ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO

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1 FUNDAÇÃO DE ENSINO EURÍPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARÍLIA UNIVEM FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS MARÍLIA 2007

2 3 ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração do Centro Universitário Eurípides de Marilia UNIVEM, mantido pela Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas. Orientadora: Profª Ms. Vânia Érica Herrera MARÍLIA 2007

3 4 ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Curso de Administração do Centro Universitário Eurípides de Marilia UNIVEM, mantido pela Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas. Resultado: ORIENTADOR: Profª. Ms. Vânia Érica Herrera 1º EXAMINADOR: 2º EXAMINADOR: Marília,... de... de 2007.

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5 6 AGRADECIMENTOS Em primeiro a Deus: Obrigado por nos dar a vida, por essa conquista e por estar presente em todos os momentos das nossas vidas. Aos nossos pais, por terem investido financeiramente neste estudo e que estarem presentes em todos os momentos de mais uma grande trajetória, sem eles nada disso teria acontecido. A todos os nossos amigos que estiveram ao meu lado, acreditando na nossa vitória. E aos nossos namorados (as) que estiveram sempre presente, nos dando força e perseverança para a realização desse trabalho.

6 7 FALECEU ONTEM A PESSOA QUE ATRAPALHAVA SUA VIDA Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar, encontraram na portaria um cartaz enorme, no qual estava escrito: Faleceu ontem a pessoa que atrapalhava sua vida na Empresa. Você está convidado para o velório na quadra de esportes. No início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas depois de algum tempo, ficaram curiosos para saber quem estava atrapalhando sua vida e bloqueando seu crescimento na empresa. A agitação na quadra de esportes era tão grande, que foi preciso chamar os seguranças para organizar a fila do velório. Conforme as pessoas iam se aproximando do caixão, a excitação aumentava: -Quem será que estava atrapalhando o meu progresso? - Ainda bem que esse infeliz morreu! Um a um, os funcionários, agitados, se aproximavam do caixão, olhavam pelo visor do caixão a fim de reconhecer o defunto, engoliam em seco e saiam de cabeça abaixada, sem nada falar uns com os outros. Ficavam no mais absoluto silêncio, como se tivessem sido atingidos no fundo da alma e dirigiam-se para suas salas. Todos, muito curiosos mantinham-se na fila até chegar a sua vez de verificar quem estava no caixão e que tinha atrapalhado tanto a cada um deles. A pergunta ecoava na mente de todos: "Quem está nesse caixão"? No visor do caixão havia um espelho e cada um via a si mesmo... Só existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: VOCÊ MESMO! Você é a única pessoa que pode fazer a revolução de sua vida. Você é a única pessoa que pode prejudicar a sua vida. Você é a única pessoa que pode ajudar a si mesmo. Sua vida não muda quando seu chefe muda, quando sua empresa muda, quando seus pais mudam, quando seu (sua) namorado (a) muda. Sua vida muda... Quando você muda! Você é o único responsável por ela. O mundo é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos. A maneira como você encara a vida é que faz toda diferença. A vida muda, quando "você muda". (Luiz Fernando Veríssimo)

7 8 BALIEIRO, André Chicarelli; SILVEIRA, Joana Rodrigues da; TOLEDO, Priscila Gonçalves de. A Evolução dos Sistemas de Administração de Produção com Ênfase no uso do ERP nas Empresas f. Dissertação (Monografia Administração de Empresas) Centro Universitário Eurípides de Marília, Fundação Eurípides Soares da Rocha de Marilia, Marília, RESUMO O tema escolhido para o desenvolvimento desse trabalho, teve como objetivo auxiliar ainda mais no entendimento e importância da implementação de um sistema eficaz, o qual tenha como função principal, integrar e interagir, todas as atividades desempenhadas, de todos os setores de uma empresa. A presente pesquisa abordará A Evolução dos Sistemas de Administração de Produção com Ênfase no uso do ERP nas Empresas, levando em consideração a descrição e conceituação do SAP (Sistema de Administração da Produção), mostrando neste, a importância da administração da produção, da organização dos materiais, para que se possa analisar de maneira desejada a evolução sofrida desde o surgimento do MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais), passando para o MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura), chegando aos dias de hoje ao ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Corporação ou Empresa). O trabalho terá uma maior abrangência no que diz respeito a implementação do ERP, justamente pela sua total eficácia que vem demonstrando em relação as necessidades do mercado. Para uma maior clareza do bom funcionamento e da sua perfeita eficácia, usaremos como exemplo duas grandes empresas produtoras dos softwares ERP (CIGAM e SAP ERP), e desta forma com exemplo real, citaremos alguns exemplos de empresas conhecidas nacionalmente e suas visões sobre o sistema. Palavras-chave: SAP MRP MRP II ERP.

8 9 LISTA FIGURAS Figura 1: Desempenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais (MRP I) Figura 2: O cálculo de necessidades líquidas no MRP...30 Figura 3: MRP ciclo fechado Figura 4: Evolução do MRP ao MRP II Figura 5: Esquema geral do MRP II mostrando a posição do MPS Figura 6: Inter-relação entre os módulos principais de um sistema MRP II típico Figura 7 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Figura 8: Etapas de implementação Figura 9: Distribuição dos sistemas ERP no mercado Figura 10: Módulos sistema CIGAM ERP Figura 11: Fluxograma geral do Departamento de Peças Figura 12: Metodologia de Implementação... 85

9 10 LISTA DE TABELA Tabela 1: Principais fornecedores de sistemas ERP... 53

10 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AMR: Advanced Manufacturing Research APICS: Dicionário: American Production and Inventory Control Society. ASAP: Acelerated SAP B2B: Business to Business BPPs: Business Process Procedure CRP: Capacidade dos Recursos ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Corporação ou Empresa GDS: Global Dealer System MIC: Metodologia de Implementação CIGAM MPS: Plano Mestre de Produção MRP II: Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura MRP: Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais PPCP: Departamento que administra todas as necessidades de materiais para a fábrica PUR: Controle de Compras RCCP: Capacidades dos Recursos Críticos S&OP: Vendas e Operações SAP AG: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Aktiengesellschaft (istemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados Ag: sociedade anónima em alemão) SAP: Sistemas de Administração da Produção SAP: Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung ou Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados SFC: shop floor control ou Módulo de controle de fábrica

11 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) MRP E MRP II ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP VANTAGENS DE UM SISTEMA MRP CÁLCULO MRP PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA (MRP II) Como funciona o MRP II SISTEMAS ERP VANTAGENS DE IMPLANTAR UM ERP PASSO-A-PASSO DE UM PROJETO ERP PRINCIPAIS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP POPULARIZAÇÃO DO ERP NO BRASIL ERP O USO DO SISTEMA ERP NAS EMRPESAS ERP CIGAM Ipiranga Volvo do Brasil SAP Máquinas Agrícolas Jacto CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 89

12 13 1 INTRODUÇÃO No atual cenário empresarial mundial, as empresas buscam cada vez mais aumentar a sua competitividade, seja pela redução de custos, pela melhoria do produto, agregando mais valor ao cliente e se diferenciando da concorrência ou pela especialização em algum segmento ou nicho de mercado. A competição tem escalas globais, sendo que acontecimentos ocorridos em países distantes podem trazer conseqüências instantâneas para a indústria local. A velocidade com que ocorrem as mudanças, e conseqüentemente a velocidade com que a empresa tem de responder a elas, aumentou consideravelmente nos últimos anos. O mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de informação e, nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. Pode-se afirmar que, nos últimos anos, poucas áreas dentro da Administração de Empresas mudaram tanto como a Administração da produção. Durante anos, a produção foi considerada quase um mal necessário, suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa manufatureira não podia escapar de fazer seus produtos. Desde o período pós-guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisório global da empresa. As decisões estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor de produção para o "cumpra-se". A tecnologia envolvida no processo de produção foi, por um longo período, vista pelos outros setores da organização como um mistério insondável e desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica. Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado. Ao redor do mundo, principalmente o mundo ocidental, há hoje um movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

13 14 Os Sistemas de Administração da Produção (SAP), podem ser considerados como sendo o coração dos processos produtivos. Como poderemos constatar no capítulo 2, eles têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através desse sistema que a organização garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequadas a suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu mercado. Sistemas de Administração da Produção são aqueles sistemas que provêem informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais. O ponto chave nesta definição é a necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes, nesse caso, será função dos administradores que executam estas atividades. O MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura) são os Sistemas de Administração da Produção de grande porte que mais têm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os anos 60. Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens, componentes para que ocorram exatamente nas quantidades e nos momentos necessários. Em geral, a bibliografia não é explícita no que diz respeito à discussão dos principais objetivos do MRP II, negligenciando a discussão em torno da adequação estratégica dos sistemas à necessidade da empresa. A priorização de objetivos estratégicos é uma

14 15 consideração que depende da empresa em particular, de seus produtos e dos particulares nichos de mercado que se pretenda atingir. Veremos também que os sistemas do tipo MRP II são mais adequados àquelas empresas cujos objetivos estratégicos prioritários forem aqueles privilegiados pela técnica: o cumprimento de prazos e a redução de estoques, ou seja, num ambiente em que a competição é crescente, o cumprimento de prazos ganha importância e, ao mesmo tempo, os altos custos da manutenção de estoques sugerem a redução de seus níveis pelas empresas, desta forma podemos dizer que, muitas empresas acabam encaixando-se nesta categoria. O princípio básico do MRP II seria o cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoques. O cálculo de necessidades dos componentes é feito a partir das necessidades dos produtos finais. O conceito de ERP (Enterprise Resource Planning), pode ser definido como sendo um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software multimodular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção. O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional. O ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado.

15 16 Os sistemas ERP passaram a ser largamente utilizados na década de 90, entre outros motivos devido ao acirramento da concorrência e à globalização, evidenciando a necessidade de ferramentas mais aprimoradas para a gestão das empresas. O presente trabalho terá como objetivo mostrar a evolução dos sistemas de administração de produção, enfatizando a implementação do uso do sistema ERP nas grandes, médias ou pequenas empresas. A metodologia utilizada para a formulação do trabalho foi a utilização das fontes bibliográficas, através de livros, revistas e sites da internet. O trabalho apresentar-se-à da seguinte maneira: no capítulo 2, abordaremos mais a fundo sobre o sistema de administração da produção; no capítulo 3 veremos o surgimento do MRP até sua evolução ao MRP II, já no capítulo 4 a utilização dos sistemas ERP, que teve como raiz o MRP II e pra finalizar no capítulo 5 faremos uma exemplificação através de duas empresas que desenvolvem o ERP, a SAP e a CIGAM, onde poderemos confirmar sua verdadeira eficácia com alguns exemplos de empresas conhecidas e a implementação do sistema ERP em seus micros.

16 17 2 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Nesse capítulo, abordaremos a importância da administração da produção, da organização dos materiais, visto que, será necessário o entendimento e compreensão deste para perfeita análise de futuros cálculos decorrentes dos capítulos seguintes. Administração da produção, também conhecida como administração de operações, é a função administrativa responsável pela produção de bens e serviços. Podemos chamar genericamente de sistemas de administração da produção os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões logísticas básicas, que seriam: o que produzir e comprar, quanto produzir e comprar, quando produzir e comprar, com que recursos produzir, desta forma conseguindo atingir os objetivos estratégicos esperado pela organização. (CORRÊIA, GIANESI, CAON, 2001) Segundo Slack (1996), a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. Para o sistema de produção conseguir atingir os objetivos estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas, como nos apresenta Corrêia, Gianesi, Caon (2001): Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização; Planejar os materiais comprados; Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos; Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias;

17 18 Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção); Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; Ser capas de reagir eficazmente. As atividades da área de materiais devem estar sempre integradas, onde todas as decisões precisam ser concentradas em um único órgão. Podemos citar que as principais atribuições da área de materiais são: compra, programação da produção, armazenamento e logística. Em se tratando de empresas de pequeno ou médio porte, essas atribuições podem se encontrar subordinadas a um único órgão de administração ou de gestão de materiais e suprimentos. Nas empresas de maior porte e com maior complexidade, podem existir órgãos diferentes, mas sempre fazendo parte da área de materiais, ou seja, um departamento específico para a área de compras, outro departamento para planejamento e controle de materiais e outro departamento dedicado somente à logística externa da empresa. Porém, não podemos deixar de salientar que, esses órgãos devem possuir um meio de comunicação rápida entre si, e devem estar subordinados ao mesmo cargo. É aconselhável e mais viável que, no caso de uma empresa industrial, os órgãos de materiais estejam subordinados à diretoria da fábrica, já no caso de empresas comerciais ou de serviços, a subordinação esteja ligada à diretoria de operações. Em geral, a subordinação dos órgãos de materiais às áreas financeiras das empresas não é muito aconselhável, pois poderia alterar o equilíbrio das decisões, sendo sempre bom observar dois aspectos: o financeiro, e a satisfação do cliente. Segundo Martins e Laugeni (2006):

18 19 Pode-se dizer que a organização da área de materiais pode assumir diferentes formas, visando sempre a otimização dos processos para a obtenção dos materiais, a rapidez, a satisfação do cliente e a redução dos níveis dos estoques. Quando fala-se em necessidades dos clientes, sejam elas internas ou externas, devem ser analisadas de que forma a empresa poderá atendê-las, seja a partir dos estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por meio da compra, ou se tratar-se-á de produtos fornecidos por terceiros, ou ainda de produção, ou seria o caso de produtos fabricados internamente pela empresa. (MARTINS e LAUGENI, 2006) Martins e Laugeni (2006) nos coloca que: O setor de recebimento dos produtos pedidos, pode envolver diversas atividades, referentes à área fiscal e contábil, da qualidade, de verificação de quantidades entregues e atividades necessárias ao registro dos materiais entregues nos sistemas de materiais da empresa. Já o armazenamento de materiais é uma função especializada e consistente, tendo como principal e única função o armazenamento adequado dos materiais, para que com isso seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade, facilitando a entrega. A logística de distribuição tem como atividade principal a entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade. A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos. Nesse caso usa-se o sistema just-in-time, que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito. Uma outra função é o processo de reposição do material que inicia-se com uma demanda de um cliente. O órgão responsável pelo planejamento de materiais deve verificar se

19 20 existe estoque do material e se o material deve ser comprado ou fabricado. Essa reposição é feita pelo órgão de compra da empresa. De acordo com Martins e Laugeni (2006): Os principais passos do processo de compra são a seleção dos fornecedores e a emissão do pedido. A seleção envolve identificar os possíveis fornecedores, agrupar itens a serem supridos pelo mesmo fornecedor, avaliar as condições de qualidade, financeiras e de contabilidade de entrega de cada fornecedor, e analisar a possibilidade de contratos de abastecimento de médio e longo prazos, procurando estabelecer parcerias. Para que essas atividades sejam desenvolvidas a contento, é imprescindível um cadastro de fornecedores que considere os diferentes aspectos do fornecimento e que se encontre permanentemente atualizado. Seguindo o pensamento dos mesmos autores, podemos entender que o pedido de compra formaliza a decisão da compra junto aos fornecedores, onde o pedido de compra tem a força de um contrato que é enviado aos fornecedores, comprometendo a empresa com relação a seus dizeres. Em alguns casos, o fornecedor negocia o pedido de compra recebido com instituições financeiras, para que lhe seja fornecido o capital de giro necessário para a produção do material solicitado pelo cliente. Martins e Laugeni (2006), nos exemplifica como deve ser feito o pedido: Todo pedido deve ser numerado para que os processos de rastreamento do sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente. Após a emissão do pedido, o órgão de compras deve acompanhar o andamento do pedido junto ao fornecedor, sendo desejável o estabelecimento do que se denomina status do pedido, para um acompanhamento objetivo. Ele deve também acompanhar as fases do processo: compra de matéria-prima, processo de produção, expedição, data provável de entrega e outras condições relevantes. O órgão de compras deve ainda manter contato constante com os clientes dos materiais com relação ao andamento dos pedidos. O recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; porém existem algumas empresas que possuem órgãos diferenciados para recebimento de materiais, isso ocorre

20 21 principalmente no caso de materiais muito especializados, ou no caso de existir um grande volume de materiais. Esse recebimento só tem início quando o material chega nas dependências da empresa. É conveniente que exista uma área física na qual os materiais recebidos sejam colocados, inspecionados e identificados com tarjas diferenciadas para que se possa ter uma melhor organização e conferência do material. Exemplo, os com tarjas de cores azuis ficariam os aprovados, os que estivessem com tarjas laranja estariam em processo de inspeçao, e com tarjas vermelha estariam reprovados na inspeção. Facilitando, desta forma, as atividades de estocagem dos materiais aprovados e de devolução dos materiais reprovados durante o processo de recebimento. Os integrantes da equipe do departamento de almoxarifado devem desenvolver diferentes funções de maneira adequada, pois é necessário que eles operem não somente os processos físicos de armazenamento dos materiais (estocagem, separação, contagem, arrumação) mas também os sistemas informatizados. O setor de inventário dos materiais é uma das atividades do almoxarifado e tem como objetivo principal assegurar que as quantidades físicas ou existentes no almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatórios contábeis dos estoques. Martins e Laugeni (2006) afirma que: A certificação dessa realidade é importante não somente para a área contábil/fiscal da empresa, mas também para os sistema computadorizados de manufatura, como os sistemas de MRP, MRP II, ERP e similares, que somente apresentarão cálculos corretos da quantidade necessária de materiais se os níveis do estoques estiverem corretos. Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas com o objetivo de se conseguir utilizar o sistemas de administração da produção.

21 22 As três principais, que tem sido mais usadas ao longo dos últimos 15 anos, são: MRP I e II, ERP, que são baseados fundamentalmente na lógica do cálculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, onde veremos com maiores detalhes nos próximos capítulos, os sistema Just in Time, e os sistemas de programação da produção finita, que utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador.

22 23 3 MRP E MRP II Neste capítulo, poderemos verificar a existência de duas definições diferentes de MRP, porém, estão sempre relacionadas entre si. As duas tem como função auxiliar as empresas no planejamento e controle das necessidades de recursos, utilizando como apoio os sistemas de informações computadorizados. Primeiramente, definiremos o conceito de planejamento com duas frases de Corrêia, Gianesi, Caon (2001): Planejar é entender como a consideração conjunto da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. E Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Podemos enfatizar alguns aspectos dessas conceituações, em primeiro lugar um bom processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro, onde essa visão pode depender de sistemas de previsão, que deverão ser eficazes; em segundo lugar é importantíssimo o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro que um bom modelo lógico consiga traduzir a situação presente e a visão do futuro em boas decisões no presente, precisando também estar disponível para que um bom processo de planejamento esteja em funcionamento e quarto e um dos mais importantes aspectos, é necessário ter claros os objetivos que se pretende atingir. O conceito de cálculo de necessidade de materiais (MRP), é simples e conhecido há muito tempo, baseando-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta

23 24 nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. Segundo Slack et al (1999), MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura. [...] o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Geralmente, o MRP é mais usado em empresas de manufatura, porém existem alguns exemplos da aplicação em ambientes não manufatureiros. Sem saber, a maioria das donas de casa utilizam-se dos conceitos do MRP, quando realizam suas deliciosas receitas. Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Originalmente o MRP ou MRP I dos anos 60, tinha como significado da sigla Material Requirements Planning, permitindo que as empresas calculassem quantos materiais de determinado tipo seria necessário e em que momento. Nos anos 80 e 90, o sistema teve uma expansão, onde o conceito de planejamento das necessidades de materiais foram integrados a outras partes da empresa, ficando conhecida como Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura), tendo como sigla MRP II. Para entendermos claramente como funciona o MRP, Slack et. al. (1999), exemplifica-nos como seria o uso do MRP no cotidiano de uma pessoa: Uma forma fácil de compreender este processo é imaginar que você decidiu dar uma festa daqui a duas semanas, para 40 pessoas. Assim como cerveja, vinho e refrigerantes, você decide oferecer sanduíches e alguns aperitivos. Antes de ir às compras, provavelmente irá fazer alguns cálculos, estimando a preferência de seus convidados por vinho tinto, vinho branco ou cerveja, assim como quantas pessoas devem comer e beber. Você talvez já tenha em sua casa alguma bebida e comida que poderá usar; logo, deverá levar isso em conta quando fizer sua lista de compras. Se alguns dos pratos de sua festa serão preparados a partir de uma receita, você deverá multiplicar as quantidades de cada ingrediente dessa receita pelo equivalente para 40 pessoas;

24 25 novamente, talvez você já tenha parte dos ingredientes em estoque. Além de calcular o quanto é necessário de cada item, talvez queira considerar a possibilidade de preparar e congelar parte da comida na semana anterior, enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no próprio dia da festa. Portanto, deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que possa comprar no momento correto. Ao planejar sua festa, você estará tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais serão necessários. Portanto, o MRP vem a ser um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores. Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Contudo, as condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante variáveis. O MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Conseqüentemente, o atingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e do controle. Oliver Wight e Joseph Orlicky, que são considerados como pais do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa. (SLACK et al, 1999) A atualização dos registros MRP precisa de um longo tempo, na teoria, cada transação requer uma atualização completa na atualização de dados, porém, na prática, é mais usual que as alterações sejam efetuadas semanalmente ou até mesmo mensalmente. Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que permitem atualizações apenas das mudanças líquidas, numa base diária, não são sensíveis a mudanças feitas hora a hora.