetos Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto. Definir claramente os objetivos e as metas do projeto. Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor. Prever os gastos (orçamento) Disponibilizar os recursos necessários antes do início das atividades. 19 Benefícios da gestão de projetos Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas. Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas etapas. Agilizar as decisões através de um sistema de informações estruturado. Documentar as etapas do projeto, para permitir uma análise crítica da realização projeto. 20 Sucesso de um projeto Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado de acordo com o planejado. Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados. 21 7

8 Sucesso de um projeto Exemplo: Demanda do novo produto acima do esperado. Conseqüências da demanda adicional Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matéria-prima. Clientes insatisfeitos. Não atendimento dos prazos de entrega. Organização dependente de um único produto. 22 Sucesso de um projeto É muito difícil definir o sucesso de um projeto, na medida em que algumas metas são atingidas e outras, não. 23 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos. O projeto foi concluído no tempo previsto. O projeto foi realizado de acordo com o orçamento previsto. Os materiais foram adquiridos nas quantidades planejadas, sem desperdícios. 24 8

9 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente. As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-extras. O projeto foi realizado sem interrupção e não prejudicou as atividade normais da organização. 25 Sucesso de um projeto Avaliação do sucesso: O projeto não sofreu grandes alterações de escopo. O contratante aceitou o projeto, sem ressalvas. O projeto não agrediu a cultura da organização. 26 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Escolher um gerente de projeto com capacidade de estimular um bom relacionamento entre as pessoas da equipe e com capacidade de exercer a autoridade que lhe foi atribuída. Escolher corretamente os líderes da equipe de projeto. 27 9

10 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Definir claramente a estrutura de autoridade. Desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe. Manter uma relação de respeito e cordialidade com o contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas envolvidas. 28 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Identificar os processos mais importantes, que precisam de melhorias. Implantar métodos para fazer estimativas realistas de custos, prazos e qualidade. Implantar um sistema de controle efetivo. Evitar um número excessivo de relatórios. 29 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Desenvolver e estimular linhas de comunicação informal. Não pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos momentos mais críticos. Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado

11 Estímulos ao sucesso de um projeto Estímulos da organização: Evitar a substituição frequente do gerente do projeto durante o desenvolvimento. 31 Causas do fracasso de um projeto Origem externa à organização: Mudanças tecnológicas. Crise econômica. Alteração da legislação, com novas exigências. Alteração da tributação. Ação da concorrência. 32 Base de Alcântara, 22 agosto

12 Orçamento do Agência Espacial Brasileira para 2003: R$35 milhões CHINA e ÍNDIA gastam R$1.200 milhões por ano Empresas americanas gastam mais de US$275 bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso. [ Standish Group, 1999 ] Causas do fracasso de um projeto Falhas gerenciais: Objetivos e metas mal estabelecidos ou não compreendidos pela equipe. A complexidade do projeto é subestimada. Muitas atividades e pouco tempo para executálas. Orçamento mal elaborado

13 Causas do fracasso de um projeto Falhas gerenciais: Planejamento baseado em informações insuficientes ou erradas. Controle inadequado, sem marcos de finalização em cada etapa do projeto. Não manter as modificações sobre controle, principalmente as modificações de escopo. Incapacidade em resolver conflitos

14 Matriz de Responsabilidades Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade. É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado. Matriz de Responsabilidades Exemplo Legenda: GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto). GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto) AA = Alta Administração (patrocinador do projeto) X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto. O = São os responsáveis pela execução # = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes: Gerente de Projeto: um engenheiro Gerente Funcional: um mestre de obras Alta Administração: o diretor da empresa Matriz de Responsabilidades Exemplo 14

15 Relação de Atividades e Precedência Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece: a sequencia lógica das atividades a programação de atividades simultâneas a correlação das atividades do projeto a otimização de tempo na execução das atividades Relação de Atividades e Precedência Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes 01 Decisão de implantar um programa administrativo-financeiro 1-02 Definição das características do software (módulos, relatórios, etc.) 2-03 Levantamento das opções disponíveis Escolha do programa pela diretoria Aquisição e instalação do programa Separação dos documentos de receita e despesa 7 1, 2 e 3 07 Definição das categorias de receita e despesa 1 4, 5 e 6 08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.) 3 4 e 5 09 Treinamento dos operadores 30 5, 7 e 8 10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 15 6, 7 e 8 11 Lançamento das despesas e receitas atuais 5 6, 7 e 8 12 Fechamento do saldo de caixa e banco 2 8, 9, 10 e Conferência dos lançamentos realizados 5 8, 9, 10, 11 e Configuração dos relatórios 5 9, 12 e Impressão e conferência dos relatórios 5 9, 12, 13 e Conclusão da implantação (relatórios) 2 15 Envolvidos Stakeholders Gerente de projeto Cliente Consultores Gerentes funcionais Concorrentes Fornecedores Agencias de financiamento Proprietários Acionistas Colaboradores Comunidades locais Orgãos do governo Grupos de consumidores 45 15

16 Cronograma O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas. Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Cronograma Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT. Cronograma ITEM ATIVIDADES MESES Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas 2 Discutir as opções e definir um problema a ser estudado 3 Levantar dados preliminares concernentes a restrição tripla 4 Elaboração do documento de requisitos do projeto (DRP) 5 Apresentação do DRP visando vender a idéia ao patrocinador 6 Definição das atividades e elaboração do cronograma 7 Definição da WBS 8 Elaboração do planejamento de uso dos recursos 9 Elaboração da declaração do escopo do projeto 10 Decisão quanto à execução do projeto 11 Elaboração do planejamento de execução do projeto 12 Elaboração do plano de monitoramento e controle (qualidade) 13 Elaboração das ferramentas de comunicação 14 Estruturação e digitação do projeto 15 Apresentação e entrega do projeto 16

17 Rede de atividades Linha de tempo da atividade Distribuição de pessoal 17

18 Fases Comuns do Ciclo de Vida de um Projeto Conceitual Planejamento Implementação Finalização Avaliar a idéia e analisar os riscos, custos, requisitos iniciais Organização das atividades, recursos, documentos necessários Desenvolver o produto/serviço até que ele esteja pronto Transferência e avaliação dos resultados, realocação dos recursos Sequência Típica de Eventos FASE CONCEITUAL FASE DE PLANEJAMENTO FASE DE IMPLEMENTAÇÃO FASE DE CONCLUSÃO Conceito Proposta Inicial Estudo de Viabilidade e Risco Aceitação Objetivos e Plano Mestre Plano de Atividade e de Recursos Exame dos Contratos de Recursos Monitoramento e Controle da Implementação Análise e Revisão do Projeto Entrega Avaliação e Acompanhamento Gestão de Projetos Integração: Desenvolvimento do plano do projeto Custos: Estimativa de custo/orçamento do projeto Comunicação: Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho Escopo: Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem Qualidade: Planejar a garantia e controle da qualidade Risco: Identificação do risco, quantificação e controle Prazo: Definição e sequenciamento das atividades Pessoas: Planejamento organizacional, montagem da equipe Suprimentos: Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedores 54 18

19 Áreas do Conhecimento Áreas de conhecimento Áreas de conhecimento ❿ O guia PMOK organiza os processos de gerenciamento do projeto em nove áreas de conhecimento. Os processos de uma área de conhecimento tratam de um assunto específico Áreas de conhecimento Gerenciamento de Integração Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto. 19

20 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Escopo Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso. Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto. Áreas de conhecimento Gerenciamento de Tempo Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto. Gerenciamento de Custo Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto. Áreas de conhecimento Gerenciamento da Qualidade Processos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto. 20

21 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos Processos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto. Gerenciamento das Comunicações Processos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente Áreas de conhecimento Gerenciamento de Riscos Processos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto. Gerenciamento de Aquisições Processos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto. Tipos de planos de projeto Plano Plano de Qualidade Plano de validação Plano de configuração do gerenciamento Descrição Descreve os procedimentos de qualidade e padrões que serão utilizados no projeto. Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma utilizados para a validação do sistema. Descreve os procedimentos de configuração do gerenciamento e estruturas a serem utilizados. Plano de manutenção Plano de desenvolvimento do pessoal Prevê os requisitos de manutenção do sistema, os custos da manutenção e o esforço necessário. Descreve como as habilidades e experiências dos membros do time do projeto serão desenvolvidos 21

22 64 "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare Bibliografia Bibliografia Básica CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005 DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, Bibliografia Complementar CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003 Resumos de aulas disponibilizados no site (Prof. Wanderley R. Monteiro) 22