Gestão da mudança em tempos de crise

Transcrição

1 Gestão da mudança em tempos de crise Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores

2 Quando se estabelece uma crise econômica, a necessidade de mudar - e se adaptar mais uma vez - é condição para a sobrevivência e prosperidade do negócio. As grandes empresas que venceram o teste do tempo e conquistaram mercados mundiais passaram por várias crises econômicas durante sua história. Alguns pesquisadores acompanharam por décadas processos de implementação de mudanças em megacorporações como Intel, IBM, HP, 3M, Nestlé e Pfizer. Com uma aguçada percepção sobre os comportamentos das pessoas e suas motivações, os especialistas identificaram 8 estágios da mudança que, segundo eles mesmos, não podem ser pulados. Segundo John Kotter, A eliminação de fases apenas cria a ilusão de velocidade e nunca produz resultados satisfatórios. Acompanhe, neste whitepaper da AllStrategy, algumas orientações para implementar com sucesso processos de mudança na empresa, a partir dos grandes clássicos da administração profissional como John P. Kotter e Jeanie Duck.

3 1 Infusão de um senso de urgência É preciso criar uma pressão suficiente para romper a resistência à mudança e a tendência ao comodismo. A maior parte das pessoas não irá se comover, a não ser que a causa seja muito importante - uma grande oportunidade ou uma grande ameaça. Segundo as pesquisas de Everett M. Rogers, em seu livro Difusão da Inovação, apenas 13,5% das pessoas aderem ao novo por ficarem entusiasmadas com o futuro imaginado - são os entusiastas (innovators) e os visionários (early adopters). Já os pragmáticos (early majority), que representam 34%, irão se juntar ao primeiro grupo somente quando perceberem que não há mais risco em mudar. A seguir temos os conservadores - late majority (34%), que demonstrarão grande resistência e só irão mudar quando isso representar algum tipo de ameça à sua estabilidade, como perder o emprego, dinheiro ou status. No final temos os céticos ou retardatários (laggards), representando 16%, que só irão mudar quando não tiverem mais alternativas. Uma dica para lidar com esses 3 tipos de pessoas: Ÿ Ÿ Ÿ Inspire os visionários. Dê tempo aos conservadores e aos céticos: uma hora ou outra eles terão de mudar. Reúna seus mais talentosos entusiastas e visionários da sua empresa e prepare-os para conduzir a mudança.

4 2 Formação de uma poderosa coalizão orientadora A sua empresa possui lideranças aptas para conduzir grandes processos de mudança? Os líderes são constantemente observados. São vistos como modelos de conduta para as outras pessoas na organização. Já dizia Jeanie Duck em 1996: A mudança é algo intensamente pessoal. Para que a mudança ocorra em qualquer organização, cada indivíduo deve pensar, sentir e fazer algo diferente. Mesmo as empresas de grande porte, onde milhares de empregados devem compreender suficientemente bem as estratégias da empresa, de modo a convertê-la em ações apropriadas, os líderes precisam conquistar individualmente os seus adeptos. Em um grande processo de mudança para sobreviver a crises econômicas, o líder orgulhoso pode colocar tudo a perder. O medo de ser responsabilizado pelos prejuízos pode paralisá-lo, tornando-o conservador e em um estado de "gerenciamento de perdas", com sua visão analítica prejudicada. Grandes mudanças não se realizam sozinhas. Escolha os melhores líderes, forme um grupo forte e unido, pois ele será o responsável pela difusão e sustentação da inovação.

5 3 Criação da visão e de iniciativas estratégicas Liderança é a capacidade de traduzir a visão em realidade. Warren Bennis No oceano agitado e nebuloso, o barco precisa de um farol que oriente sua direção. Da mesma forma, a empresa precisa criar uma nova visão estratégica para guiar o processo de mudança. Essa meta futura deve ser audaciosa, vibrante, e plausível num horizonte de 10 ou 20 anos. Por mais que o mercado mude e a empresa tenha que percorrer caminhos desconhecidos, a busca pela visão manterá o foco nos grandes objetivos. Em geral, nessa etapa, um rascunho da visão é elaborado por alguém e compartilhado com a coalizão orientadora. Após várias sessões de brainstorming - algumas empresas contratam consultorias externas para ajudá-las nessa fase - a visão é formada. Com os novos objetivos em mãos, é hora de recrutar a grande massa de gerentes, colaboradores, clientes e fornecedores, rumo a um novo futuro. 4 Divulgação da visão e engajamento Agora que a visão já foi definida, é a hora de colocar a mão na massa. Para difundir as novas regras do jogo para toda a organização, será preciso recrutar um grande grupo de voluntários, em diferentes departamentos e funções,

6 capazes de levar a palavra adiante. É importante lançar mão de estratégias de comunicação interna, utilizando os meios disponíveis para difundir as novas ideias. Para isso as empresas costumam contar com o apoio do departamento ou agências de marketing. 5 Capacitação de outras pessoas para atuar conforme a visão Uma das maiores barreiras à mudança são os processos institucionalizados. Tais processos foram fundamentais para a manutenção do negócio, mas agora não são mais necessários - estão obsoletos e ultrapassados. Nesta etapa, esses processos devem ser revistos, eliminados ou refeitos. Seja impassível, remova todos os obstáculos que ofereçam riscos ao estabelecimento da nova visão durante o processo de mudança. Os pesquisadores relatam que a partir desta fase pode ser necessário até mesmo demitir ou substituir pessoas. Tudo o que for necessário para manter a mudança em curso. 6 Planejamento e promoção de vitórias de curto prazo Defina objetivos menores que, juntos, conduzem ao objetivo maior. Assim como uma guerra é vencida de batalha em batalha, uma grande mudança dentro da organização será atingida pela consecução de pequenas vitórias, predefinidas nas etapas de planejamento.

7 Essa fase é especialmente perigosa pois os sabotadores aproveitam-se das comemorações para ajudar a interromper o movimento. Portanto, certifique-se de que o plano continua em curso apesar das comemorações das pequenas vitórias. 7 Consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas mudanças É hora de direcionar os agentes de mudança para percorrer todos os processos, sistemas e estruturas da empresa em busca de resquícios do modelo tradicional. E então substituí-lo pelo novo. Nesse momento é sábio aproveitar a inércia do movimento para criar mais iniciativas de mudança, em outras esferas da organização. Que detalhes foram deixados para trás? 8 Institucionalização das novas abordagens A preocupação nessa última fase é garantir que os novos comportamentos sejam replicados, a fim de sustentar o novo crescimento de que a empresa desfruta. Isso é feito com a criação de novos processos, novos programas de educação interna e a unificação da comunicação dentro e fora da empresa. Afinal, clientes e fornecedores também compartilham desse novo futuro.

8 Um olhar atento para novas mudanças Após passar por um grande processo de mudança, a empresa está mais ágil e mais adequada ao mercado. Haverá um aumento no crescimento: o acompanhamento dos indicadores registrará o alcance gradual das pequenas vitórias e das grandes metas. Agora com um histórico bem sucedido de adaptabilidade e resiliência, essa empresa está mais preparada não só para aproveitar as oportunidades do presente, mas também para criar um novo futuro sempre que precisar.

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