GESTÃO DE PROJETOS Unidade 5 Gerenciamento de Riscos. Luiz Leão

Transcrição

1 Luiz Leão

2 Conteúdo Programático Conceitos de riscos Fontes de Riscos em projetos de TI Identificação do Risco Qualificação do Risco Quantificação do Risco Mitigação Contingência

3 Objetivo Compreender a importância da gestão de riscos; Conhecer os processos de gerenciamento de riscos; Conhecer as técnicas e ferramentas aplicadas ao gerenciamento de projetos.

4 Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. É um processo contínuo.

5 Gerenciamento de Riscos Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos

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7 Gerenciamento de Riscos Um risco é qualquer evento ou condição em potencial que, em se concretizando, pode afetar negativamente ou positivamente um objetivo do projeto. Apresenta duas dimensões: Probabilidade e Impacto Risco x Incerteza

8 Gerenciamento de Riscos Risco Incerteza Impacto Fases

9 Gerenciamento de Riscos Como é feita a abordagem de riscos na sua empresa? A abordagem utilizada é aplicar 10% sobre o custo calculado, para qualquer eventualidade, e se ocorrer, nós vemos como é que fica? Realmente é feita? 10% são suficientes? Ou é muito, e vai prejudicar a competitividade ou o custo do projeto?

10 Gerenciamento de Riscos Riscos são incertezas A investigação das incertezas pode ajudar a identificar riscos Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as necessidades de qualidade, etc. Um risco pode ou não ocorrer: Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto Nem todos os riscos são ruins Escopo Custo Tempo

11 Gerenciamento de Riscos Até 90% das ameaças que são identificadas e investigadas no processo de gerenciamento de riscos podem ser eliminadas. O quanto a sua situação seria melhor se isso ocorresse? E quanto ao projeto? O seu cliente? Rita Mulcahy

12 Gerenciamento de Riscos São áreas de risco que são aceitáveis ou inaceitáveis. É a quantidade de risco que é aceitável. Qual a tolerância e limite de riscos dos intervenientes? Bastante desenvolvida em: Bancos; Seguradoras; Financeiras.

13 Gerenciamento de Riscos Qualquer coisa que POSSA dar errado, VAI dar errado Murphy s Risk Management Law Se você não atacar os riscos de forma sistemática, eles irão atacá-lo Tom Gilb

14 Gerenciamento de Riscos Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar! Albert Einstein

15 Gerenciamento de Riscos Incerteza Total Incerteza Geral Incerteza Específica Certeza Não são tratadas pelo gerenciamento de riscos Do que você tem certeza? O que pode dar errado no projeto/contrato?

16 Gerenciamento de Riscos Benefícios do gerenciamento de riscos: Minimização do gerenciamento por crises; Minimização da ocorrência de surpresas e problemas; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Redução das perdas nos projetos, potencializando os resultados; Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.

17 Planejar o Gerenciamento de Riscos

18 Planejar o Gerenciamento de Riscos É o processo de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto

20 Planejar o Gerenciamento de Riscos O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros processos de riscos Importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada para avaliação de riscos

21 Ameaças e oportunidades: Um risco pode ou não ocorrer, se ocorrer pode ter um impacto positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) no projeto Impactos positivos: O equipamento XYZ é mais barato do que a estimativa O pacote de trabalho número 3.4 é concluído mais rápido do que o previsto É necessário menos tempo do que o esperado para alcançar o nível de qualidade necessário no pacote de trabalho número 21 O trabalho pode avançar mais rápido, porque conseguimos mobilizar um recurso com nível de produtividade mais elevado

23 Categorias de Riscos (EAR) São listas de áreas ou fontes de riscos comuns experimentados pela empresa ou em projetos semelhantes Os PMOs devem ter listas padrão de categorias de riscos que todos os projetos possam usar para ajudar a identificar os riscos

24 Gerenciamento de Riscos

25 Outras classificações Tecnologia Cliente Os clientes do cliente Os fornecedores Resistência à mudança Riscos causados pelas partes interessadas Riscos causados pelo patrocinador Riscos culturais...

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27 Componentes do Plano de Gerenciamento de Riscos Metodologia Papéis e responsabilidades Orçamentação Prazos Categorias de riscos Definições de probabilidade e impacto de riscos Matriz de probabilidade e impacto Tolerâncias revisadas das partes interessadas Formatos de relatórios Acompanhamento

31 Identificar os Riscos

32 Identificar os Riscos É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais difíceis de solucionar mais tarde durante o projeto

35 Técnicas e Ferramentas Revisões de documentação O que está escrito na Declaração de Escopo No Termo de Abertura As lições aprendidas Outros documentos Análise de lista de verificação A lista de verificação das categorias de riscos deve ser analisada e feitas a seguinte pergunta: "Nós temos este tipo de risco? Análise das premissas Identificar mais riscos nas premissas declaradas

36 Identificar os Riscos Técnicas e Ferramentas Técnicas de diagramas Diagramas de causa-efeito Fluxograma

37 Identificar os Riscos Novos Riscos Analogia (Projetos Anteriores) Brainstorming Brainwriting Técnica Delphi Descrição dos Riscos Categorização SWOT EAR Entrevista Análise Causa-Raiz Lista de riscos categorizados

38 Identificar os Riscos Olhar os riscos nas mais diversas áreas: Cada item do escopo é uma fonte potencial de riscos; Cada caixa da EAP (WBS) é uma fonte potencial de riscos; Cada atividade do cronograma é uma fonte potencial de riscos; Cada recurso do orçamento é uma fonte potencial de riscos. Todas as áreas de gerenciamento de riscos são fontes potenciais de riscos.

39 Identificar os Riscos Participantes: GP; Equipe do projeto, e; Cliente. Brainstorming Duas regras básicas: Não ao não; Não existe outra regra.

40 Identificar os Riscos Gerar idéias (riscos) por escrito; Passos: Anotações individuais em uma folha, sob cada ponto de vista; As folhas são trocadas entre os Brainwritting participantes; Repete-se o passo quantas vezes forem necessárias e elabora-se um lista de riscos do grupo; Seleciona-se os riscos que farão parte da lista final

41 Identificar os Riscos Técnica Delphi Tipo de brainstorming remoto e anônimo; Apenas o facilitador terá conhecimento dos participantes e suas resposta; O facilitador consolida as diversas listas em uma única e a redistribui aos participantes, que revisam/complementam.

42 Identificar os Riscos Forças Jazidas próprias de mármore e granito; Atendimento às especificações legais de órgãos ambientais e trabalhistas; Motivação da equipe administrativa; Fluxo de caixa saudável ; Ameaças Burocracia na emissão de documentos; Aumento da concorrência do mercado; Poucos fabricantes para equipamentos para corte de rochas; Fraquezas Pouca capacitação dos funcionários; Administração carente de capacitação profissional; Pouca ação para prover barreiras de entradas; Falta de definição de processos administrativos. Oportunidades Maior profissionalização nos processos produtivos e administrativos; A redução do custo de retrabalho; Foco em mercados emergentes (China, Coréia, Índia, etc.

43 Identificar os Riscos Lista completa de riscos; Deve ser clara para ser entendida por todos; Evite: Excesso de frases e declarações; Termos técnicos de difícil compreensão;

45 Identificar os Riscos Categori a Eventode Risco Causa Conseqüência Proba b. Impact o Severidad e Proba b. (%) Impac to emr$ Impacto Ajustado (R$) VM E Gerenci al Cliente não participa r de reuniões Faltade priorida de Atrasono cronograma Gerencial Clientenãoaprov a documentosdo projeto - Atrasonasfases seguintes Operacional Faltaderecurso especializadoem nossaequipe Nãofoiidentific ado Atrasonocronogramae aumentonoscustos

46 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

47 Realizar Análise Qualitativa de Riscos É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A idéia é se concentrar sobre os riscos de alta prioridade que atingem os objetivos do projeto.

48 Realizar Análise Qualitativa de Riscos

51 Realizar Análise Qualitativa de Riscos TabeladeSeveridadedeRisco Probabilidade Peso GraudeSeveridade (PxI) MuitoAlta Alta Podem ser usadas diferentes matrizes para: escopo, tempo e custo. Moderada Baixa MuitoBaixa Peso Impacto Baixo Moderado Alto

52 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Categori a Eventode Risco Causa Conseqüênci a Proba b. Impact o Severidad e Proba b. (%) Impac to emr$ Impact o Ajustad o (R$) VME Gerenci al Cliente não participa r de reuniões Faltade prioridad e Atrasono cronograma Baixa Alto 30 Gerencial Clientenãoaprov a documentosdo projeto - Atrasonasfases seguintes MuitoBaix o Alto Operacional Faltaderecurso especializadoem nossaequipe Nãofoiidentificado Atrasonocronograma e aumentonoscustos Baixo Alto 30

53 Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

54 Realizar Análise Quantitativa de Riscos É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. É realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.

55 Realizar Análise Quantitativa de Riscos

56 Realizar Análise Quantitativa de Riscos

57 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sem números não há vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o único meio de lidar com os riscos é apelar para os deuses e o destino. Sem números, o risco é uma questão de pura coragem Peter Bernstein (1997)

58 Realizar Análise Quantitativa de Riscos A probabilidade e o impacto quantitativos podem ser obtidos através de: Entrevistas Técnica Delphi Estimativas de custo e tempo Uso de registros históricos de projetos anteriores Opinião especializada Análise do valor monetário esperado (probabilidade x impacto) Análise de Monte Carlo (técnica de simulação)

59 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Categori a Eventode Risco Causa Conseqüênci a Proba b. Impact o Severidad e Proba b. (%) Impac to emr$ VME Gerenci al Cliente não participa r de reuniões Faltade prioridad e Atrasono cronograma Baixa Alto 30 10,0% Gerencial Clientenãoaprov a documentosdo projeto - Atrasonasfases seguintes MuitoBaix o Alto 10 5,0% Operacional Faltaderecurso especializadoem nossaequipe Nãofoiidentificado Atrasonocronograma e aumentonoscustos Baixo Alto 30 10,0% ValorEsperadodoProjeto

60 Análise dos Riscos Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto (É o que se espera que aconteça!) Valor Esperado dos Riscos do Projeto = Σ valores esperados de todos os riscos Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente antes dos riscos Valor Esperado do Projeto = valor base + Σ valores esperados de todos os riscos

61 Realizar Análise Quantitativa de Riscos AnálisedeCustos($) ValorEsperadodoProjeto Base Riscos Ameaças Riscos Oportunidades (23.400) Observação (semriscos) (VME) (VME) ValorEsperadodoProjeto MaisProvável ValorEsperado-MelhorCenário SóOportunidades(total-100%) ValorEsperadoPiorCenário SóAmeaças(total-100%) Reserva Contingencial > Reserva Gerencial > ,75

62 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso , , , ,00 6,21% 136,76%

63 Análise dos Riscos Se não gostamos de correr riscos so nenhuma hipótese e não admitimos discutí-los com o cliente, o nosso preço será próximo ao pior caso; Se não gostamos de correr riscos e acreditamos nas estatísticas, e ainda assim não admitimos discutir os riscos com o cliente, o nosso preço será próximo ao valor esperado;

64 Análise dos Riscos Se não queremos assumir o papel de uma seguradora e não vamos assumir os riscos do projeto, o nosso preço deve ser próximo ao valor base. Nesse caso, ainda devemos alertar ao cliente sobre os riscos e o conseqüente tamanho da sua exposição.

65 Árvore de Decisão Usadas para tomar decisões relacionadas a riscos individuais quando há incerteza Pode ser utilizada para justificar viabilidade econômica e exeqüibilidade de projetos e contratos Eu deveria fazer deste ou daquele jeito? Como o trabalho deve ser feito? Uma árvore de decisão considera eventos futuros ao tentar tomar uma decisão atualmente Envolve exclusividade mútua Calcula o VME em situações mais complexas que o VME mostrado anteriormente

66 Árvore de Decisão (Exemplo 1) A DTI está tentando determinar se vale a pena fazer um protótipo no projeto. Eles definiram os impactos: de funcionamento e falha do software. Com base na informações abaixo qual é o VME da sua decisão? Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$ Fazer o protótipo Custo: R$ Funcionar: sem impacto Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$ Não fazer o protótipo Custo: R$ 0,00 Funcionar: sem impacto Se basear em eventos futuros

67 Árvore de Decisão (Exemplo 1) Resposta Fazeroprotótipo (35%*2.000) = = Nãofazeroprotótipo (70%*45.000)= Considerando apenas um evento futuro, a decisão é que seria mais barato fazer o protótipo

68 Árvore de Decisão (Exemplo 2) A DDP está tentando determinar se vale a pena comprar as passagens aéreas da companhia A ou B. Considerando as informações fornecidas, qual companhia ela deve escolher? No horário: 90% Cia A Tarifa: R$ 900 Atrasada: R$ No horário : 70% Cia B Tarifa: R$ 300 Atrasada : R$ 4.000

69 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Árvore de Decisão (exemplo 2) Resposta CiaaéreaA (10%*4.000)+(90%*0)+900=1.300 CiaaéreaB (30%*4.000)+(70%*0)+300=1.500 Considerando apenas um evento futuro, a decisão é que seria mais barato fazer o protótipo

70 Comprovando o Valor do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos economiza tempo e dinheiro em projetos. Às vezes, é difícil fazer a nossa administração entender isso. O quanto seria valioso poder comprovar o valor do gerenciamento de projetos? Rita Mulcahy

71 Planejar Respostas aos Riscos

72 Planejar Respostas aos Riscos É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto). Acontece após a análise quantitativa e qualitativa Precisam ser adequadas à importância do risco

75 Para Riscos Negativos Prevenir Envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada Transferir Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros (aquisição de seguros, bônus de desempenho, fiança ou terceirização de trabalho, garantias) Mitigar Exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável (Planos de mitigação) Aceitar Não agir e dizer: Se ocorrer, ocorreu. (Planos de contingência)

76 Para Riscos Positivos Explorar Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada Compartilhar O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto Melhorar Esta estratégia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos

77 N o. Planejar Respostas aos Riscos Categori a Eventode Ameaça (descriçãodo Risco) Valor Esperado Respostas Resp. Data Ocorr. Valo r Real Observação 1 Gerencia l Clientenão participarde reuniões $2.454 Acionaro patrocinador Gerente do projeto Somente quandohouver reunião agendada,sem quorum 2 Gerencial Clientenãoaprova documentosdoprojeto $1.227 Senãohouverrespostaem 2dias,considera-se documentoaprovadono terceirodia. Gerentedo projeto Gerencial Trocadeusuárioschave $ Repassarcustoadicionalem horasqueoclienteteráque arcarfinanceiramente,emcaso deretrabalho. Gerentedo projeto 9 Técnico Clientepossuir equipamentos inadequados $7.032 Locaçãodeequipamentos Cliente 10 Operacional Faltaderecurso especializadoemnossa equipe $3.188 Treinamentointerno/externoou subcontrataçãodeanalistas CCP $ $0

78 Monitorar e Controlar os Riscos

79 Monitorar e Controlar os Riscos É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.

82 Monitorar e Controlar os Riscos As premissas do projeto continuam válidas O risco, conforme avaliado, mudou seu estado anterior, usando a análise das tendências Os procedimentos e políticas de gerenciamento de riscos adequados estão sendo seguidos As reservas para contingências dos custos ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

83 Monitorar e Controlar os Riscos O futuro é feito de incertezas, lidar com elas nos dá maior domínio sobre o futuro; O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os resultados alcançados com os planejados; O Gerenciamento de Riscos é fator crítico de sucesso; A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda não está disseminada nos projetos; Inove-se, diferencie-se e tenha domínio sobre o seu projeto