CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ

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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ TRADIÇÃO, EXPERIÊNCIA E OUSADIA DE QUEM É PIONEIRO Avaliação parcial Data: Curso: ADMINISTRAÇÃO Turma: 6-ADN-1 Valor: 10 pontos Disciplina: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH Professor: NAZARÉ DA SILVA DIAS FERRÃO Alunos(as): 3 componentes no máximo Pontos obtidos: Rubrica do Professor: INSTRUÇÕES I- Elaboração de um Programa de Treinamento e Desenvolvimento de RH. II- O programa de conter os seguintes requisitos: a) Capa b) Folha de rosto c) Introdução d) Histórico da empresa pesquisada, ou seja, apresentação da empresa. e) Objetivos: gerais e específicos ou Competências e habilidades f) Etapas do Programa : Diagnóstico, Planejamento e programação, Execução e Avaliação. g) Considerações finais h) Bibliografia. 1 O MODELO DE PLANO DE AÇÃO OU MODELO DE UMA AÇÃO - Planejamento (detalhamento) AÇÃO I Qual é a ação? OBJETIVO Para quê? RESPONSÁVEL PELA AÇÃO Quem executará a ação? DESENVOLVIMENTO/EXECUÇÃO Como vai ser feita? PERÍODO DE EXECUÇÃO Quando vai ser feita? RECURSOS (humanos, financeiros, O que irá utilizar na ação? materiais) AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS O que espera da ação? Como será avaliada a ação? VALOR ESTIMADO Quanto irá gastar?

2 2 O MODELO DE PLANO DE AÇÃO OU MODELO DE UMA AÇÃO - Planejamento Treinamento Carga horária Populaçãoalvo Objetivos gerais Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação OBS: Escolha um dos modelos e faça 4 ações!!!! SUCESSO!!!!... Detalhamento dos tópicos abaixo para facilitar a compreensão. O programa deve ser realizado por 3 componentes no máximo. A empresa a ser pesquisada poderá ser a que um dos membros do grupo trabalhe, ou poderá pesquisar outra do mercado. 1. INTRODUÇÃO - Tem a finalidade de apresentar o assunto ao leitor e colocá-lo a par da relevância do tema., qual a contribuição que das ações para a empresa, sociedade etc. Estabelecer os objetivos do trabalho e as questões de estudo levantadas, e apresentar com está organizado o texto Objetivo Geral - Responde para quê as ações estão sendo feitas Objetivos Específicos - Apresenta caráter mais concreto de cada açõa. Tem função intermediária e instrumental permitindo, de um lado atingir o objetivo geral e de outro aplicá-lo em situações mais particulares Justificativa - Responde por quê as ações são importantes para a empresa

3 1.4. Diagnóstico - Que técnica(s) foram utilizadas para fazer levantar as necessidades do treinamento: a) questionário: b) entrevista: c) observação: d) discussão em grupo: e) avaliação de desempenho f) Relatório da empresa ou de produção g) análise dos cargos Por sua própria natureza, o LNT é concebido como uma pesquisa que se desenvolve em três níveis: Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação; Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz; Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam. OBS: A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de certas necessidades de treinamento. Isso mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidades, tais como: planos de expansão da empresa ou de seus serviços; mudança de tecnologia e processos de trabalho; baixa produtividade; qualidade inadequada da produção; avarias freqüentes em equipamentos e instalações; excesso de erros e desperdícios; elevado número de acidentes; relações humanas deficientes; excesso de queixas; baixo nível de cooperação; absenteísmo etc. A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados: a) identificação das atividades que compõem a tarefa; b) identificação das responsabilidades do executante da tarefa; c) identificação das condições de trabalho e riscos; e d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. A análise das pessoas pode ser feita por meios diversos, tais como: entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na observação direta ou indireta da execução da tarefa. A observação da execução da tarefa possibilita identificar o hiato entre desempenho desejado e desempenho real dos empregados. Não se pode, no entanto, considerar esse hiato indicador de necessidades de treinamento. Cabe antes considerar que esse hiato, ou discrepância no desempenho, pode ser devido a múltiplos fatores, tais como: seleção inadequada, política de pessoal etc. Considerem-se as seguintes situações: a) o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições: antes de prescrever qualquer treinamento, convém verificar se ele dispõe dos meios materiais requeridos para um bom desempenho: ambiente, materiais, equipamentos etc. Se esses elementos não forem adequados, de nada adiantará proporcionar treinamento. A causa do desempenho deficiente está no contexto material; b) o contexto material é adequado, mas o desempenho do funcionário não o é: cabe, então, procurar a causa no próprio funcionário. Então, o mais apropriado neste momento será verificar em que medida ele dispõe das aptidões físicas e mentais necessárias. Caso não disponha, será mais fácil designar esse problema como de seleção do que de treinamento; c) o empregado está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa, mas não dispõe dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado proporcionar algum tipo de treinamento; d) o empregado dispõe dos conhecimentos, mas não tem as habilidades requeridas: nesse caso,

4 o treinamento poderá ser recomendado não um treinamento voltado à aquisição de novos conhecimentos, mas para o desenvolvimento de habilidades; e) o empregado dispõe tanto dos conhecimentos quanto das habilidades necessárias, mas não sabe exatamente como fazer: também poderá ser o caso de prescrever treinamento. Não para o empregado, mas para seu chefe, que precisa aprender a orientar adequadamente os subordinados; f) o empregado sabe como fazer, mas não o faz porque nenhuma conseqüência desfavorável advém em decorrência de seu desempenho deficiente: nesse caso, o desempenho inadequado está sendo gratificado. Seu chefe provavelmente desconhece a importância das conseqüências positivas ou negativas na determinação do comportamento o empregado, então, não está necessitando de treinamento, mas seu chefe seguramente está; g) o empregado faz mal sua tarefa porque quando faz bem costuma ser punido: essa situação lembra o caso do empregado para quem o chefe diz: Como você faz bem este trabalho, passará a fazer todos os outros. Como no tópico anterior, o problema está na chefia. Estratégias São inúmeras as estratégias de treinamento disponíveis. a) exposição: b) discussão em grupo: c) demonstração d) estudo de caso: e) dramatização: f) jogos: g) leituras: h) instrução programada: Recursos Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo didático. Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais. Recursos visuais quadro-de-giz flanelógrafo quadro magnético cartazes mapas flip chart (bloco de papel) álbum seriado diapositivos diafilmes transparências fotografias mural didático objetos holografia programas gráficos de computador Recursos auditivos rádios discos gravadores de som Recursos audiovisuais diafilmes com som cinema sonoro

5 televisão videoteipe programas gráficos e sonoros de computador videodisco projetor multimídia EXECUÇÃO DO TREINAMENTO A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruçoes de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições. A execução é norteada pelo plano de treinamento. Entretanto, requer uma série de providências, tais como: a) qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pessoais, como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc.; b) seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser melhores quando os treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses pessoais; c) qualidade do material, equipamentos e instalações; d) apoio administrativo, envolvendo: registro de freqüência, comunicações aos participantes, distribuição de material instrucional etc.; e)cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO Pode-se definir avaliação como qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do tremamento à luz dessas informações (Hamblin, 1978:21). Fica claro, pois, a partir desta definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. Níveis de avaliação 1 0 Avaliação de reações Nesse nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados. 2 o Avaliação da aprendizagem Neste nível, avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo após seu término. Para a avaliação de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou testes com questões abertas. Os testes objetivos podem assumir diferentes formas, conforme o tipo de questões, tais como: múltipla escolha, certo ou errado, ordenação ou completamento. Esses testes são de fácil aplicação e conduzem a um julgamento objetivo. Envolvem, porém, certas limitações: são de difícil elaboração e não são adequados para a avaliação dos níveis mais elevados de aprendizagem, como, por exemplo, criatividade, crítica etc. Os testes com questões abertas possibilitam avaliar aspectos da aprendizagem que não podem ser identificados nos testes objetivos, tais como: capacidade de síntese, organização de idéias etc. São, no entanto, muito mais difíceis de serem avaliados, conduzindo, freqüentemente, à subjetividade.

6 Para a avaliação de habilidades são utilizadas provas práticas, que são concebidas e avaliadas da forma o mais aproximada possível do ambiente de trabalho. A avaliação de atitudes é muito mais complexa que a avaliação de conhecimentos e habilidades. Concebendo-se as atitudes como disposição para agir, subentende-se que elas, a rigor, só existem na mente, não podendo, portanto, ser diretamente observadas. O que se pode, entretanto, é procurar inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinandos. Para tanto utilizam-se as técnicas: observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios. 3 0 Comportamento no cargo A avaliação neste nível nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela não ocorre logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuições de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes não está preparado para emitir um julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente, porque algumas vezes a empresa não oferece condições para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática. As técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são: a) amostragem de atividades: consiste, basicamente, no registro da observação do comportamento do treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso; b) diário do observador: é a mais simples de todas as técnicas para avaliar o comportamento no cargo. O observador fica em companhia do treinando por determinado período de tempo e anota tudo quanto ele faz nesse período. O registro é feito em formulários, como o que é indicado na Figura 6.6; c) autodiário: essa é a técnica mais econômica, pois não exige a presença do observador, com os custos daí decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade ou da motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos autodiários; d) entrevistas e questionários: podem-se obter informações acerca do desempenho no cargo também mediante interrogação. Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus superiores perguntas acerca de seu comportamento. Embora considerados menos objetivos que as técnicas de observação, os questionários e as entrevistas podem ser úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do treinando. 4 0 Avaliação do resultado A avaliação em nível de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. Constitui, naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades. A avaliação dos resultados pode ser feita por meio de diferentes técnicas, aplicadas em função dos objetivos organizacionais pretendidos. Se o objetivo for a mudança de comportamento de outros funcionários que não forem treinandos, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. Quando, porém, os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da empresa o clima organizacional, podem-se utilizar escalas do tipo Likert, em que os funcionários indicam em que medida concordam com certo número de afirmações sobre a empresa. O mais difícil nesse nível, entretanto, corresponde à avaliação dos benefícios financeiros decorrentes do treinamento. Para tanto utilizam-se os procedimentos de analise da relação custo-benefício, que possibilitam verificar em que medida valeu a pena ministrar o treinamento.

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