PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE - MELHORIAS DESENVOLVIDAS PARA UMA EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO.

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2 1. Introdução A mudança de paradigma por parte das empresas no assunto atendimento ao cliente tem feito com que as mesmas busquem melhor se adequarem para suprir a necessidade dos clientes, novos mercados e a manutenção dos já existentes. As empresas necessitam cada vez mais de processos de distribuição rápidos e eficazes. Para isso, os materiais devem estar à disposição da fábrica na quantidade e no tempo necessário, evitando ao máximo a interrupção da produção (MARTINS e LAUGENI, 2005). Planejar os materiais comprados tem o objetivo de fazer com que os mesmos não cheguem nem antes e nem depois e nas quantidades desejadas ao atendimento. A gestão da aquisição de materiais assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros (MARTINS e ALT, 2004). Segundo Viana (2002, p.40), administrar com eficiência e exatidão o movimento de entradas e saídas dos materiais em uma empresa não é tarefa simples. A questão a ser respondida no presente trabalho é como aprimorar a atividade de programação e controle de materiais da empresa estudada de tal forma que esta contribua para o seu crescimento. Desta forma, a empresa pode atuar sobre o principal problema da atividade que é a falta constante de materiais produtivos. 2. Descrição do problema A empresa na qual se desenvolveu o estudo é uma empresa de médio porte localizada na região norte de Santa Catarina. Atuando no ramo plástico, a empresa em questão é umas das líderes desse segmento e emprega cerca de 300 funcionários. O problema enfrentado pela empresa era a constante falta de materiais produtivos na produção, o que prejudicava diretamente na questão atendimento ao cliente. A fábrica possuía em torno de 170 materiais produtivos entre matérias-primas, insumos e embalagens e, em média, 9% dos materiais faltavam em um mês de produção. 3. A atividade de PCM da empresa A atividade planejamento e controle de materiais (PCM) é de responsabilidade da área de planejamento logístico (PL) da empresa. Essa área também realiza a programação e controle da produção, planejamento de capacidades produtivas e o planejamento de estoques. Um dos aspectos que mais influencia a atividade de PCM é o controle e gerenciamento de materiais em estoque. Na gestão de estoques, especial atenção era dada para o ressuprimento de materiais, o qual era feito de três formas. A primeira era o ressuprimento baseado no consumo, utilizado para materiais que por algum motivo não estavam em lista técnica. Para esses casos, o ressuprimento do estoque era baseado no histórico de consumo de pelo menos seis meses, em seguida calculava-se uma média de consumo mensal e criava-se a requisição de compras. A segunda forma de ressuprimento era o MRP (Material Requirement Planning). No geral, para os materiais que estão em lista técnica de produtos acabados utilizava-se esse tipo de ressuprimento, que através da explosão da lista técnica dos produtos, gerava as ordens planejadas de compra indicando data de entrega e quantidade para cada material. O MRP se baseava nos parâmetros do cadastro de material, como por exemplo, freqüência de entregas, lead time do fornecedor, tamanho mínimo do lote e valor de arredondamento do lote. 2

3 A terceira forma era o MTO (make to order) que era utilizado para materiais exclusivos de produtos que são MTO, ou seja, são comercializados sob encomenda e não é mantido nenhum estoque. Através da entrada de uma ordem de venda no sistema, fazia-se a programação de produção e a programação de compra dos materiais que compõem o produto. O prazo de atendimento da ordem de venda era baseado no tempo de entrega de todos os materiais e no tempo de produção do produto acabado. Todos os materiais, com exceção dos MTOs, possuem um estoque de segurança, que é revisado periodicamente. Seu cálculo leva em consideração, principalmente, o consumo do material e o lead time. O cálculo do estoque de segurança utilizado pela empresa não será detalhado, pois é considerada uma informação estratégica Rotina de PCM A atividade de PCM é responsável pelo suprimento da fábrica, envolvendo a programação de compra de material como também o acompanhamento e controle dos níveis de estoque e o follow up da entrega de materiais. Os materiais a serem programados e controlados são os materiais de demanda dependente, que são as matérias-primas, insumos e embalagens. Neste trabalho, entende-se por matériaprima o material necessário para a fabricação do produto através dos processos de injeção, extrusão ou sopro, por exemplo, resina de PVC. Os insumos são os componentes necessários para se chegar ao produto final, como um anel de borracha. E as embalagens são os sacos plásticos, caixas de papelão, cartelas de instrução, entre outros. A programação de materiais era feita no final de cada mês com horizonte de 45 dias baseada na demanda dos produtos, o próprio sistema informatizado da empresa faz o cálculo das necessidades de ressuprimento. Através desse cálculo, o sistema gera todas as ordens planejadas de compra de materiais, necessárias para atender a demanda. Em seguida eram analisadas, material por material, todas essas ordens verificando data e quantidade e as convertendo em requisição de compra para que o setor de suprimentos faça os pedidos de compras e encaminhe ao fornecedor. Como no decorrer do mês as vendas oscilam bastante, semanalmente era feita a reprogramação de materiais, naquele mesmo horizonte inicial de 45 dias, onde era verificado se havia necessidade de antecipar ou adiar pedidos de compras. Paralelo a programação, acontece o controle de estoque que é o acompanhamento das entregas dos pedidos de compras e dos níveis de estoque dos materiais. Esse acompanhamento era realizado diariamente para todos os materiais através de um relatório gerado no sistema, que fornece os dias de estoque de cada material baseado no consumo histórico. Com esses dados em mãos, faz-se a análise da programação de compra existente e confirma-se com o fornecedor as entregas. Às vezes, havia necessidade de antecipar ou adiar a entrega de um pedido de compra, assim, o fornecedor era contatado e negociava-se uma antecipação ou adiamento da entrega. 4. Análise do PCM da empresa O diagnóstico da atividade de PCM iniciou através do contato com as pessoas envolvidas diretamente com a atividade de programação e controle de materiais, bem como a consulta de documentos e informações do sistema informatizado. A discussão com o grupo envolvido na atividade de PCM e a realização de entrevista coletiva e individual com as pessoas envolvidas no problema foram fundamentais para conhecer as várias visões a respeito da atividade. 3

4 4.1 Dificuldades diagnosticadas na atividade de PCM A seguir são apresentadas as principais dificuldades diagnosticadas na atividade de PCM que contribuíam para o problema enfrentado pela empresa Horizonte de programação longo Como a programação de materiais era feita com horizonte de 45 dias e no decorrer do mês as vendas oscilavam, era bastante comum adiar ou antecipar as entregas de pedidos. Constatouse que o horizonte de programação era muito longo para um cenário que muda constantemente Modelo inadequado de ressuprimento de materiais Para alguns materiais com características específicas, o ressuprimento de materiais não era adequado. Em alguns casos, isto refletia no nível de estoque e na sua falta na produção. Por exemplo, materiais típicos para a utilização de método mais simples de reposição de estoque eram supridos pelo MRP Fornecedores não cumpriam as datas de entrega A maioria dos fornecedores não cumpria as datas de entregas dos pedidos de compra e também não eram cobrados por isso, o que atrapalhava bastante na programação de materiais e no recebimento. A programação era afetada, pois a data de entrega do pedido de compra que consta no sistema não era confiável. Além disso, havia dias em que a quantidade de materiais sendo entregue era demasiadamente grande, sobrecarregando o pessoal do recebimento Má visibilidade da necessidade de follow up Analisar somente o estoque em dias de estoque não é o suficiente para controle e o follow up dos materiais. Esse tipo de relatório não considera a previsão de consumo para os dias futuros. Por exemplo, um material possui média de consumo de 10 unidades/dia, no entanto somente na próxima semana consumirá em torno de 100 unidades. O relatório de dias de estoque pode indicar um estoque que, baseado no histórico de consumo (média de consumo) está normal, mas na verdade será consumido em poucos dias. Dessa forma, se basear em um relatório de dias de estoque para realizar o follow up pode se tornar perigoso. 5. Melhorias desenvolvidas para a atividade de PCM As ações realizadas para o desenvolvimento de melhorias na atividade de PCM na empresa em questão, levaram em consideração a característica do processo produtivo da empresa e as principais dificuldades que afetavam a programação de materiais. A seguir, são descritas as melhorias aplicadas Classificação ABC dos materiais A diferenciação dos estoques será obtida empregando-se a classificação ABC de Pareto. Esse método é aplicável a quaisquer situações em que seja possível estabelecer prioridades, de modo que a soma das tarefas de importância elevada representa uma grande parcela das obrigações totais (VIANA, 2002). A classificação ABC é um método de diferenciação dos estoques considerando sua maior ou menor abrangência em relação a determinados fatos, separando os itens por classes de acordo com a sua importância relativa (TUBINO, 2000). A primeira ação feita foi a utilização da ferramenta de classificação ABC para direcionar o controle de materiais, ou seja, identificar os materiais que justifiquem atenção e tratamento 4

5 adequados quanto à sua administração. A classificação ABC foi baseada no consumo e no custo de aquisição do material e foi feita por grupo de material (matéria-prima, insumo, embalagem), com intuito de facilitar o cálculo e até mesmo de visualizar os materiais mais significativos dentro do seu próprio grupo de material. Foi definido também que a classificação ABC para todos os materiais deve ser revisada a cada seis meses, devido a alteração de preços, modificações nos materiais, utilização de materiais novos, etc Revisão dos modelos de ressuprimento de materiais Os modelos de ressuprimento de estoques podem ser divididos em dois grupos: os de emissão indireta e os de emissão direta. Os modelos de emissão indireta se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição, por exemplo o modelo por ponto de pedido. Já os modelos baseados na lógica do cálculo das necessidades, também chamado de MRP (Material Requirement Planning), emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e independente. Nos modelos de emissão indireta não há essa divisão, sendo todos os itens independentes dos demais. Como os modelos de emissão indireta não levam em conta a dependência entre itens, eles estão sujeitos a exercer um controle mais fraco sobre os níveis de estoques, porém, são modelos de ressuprimento de estoque de fácil operacionalização, sendo recomendados para aqueles itens pouco significativos que compõem a classe C (TUBINO, 2000). Segundo Dias (2005) o método de ressuprimento por ponto de pedido é o mais simples para controlar os estoques e por isso é recomendável para materiais classe C. Além disso, esse sistema proporciona uma substancial redução do processo burocrático de reposição de material. O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer um nível de estoque que, quando atingido, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-estabelecida (TUBINO, 2000). Conforme a Figura 1, o estoque fica separado em duas partes: uma parte é para ser usada totalmente até a data da encomenda de um lote de reposição (Q), a outra parte é para atender ao consumo durante o tempo de reposição mais o estoque de segurança (Qs-Qmín) (TUBINO, 2000; DIAS, 2005). Fonte: Tubino (2000) Figura 1 Modelo por ponto de pedido Para Martins e Alt (2004), o ponto de pedido (PP) é calculado em função do consumo médio, do prazo de fornecimento e estoque de segurança: PP = consumo médio x tempo de atendimento + estoque de segurança O modelo de ressuprimento pelo MRP lida especialmente com suprimento de materiais cujas demandas dependem de um produto final. Os conceitos básicos do MRP já existem há muito 5

6 tempo, porém, os sistemas informatizados têm permitido às empresas maior benefício do uso do MRP (DIAS, 2005). Para Ballou (2006), o MRP é um método usado principalmente para programação de materiais por encomenda de alto valor cuja demanda é razoavelmente conhecida. Além disso, tem por finalidade evitar tanto quanto possível manter itens em estoque. O MRP considera a dependência da demanda que existe entre itens componentes de produtos acabados, ou seja, passa-se a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a estrutura do produto. Inicia-se pelos componentes de nível superior e, em seguida, descendo o nível até chegar às matérias-primas (TUBINO, 2000). Baseado nesses modelos de ressuprimento, para os materiais A e B permaneceu o ressuprimento pelo MRP, pois esse tipo de ressuprimento é mais detalhado e esses materiais merecem atenção especial pelo seu custo. Para materiais C, por serem materiais com custo não significativo, o modelo de ressuprimento foi alterado para o ponto de pedido. Por último, para materiais exclusivos de produtos MTO, o ressuprimento de estoque continua sendo como MTO, ou seja, comprar somente quanto necessário Redução do horizonte de programação De acordo com Côrrea et al. (2001) o processo de planejamento deve ser contínuo, sempre tendo a noção do presente, a visão do futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente. À medida que o tempo passa, deve-se estender a visão do futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro permaneça constante. Horizonte de planejamento é o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma visão. Embora não haja uma receita para se chegar a um horizonte de planejamento ideal para todos os casos práticos, existem algumas orientações gerais que podem nortear esta decisão. Como primeira regra, pode-se considerar aquele ponto no futuro que deixe de ter influência relevante nas decisões tomadas no presente (CÔRREA et al., 2001). O período de replanejamento é o espaço de tempo que decorre entre dois pontos em que se disparem processos de replanejamento, ou seja, em determinado momento é mais prudente tirar outra fotografia da situação presente e redisparar o processo. Isto é feito para que a realidade não se diferencie muito em relação ao último planejamento (CÔRREA et al. 2001). O dimensionamento do período de replanejamento vai depender de quanto a realidade em questão tem a capacidade de se diferenciar em relação ao plano, dentro de um determinado período de tempo, ou seja, depende diretamente do nível de dinâmica ambiental (interna e externa) da situação em análise. Quanto mais dinâmico o ambiente em questão, ou seja, incerto, menor tende a ser o período desejável de replanejamento. Entretanto, é importante estar atento para o fato de que é inútil disparar o processo de replanejamento utilizando dados de entradas desatualizados (CÔRREA et al. 2001). Levando em consideração as constatações dos autores supracitados, as características do processo produtivo da empresa e no lead time de entrega dos materiais o horizonte de programação para materiais foi reduzido de 45 para 20 dias (3 semanas). Como a grande parte dos materiais possui lead time de 10 a 20 dias foi definido um valor padrão para todos, ficando mais prático no momento de programar. As necessidades de materiais geradas após o horizonte de 20 dias servem como uma previsão de consumo que pode ser informada aos fornecedores quando necessário. Além disso, ficou definido que a programação deveria ser revisada uma vez por semana, 6

7 quando um novo horizonte de 7 dias fosse contemplado no horizonte de programação. Como a maioria dos fornecedores fazem entregas 2 vezes na semana e a programação de produção não varia com freqüência em uma semana, de nada adiantaria verificar as necessidades geradas a cada dia que o horizonte de programação caminhasse. Como o próprio sistema informatizado da empresa possuía esse recurso de horizonte de programação, foi possível realizar a parametrização do horizonte sem maiores problemas. Dessa forma, no momento de programar cada material, era possível visualizar claramente o término do horizonte Criação do calendário de programação Com o objetivo de padronizar as entregas de materiais, não sobrecarregar a área de recebimento e educar os fornecedores, o ideal é acordar com o fornecedor os dias de entregas na semana e, se possível, o horário de entrega. A Tabela 1 apresenta a divisão dos dias da semana feita para entrega dos materiais, levando em consideração o volume entregue, a variedade de fornecedores e o consumo do material. Por exemplo, como as embalagens possuem grande variedade de materiais e consumo alto, foram reservados dois dias da semana como opção para entrega desse tipo de material. Tipo de material a ser entregue Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Matéria-prima Insumo Embalagem Matéria-prima Embalagem Insumo Tabela 1 Calendário de programação 5.5. Alteração do relatório de controle de estoque O acompanhamento dos pedidos de compra e do nível de estoque deve fazer parte da rotina diária, principalmente devido a variação da demanda. Para controle de estoques deve-se utilizar um relatório de acompanhamento que utilize o conceito de estoques planejados, ou seja, que identifique a situação do estoque considerando os consumos futuros. Analisando os recursos oferecidos pelo sistema da empresa, foi constatado que o próprio sistema oferece um relatório da situação dos estoques utilizando o conceito de semáforo, onde cada cor (vermelho, amarelo e verde) representa os dias de estoque do material considerando os consumos futuros, ver Figura 2. Figura 2 Relatório de controle de estoque No primeiro momento, esse relatório foi parametrizado da seguinte forma: Vermelho: estoque zerado ou abaixo de 2 dias de consumo; 7

8 Amarelo: estoque com 2,1 a 5 dias de consumo; Verde: estoque com 5,1 a 10 dias de consumo; Sem farol: estoque com mais de 10 dias de consumo. Com esse relatório em mãos, foi possível ter melhor visualização da situação dos estoques de materiais, por exemplo, estoques vermelhos e amarelos devem ter sua programação de entregas analisada com urgência para que não falte na produção. 6. Resultados obtidos O novo modelo de programação de materiais foi aplicado na empresa com total apoio da área de Planejamento Logístico. Ao longo de quatro meses já foi possível notar grandes diferenças. Primeiramente, dos 170 materiais produtivos a classificação ABC trouxe os seguintes resultados: Materiais A 19% Materiais B 28% Materiais C 52%. Com esse novo conceito de classificação, os modelos de ressuprimento para materiais C foram ajustados e com isso, a programação se tornou mais prática para esses materiais, liberando tempo para dedicar mais atenção aos materiais A e B. A redução do horizonte de programação foi um dos maiores ganhos nesse trabalho. A programação de compra se tornou mais estável e não era necessário realizar constantes alterações para se adaptar as necessidades de consumo. Outro ponto positivo foi o comportamento dos fornecedores, eles se adaptaram a essa nova maneira de programação rapidamente. Outro ganho bastante grande foi o cumprimento das datas de entrega dos pedidos. Os fornecedores passaram a ser cobrados pelas entregas e quando acontecia algum imprevisto, o fornecedor se antecipava informando a empresa. O recebimento de materiais também percebeu as diferenças, diminuíram os dias com concentração de entregas. Ao final de quatro meses, desde o início do trabalho, a falta de material produtivo reduziu em quase 90%. As ocorrências registradas eram em virtude de uma falha do fornecedor ou de fatos que iam além da programação de materiais. 7. Considerações finais Nesse estudo, ficou claro que a programação de materiais é uma etapa importante dentro da cadeia de suprimento e tem impacto direto na questão de atendimento ao cliente. Isso justifica o interesse da empresa estudada em querer criar um procedimento de programação e controle de materiais eficiente e que contribua para o seu crescimento. O modelo de programação implantado surgiu das dificuldades da atividade apresentadas no tópico 4, que contribuíam para a constante falta de materiais produtivos, principal problema enfrentado pela empresa. As ações aplicadas foram desenvolvidas baseadas na estrutura e na cultura da empresa, na revisão bibliográfica do assunto e nas contribuições de pessoas envolvidas com a atividade de PCM. O modelo de programação e controle de materiais apresentado nesse trabalho tornou a atividade de PCM de demanda dependente da empresa estudada eficiente e consistente, 8

9 contribuindo para sua eficácia e, consequentemente, diminuindo consideravelmente os riscos de falta de material. Referências BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, programação e controle da produção - MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5.ed. São Paulo: Atlas, MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, VIANA, J.V. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,