Gestão do Tempo em Projetos

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1 Gestão do Tempo em Projetos

2 Gestão do Tempo em Projetos Autor: Haroldo Mamede Coutinho Simões Como citar este documento: SIMÕES, Haroldo Mamede Coutinho. Gestão do Tempo em Projetos. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto 04 Assista suas aulas 35 Unidade 2: Definir e Sequenciar as Atividades 44 Assista suas aulas 61 Unidade 3: Estimativas de Recursos e Duração 70 Assista suas aulas 96 Unidade 4: Desenvolvimento e Controle do Cronograma 105 Assista suas aulas 141 2/151

3 Apresentação da Disciplina Muito se fala sobre o tempo e de como o usamos na nossa vida pessoal e, muito mais ainda, no ambiente profissional. Nas organizações, não é incomum nos depararmos com situações nas quais o tempo foi administrado com ineficiência devido à falta de planejamento, desorganização, adiamento em fazer algo ou dificuldade em delegar tarefas. Nos projetos, se o tempo não for cuidadosamente gerenciado, podemos enfrentar o mesmo tipo de situação difícil. Esta disciplina trata dos processos relacionados à gestão do tempo do projeto que incluem a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma. Veremos detalhadamente cada um dos processos mencionados e saberemos que seguir os seus passos nos levará ao desenvolvimento do cronograma do projeto. Será importante para nós compreender que o uso prático dos processos de gerenciamento do tempo, que fazem parte da metodologia geral de gerenciamento de projetos, tem por objetivo a obtenção de melhores resultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto. 3/151

4 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto Objetivos 1. Compreender a importância do tempo nos projetos; 2. Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tempo; 3. Estudar o que deve ser considerado na montagem de um cronograma; 4. Entender por que os projetos atrasam; 5. Conhecer os processos do gerenciamento do tempo no projeto. 4/151

5 5/ Introdução Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: o que é o tempo? O que qualquer pessoa comum entende e percebe é que o tempo é indicado por intervalos ou períodos de duração. Assim sendo, pode-se dizer que um acontecimento ocorre depois de outro acontecimento (Wikipédia). Antes mesmo da invenção do relógio, havia a expressão o tempo é muito caro, atribuída ao filósofo grego Teofrasto ( a.c.). Centenas de anos depois, Benjamin Franklin ( ), inventor do para-raios, criou a famosa frase tempo é dinheiro, uma abordagem que se mantém perfeitamente alinhada com a ideia de que temos no ambiente de trabalho atual cada vez menos tempo e mais tarefas para executar. Por sua vez, Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto Albert Einstein ( ) definiu o tempo como uma ilusão. A distinção entre passado, presente e futuro não passa de uma firme e persistente ilusão (SWAHN; SVAHN, 2008, p. 31). Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente administrada. Afinal, é possível interromper o projeto, fazer parar o afluxo de recursos e tantas outras coisas que podem ser modificadas, mas há uma verdade absoluta para qualquer projeto que nos coloca em constante estado de atenção: O tempo não para (Cazuza, cantor e compositor brasileiro, ). O gerenciamento do tempo do projeto considera um conjunto de processos que inclui o planejamento do gerenciamento

6 do cronograma, a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma (PMBOK, 2013). Por outro lado, se resumirmos o que a gestão do tempo significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. É exatamente sobre isso que vamos tratar nesta disciplina. 2. O que é um Projeto Um projeto é um empreendimento temporário, progressivamente elaborado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2013), considerando: que é temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo, meio e fim, sendo que o final é atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcançados, quando for nítido que não será possível alcançá-los ou quando os objetivos não forem mais necessários; que é elaborado progressivamente: à medida que o projeto avança, adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido de maneira geral no início do projeto, e detalhado conforme nosso conhecimento e entendimento aumentam; 6/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

7 7/151 que cria um produto ou serviço único: cada projeto possui características específicas que o diferencia dos demais. 3. O Ciclo de Vida do Projeto Todo projeto passa por uma série de fases, desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidade e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos diminuirão. Essa série de fases é conhecida como ciclo de vida do projeto. As fases do ciclo de vida do projeto são: conceituação, planejamento, implementação (execução) e conclusão (KEELLING, 2008). Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto Esforço = > Ciclo de Vida do Projeto Tempo = > Figura 1: O ciclo de vida do projeto Fonte: Adaptado de Keelling, 2008, p. 16. Conceituação: é a etapa em que são consideradas que produtos ou serviços precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas, os benefícios potenciais, as metas preliminares de duração e custos, e decisão sobre a viabilidade do projeto.

8 8/151 Planejamento: inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. O planejamento do projeto é um conjunto de planos que inclui, principalmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders. Implementação (execução): é a fase em que os planos definidos no planejamento são postos em operação. Cada atividade é monitorada e controlada para alcançar os objetivos do projeto. Conclusão: essa fase inclui atividades como, por exemplo, o encerramento de contratos de compras, o fechamento de Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto instalações, a desmobilização da equipe de projeto, a preparação do relatório final e o relatório de lições aprendidas. 4. Definindo Gerenciamento de Projetos As organizações, em suas dinâmicas evolutivas, necessitam introduzir mudanças, através da inovação e de melhorias em seus processos, como consequência da luta pela sobrevivência e busca por vantagem competitiva. Adotar a metodologia de gerenciamento de projetos tem por objetivo aumentar a eficácia, obtendo melhores resultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.

9 O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exemplo, a análise do escopo, a correta alocação de recursos para a execução das atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo identificação, análise e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elaboração e o acompanhamento do cronograma do projeto. Por sua vez, o PMI (Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos) define em seu PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge Guide Guia de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos) um conjunto de processos para a gestão de projetos. O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos (PMBOK, 2013). O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento aconteçam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar: Identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e alcançáveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto. 9/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

10 10/151 Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. De acordo com o PMBOK (2013), além dos fatores básicos, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, qualidade, riscos, aquisições, partes interessadas e a integração destes fatores como um todo. 5. Processos de Gerenciamento de Projetos Um processo é uma sequência de operações com o objetivo de produzir Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto resultados padronizados. Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 2 (XAVIER, 2008). Iniciação do Projeto Monitoração e Controle Planejamento Execução Encerramento do Projeto Figura 2: Processos de gerenciamento de projetos Fonte: Xavier, 2008, p. 5. Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar,

11 planejar, executar, controlar e encerrar os projetos (VALERIANO, 2005). Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas, as quais são realizadas para obter um conjunto prédefinido de resultados, que caracterizam produtos ou serviços: a) Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difícil do processo de gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo. Vencer essa inércia é certamente o primeiro obstáculo a superar. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas a cabo antes do início do projeto; b) Processos de planejamento: têm a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por ser elaborado progressivamente, todas essas informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas; 11/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

12 Link c) Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto; Veja sobre a importância da execução nas organizações, segundo o consultor Willian Moraes, no link: < colunas/mundo-corporativo/2012/02/04/70- DAS-ESTRATEGIAS-FALHAM-POR-CAUSA- DA-POBREZA-NA-EXECUCAO-DO- PROJETO.htm> Acesso em: 29 set d) Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas; e) Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica se todos os processos do projeto estão 12/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

13 terminados e estabelece que o projeto ou sua fase esteja concluído. O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado ao outro, de maneira a facilitar a coordenação. O gerente de projetos deve ser capaz de controlar o andamento do projeto, com relação ao escopo, ao cronograma e aos custos, introduzindo ajustes, correções e modificações que se façam necessárias (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009a). Para saber mais Um gerente de projetos deve ter várias habilidades, como saber estabelecer metas e fazer cumpri-las, saber se comunicar, ser capaz de gerenciar o prazo das atividades do projeto e ter capacidade de negociação com os stakeholders. Assista aos vídeos da professora e consultora Fabiana Bigão Silva em < com.br/videos/> Para compreender os principais conceitos do gerenciamento de projetos, leia o livro Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho, de Mary Duffy, publicado pela editora Elsevier. Acesso em: 24 out /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

14 6. As Áreas de Conhecimento em Projetos As áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos são mostradas na Figura 3 e incluem: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, partes interessadas, riscos, aquisições e integração. Gerenciamento de escopo: envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. 14/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

15 INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciam. do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase RISCOS Planejar o gerenciam. dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Controlar os riscos Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a estrutura analítica do projeto Validar o escopo Controlar o escopo REC. HUMANOS Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe AQUISIÇÕES Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições Encerrar as aquisições Planejar o gerenciamento do cronograma Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma G uia PMB OK 5 ª. E diç ã o PARTES INTERESSADAS Identificar as partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas CUSTOS Planejar o gerenciamento dos custos Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos QUALIDADE Planejar o gerenciamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade COMUNICAÇÕES Planejar o gerenciamento da comunicações Gerenciar as comunicações Controlar as comunicações Figura 3: Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado do PMBOK, /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

16 16/151 Gerenciamento de tempo: envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo correto. Gerenciamento de custo: envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade: envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e a suas implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento de recursos humanos: envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto. Gerenciamento de comunicação: envolve os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. 1.1 Gerenciamento das partes interessadas: envolve os processos necessários para identificar e analisar as expectativas de todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, e desenvolver estratégias

17 de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. Gerenciamento de riscos: envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as consequências de eventos adversos. Gerenciamento de aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização. Gerenciamento de integração: envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada, além das negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos. 17/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

18 Figura 4: Processos de gerenciamento de projetos Fonte: Trentim, /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

19 19/151 A Figura 4, abaixo, apresenta uma visão dos processos de gerenciamento de projetos dentro de suas respectivas áreas de conhecimento. Os projetos desenvolvem-se dentro de organizações (empresas, órgãos militares, hospitais, escolas, universidades etc.); logo, nada mais natural que sofram influência direta do meio onde são criados e executados. 7. O que deve ser Considerado na Elaboração de um Cronograma? Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do tempo do projeto, vale a pena pensar sobre o que é relevante e Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto deve ser levado em conta no momento da elaboração um cronograma. Essa tarefa exigirá muita proatividade por parte do gerente de projetos e no seu esforço em estabelecer boa comunicação com os membros da equipe e todos os demais stakeholders para conseguir reunir a informação necessária. Reuniões com as partes envolvidas e interessadas serão de extrema importância para entender a ordem de andamento no projeto no tempo, desde sua data de início, fases intermediárias e conclusão. Muitas vezes, só é conhecido o prazo final do projeto, ou seja, a data em que se espera que o projeto esteja concluído. Se esse for o caso, o gerente de projetos deverá trabalhar de forma retroativa,

20 iniciando da data final, passando por todas as fases intermediárias, com as respectivas estimativas de datas de conclusão delas, até encontrar a data em que o projeto deverá ser iniciado. A recomendação de Duffy (2006) sobre o que devemos considerar na montagem de um cronograma inclui os seguintes pontos: Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de atividades ou tarefas específicas do cronograma; entender o sequenciamento das atividades, a ordem de conclusão de suas entregas intermediárias até o seu final; montar o cronograma atribuindo prazos realistas; identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de forma negativa; identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde não for possível, reservar um tempo adicional para contornar o afunilamento; implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revisar e atualizar o cronograma; manter todos os stakeholders cientes da evolução do projeto e de quaisquer alterações no cronograma. 20/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

21 21/ Por que os Projetos Atrasam? Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização, motivada, geralmente, por uma solicitação do cliente, o desenvolvimento de um novo produto ou um requisito legal. As organizações necessitam que seus projetos sejam bemsucedidos, mas isso nem sempre acontece, sendo as razões mais comuns para o fracasso de um projeto o planejamento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a falta de compreensão da metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma, os projetos fracassam, quando os custos aumentam acima dos limites orçados, a qualidade não atinge o nível estipulado e os objetivos não são Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto alcançados no prazo. Isso nos leva ao seguinte questionamento: por que os projetos atrasam? Leve-se em conta que projetos são feitos por pessoas, e uma resposta possível a essa pergunta apoia-se em determinados comportamentos que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de trabalho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de Parkinson. A síndrome do estudante ocorre quando o estudante (colaborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na mente do colaborador é a seguinte: se há tempo, para que se apressar? O tempo passa sem que o colaborador se preocupe com a tarefa.

22 Se a tarefa se mostrar mais complexa ou trabalhosa para ser executada, como se está no último momento, o colaborador não terá tempo suficiente para reagir e o atraso na execução da tarefa ocorrerá (GOLDRATT, 2005). Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível. Se no planejamento um colaborador está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa em duas semanas, mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por terminada ao final do prazo inicialmente definido. Para saber mais A lei de Parkinson: Abandonando detalhes técnicos, que são muitos, podemos distinguir, de início, duas forças-motivo que podem ser representadas por duas verdades quase axiomáticas: Um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados, desde que não sejam seus rivais e funcionários inventam trabalho uns para os outros. Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de Parkinson, de Cyril Northcote Parkinson, acessando o seguinte endereço: < com/2009/05/17/trecho-do-livro-a-lei-deparkinson-cyril-northcote-parkinson/>. Acesso em: 29 set /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

23 Além dos aspectos comportamentais acima citados, não podemos deixar de mencionar os impactos causados pela má gestão. O atraso nos projetos, ainda um problema recorrente, causa frustração em todos os envolvidos, sendo motivo de reclamações dos clientes. De acordo com Manzione e Melhado (2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no projeto são as seguintes: Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em adotar métodos de planejamento e gestão; estilo centralizador do gestor ( gerente gargalo ), dificultando a comunicação; falta de integração do projeto com os demais projetos da organização; controle do projeto reativo, com ações somente após um problema ter ocorrido; controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos; falhas no controle de curto prazo; baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos; baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os recursos. É importante perceber que muitas falhas que podem produzir atrasos no projeto não pertencem ao universo descrito na gestão 23/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

24 do tempo, mas igualmente demandam empenho por parte do gerente de projetos. Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função de todos os aspectos acima mencionados, será extremamente positivo trabalhar dentro das seguintes premissas: adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos; planejamento integrado de múltiplos projetos; adoção de ferramentas de software auxiliares; maior facilidade de comunicação; gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prioridades); maior comprometimento da organização (equipe, gerente de projetos, sponsor, alta direção). 9. Os Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto O gerenciamento do tempo do projeto inclui, basicamente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado. 24/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

25 25/151 Muitos autores mencionam o gerenciamento do tempo do projeto como uma das áreas do conhecimento na qual as pessoas demonstram dificuldade de compreensão, em função da existência de várias ferramentas, como, por exemplo, o diagrama de rede, o método do caminho crítico, o método da corrente crítica e o gráfico de Gantt. O correto entendimento e uso das ferramentas aqui mencionadas são de fundamental importância para a plena compreensão da disciplina. De acordo com o PMI (2013), os processos que compõem o gerenciamento do tempo do projeto, ilustrados na Figura 5, são os seguintes: Planejar o gerenciamento do cronograma: nesse processo, são estabelecidas Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Definir as atividades: nesse processo, são identificadas as tarefas (que para nossa disciplina será um sinônimo de atividade) do projeto. Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas na estrutura analítica de projetos (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b). Sequenciar as atividades: nesse processo, são identificadas e documentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto, é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a próxima e assim sucessivamente, até o encerramento.

26 É necessário considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada, enquanto outras são executadas em paralelo. Estimar os recursos das atividades: nesse processo, são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais etc., para que uma tarefa seja devidamente executada. A estimativa de recursos deverá ser feita para todas as tarefas do cronograma. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejar o Gerenciamento do Cronograma Controlar o Cronograma Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos Estimar as Durações Desenvolver o Cronograma Figura 5: Processos de gerenciamento do tempo do projeto Fonte: PMBOK, /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

27 27/151 Estimar as durações das atividades: nesse processo, são estimados os números de períodos de trabalho (por exemplo, horas, dias e meses) que serão necessários para concluir cada uma das tarefas do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de duração. Desenvolver o cronograma: também chamado de desenvolvimento da programação, nesse processo são estudadas as possíveis sequências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras) para desenvolver o cronograma do projeto. Controlar o cronograma: nesse processo, é controlado o andamento do projeto Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do projeto. Devemos lembrar, ainda, que os processos de gerenciamento do tempo do projeto dependem de entradas que, muitas vezes, são obtidas em outros processos fora do âmbito da gestão do tempo e geram saídas que são usadas, também, por outros processos que não pertencem à gestão do tempo que estamos tratando nesta disciplina. O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, mostrado na Figura 6, o primeiro processo do gerenciamento do tempo do projeto, usa o termo de abertura do projeto (obtida através dos processos de gerenciamento da integração) e o plano de gerenciamento do projeto como entradas

28 principais. O gerente de projetos, a equipe do projeto e, sempre que necessário, especialistas (com diferentes especialidades, dependendo da natureza do assunto) reúnem-se para discutir e definir como será elaborado o cronograma do projeto. Isso pode incluir a escolha de ferramenta de software, a faixa aceitável de estimativas, as unidades de medidas, os formatos de relatórios, as regras para medir o desempenho e atualizar o progresso do projeto. Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura do Projeto Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Planejar o Gerenciamento do Cronograma Plano de Gerenciamento do Cronograma Figura 6: Processo de planejar o gerenciamento do cronograma Fonte: Adaptado do PMBOK, O plano de gerenciamento de projeto fornece orientações sobre o desenvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto. Por sua vez, as informações obtidas ao término do processo de gerenciamento do tempo irão atualizar esse mesmo plano de gerenciamento do projeto. 28/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

29 Plano de Gerenciamento do Projeto Cronograma do Projeto Dados de Desempenho do Trabalho Calendário do Projeto Dados do Cronograma Controlar o Cronograma Informações sobre o Desempenho do Trabalho Previsões de Cronograma Solicitações de Mudança Atualizações 29/151 Figura 7: Processo de controlar o cronograma Fonte: Adaptado do PMBOK, Da mesma forma, o controle do cronograma, mostrado na Figura 7, último processo do gerenciamento do tempo do projeto, produzirá saídas que poderão ser usadas para atualizar o controle integrado de mudanças do projeto e no encerramento do projeto, quando todas as entregas do projeto tiverem sido executadas. A criação de um controle integrado de mudanças no projeto parte do pressuposto que todos os projetos têm mudanças. Isso implica em criar um controle integrado para as mudanças, mesmo que no início do planejamento do projeto não existam mudanças para serem registradas e controladas. O controle de mudanças tem o objetivo de assegurar que os stakeholders sejam informados sobre as mudanças, além da clara compreensão de seus impactos sobre o custo e o cronograma do projeto. Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

30 A completa visualização das interações entre diferentes processos, dentro das áreas de conhecimento, será de fundamental importância para garantir a compreensão da gestão do tempo do projeto, bem como de todos os processos de gerenciamento de projetos. 10. Conclusões Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente administrada. Se resumirmos o que a gestão do tempo significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sendo esse último objeto de nossa disciplina. Vimos que o gerenciamento do tempo do projeto inclui, basicamente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado. Percebemos, também, que visualizar as interações entre diferentes processos, dentro das áreas de conhecimento, é de fundamental importância para garantir a compreensão da gestão do tempo do projeto, bem como de todos os processos de gerenciamento de projetos. 30/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

31 Questão para reflexão Quais os processos que compõem o gerenciamento do tempo do projeto?? 31/151

32 Considerações Finais Nessa aula, você estudou: Sobre o projeto e seu ciclo de vida Sobre o gerenciamento de projetos e seus processos As áreas de conhecimento do projeto O que deve ser considerado na montagem de um cronograma Porque os projetos atrasam Os processos de gerenciamento do tempo do projeto 32/151

33 Referências DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. 3. ed. São Paulo: Nobel, KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, MANZIONE, L.; MELHADO, S. Por que os projetos atrasam? Uma análise crítica da ineficácia do planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo. III Encontro de Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil. Porto Alegre, OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Introdução ao gerenciamento de projetos. Material da 1ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional Anhanguera- UNIDERP REDE LFG, 2009a. OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional Anhanguera- UNIDERP REDE LFG, 2009b. 33/151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

34 PMI Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square: PMI, SHTUB, A.; BARD, J.F.; GLOBERSON, S. Project management engineering, technology and implementation. New Jersey, Prentice Hall, SWAHN, A. L., SVAHN, S. Creativity: A Science-based Outlook on Life and Work. Bloomington, Indiana: Author House, Disponível em < is%20only%20a%20firm%20and%20persistent%20illusion&f=false>. Acesso em: 26 jan TRENTIM, M. H. Os 47 Processos do Guia PMBOK. Blog Revista MundoPM, Disponível em: < Acesso em: 26 jan VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, /151 Unidade 1 Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

35 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Conceitos sobre Gerenciamento de Tempo e Projeto - Bloco I Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ b435a8da3c57befa241d9ce90cbdebe6>. Aula 1 - Tema: Processos de Gerenciamento de Projetos e o Cronograma - Bloco II Disponível em: < piv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/2b- 65c8f13ff680bc13b49af94d7bb2fb>. 35/151

36 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Por Que os Projetos Atrasam? - Bloco III Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ eb36da775662d5b42d5375f9a885ecd8>. Aula 1 - Tema: Gerenciamento do Tempo e Interações entre Processos - Bloco IV Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ 22923cd960d4347a7597b6a1e2c5f3e5>. 36/151

37 Questão 1 1. Considerando o ciclo de vida do projeto, assinale a afirmativa que melhor descreve a etapa de planejamento de um projeto: a) É a etapa de definição das metas preliminares de duração e custos, a decisão sobre a viabilidade do projeto e a identificação dos stakeholders. b) É a etapa que inclui o fechamento de instalações e a desmobilização da equipe de projeto. c) É a etapa em que os planos definidos são postos em operação e, consequentemente, é feita a atualização dos stakeholders. d) É a etapa que inclui a definição do escopo, o desenvolvimento do cronograma, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders. e) É a etapa em que são considerados os produtos ou serviços que precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas e os benefícios potenciais do projeto. 37/151

38 Questão 2 2. O PMBOK detalha 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos correspondentes. Assinale a alternativa que menciona apenas processos relacionados à gestão do tempo no projeto: a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, definir escopo. b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, estimar recursos. c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, garantir qualidade. d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, controlar custos. e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, identificar riscos. 38/151

39 Questão 3 3. Assinale a afirmativa que melhor descreve como a síndrome do estudante afeta o trabalho de um colaborador no projeto: a) O colaborador deixa para executar sua tarefa com a máxima qualidade. b) O colaborador executa sua tarefa com antecedência. c) O colaborador executa sua tarefa no menor prazo. d) O colaborador deixa para executar sua tarefa com o menor custo. e) O colaborador deixa para executar sua tarefa no último momento. 39/151

40 Questão 4 4. Com relação aos processos de gerenciamento do tempo no projeto, assinale a afirmativa incorreta: a) No processo de definir as atividades, são identificadas as tarefas do projeto. b) No processo de sequenciar as atividades, são identificadas e documentadas as dependências entre as tarefas do projeto. c) No processo de estimar os recursos, são estimadas as quantidades de pessoas alocadas no projeto. d) No processo de estimar a duração, são estimados os números de períodos de trabalho. e) No processo de controlar o cronograma, é controlado o andamento do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do projeto. 40/151

41 Questão 5 5. O termo de abertura do projeto, que é obtido na iniciação do projeto, é uma entrada para que processo da gestão do tempo? a) Planejar o gerenciamento do cronograma. b) Estimar os recursos. c) Estimar as durações. d) Desenvolver o cronograma. e) Controlar o cronograma 41/151

42 Gabarito 1. Resposta: D. O planejamento do projeto inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. É um conjunto de planos que inclui, principalmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders. 2. Resposta: B. São processos relacionados à gestão do tempo do projeto: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, estimar a duração das atividades, estimar os recursos, sequenciar as atividades, desenvolver o cronograma (também chamado de programa) e controlar o cronograma. 3. Resposta: E. A síndrome do estudante ocorre quando o estudante (colaborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na mente do colaborador é a seguinte: Se há tempo, para que me apressar?. 42/151

43 Gabarito 4. Resposta: C. No processo de estimar os recursos, são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais etc. para que uma tarefa seja devidamente executada. 5. Resposta: A. O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, primeiro processo do gerenciamento do tempo do projeto, tem como principais entradas o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto. 43/151

44 Unidade 2 Definir e Sequenciar as Atividades Objetivos 1. Aprender conceitos gerais usados em vários processos da metodologia de gerenciamento de projetos; 2. Estudar o processo de definir as atividades; 3. Compreender o planejamento por ondas sucessivas; 4. Compreender como se obtém a lista de atividades do projeto; 5. Estudar o processo de sequenciar as atividades; 6. Conhecer o método PDM, também chamado MDP (Método do Diagrama de Precedências); 7. Compreender como se obtém o diagrama de rede. 44/151

45 45/ Introdução Nesta aula, vamos estudar os processos de definir as atividades e de sequenciar as atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do gerenciamento de projetos serão aqui abordadas, como, por exemplo, os componentes de planejamento, o planejamento em ondas sucessivas, o método PDM, os tipos de dependências e o uso de folgas e antecipações. Veremos, também, um conjunto de conceitos gerais, utilizados em vários dos processos de gerenciamento do tempo do projeto. 2. Conceitos Gerais Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que serão usados em mais de um dos processos Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades do gerenciamento do tempo do projeto, que foram extraídos do PMBOK e serão apresentados nos capítulos seguintes. Fatores ambientais da organização: incluem a cultura, a estrutura organizacional, a tolerância ao risco, os recursos humanos existentes, a infraestrutura da empresa e as condições de mercado. Ativos de processos organizacionais: incluem os processos, regras, diretrizes e procedimentos da organização para realizar o trabalho. Declaração de escopo: um texto ou tabela com o detalhamento do trabalho a ser realizado no projeto, ou seja, do escopo do projeto.

46 46/151 WBS: Work Breakdown Structure ou EAP (estrutura analítica do projeto) é uma representação gráfica, contendo componentes menores e facilmente gerenciáveis, obtidos através da decomposição das entregas do projeto (XAVIER, 2005). Dicionário da WBS: em um texto ou tabela com as informações sobre o trabalho a ser feito por cada um dos componentes da WBS. Opinião especializada: quando a equipe de projeto não dispõe das competências necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do projeto ou mesmo o projeto completo, especialistas podem ser chamados para emitir opinião especializada sobre o tema em questão. Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades Para saber mais O conhecimento deve ser considerado um recurso estratégico valioso para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável nas organizações, porém nas empresas intensivas em conhecimento, torna-se um atributo essencial. Leia o interessante artigo: TIERGARTER, M. A. Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a construção de capabilities dinâmicas. TECSI Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP, 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p , 2002, sobre o conhecimento como recurso estratégico no link: < envio/index.php/contecsi/5contecsi/paper/ download/1576/846>, Acesso em: 29 set

47 Calendário de recursos: um calendário de recursos mostra, para cada tipo de recurso alocado no projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocioso, os dias trabalhados e não trabalhados como, por exemplo, o horário comercial, os finais de semana e os feriados. Registro de riscos: inclui informações como a lista de riscos identificados, as possíveis respostas aos riscos e as razões que podem levar à ocorrência dos riscos identificados. Plano de gerenciamento do projeto: é um documento que servirá de guia para a execução, controle e encerramento do projeto. Plano de mudanças: inclui as mudanças solicitadas cuja implementação deverá ser submetida à prévia aprovação que, geralmente, atualizam o plano de gerenciamento do projeto. 3. Definir as Atividades O processo de definir as atividades considera a análise da estrutura analítica do projeto e sua decomposição, de modo a se obter o detalhamento do trabalho planejado. A principal saída do processo de definição de atividades é a lista de atividades do projeto. 47/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

48 Figura 1: O processo de definir as atividades Fonte: PMBOK, A Figura 1 apresenta o processo de definir de atividades na visão do PMBOK, considerando as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas mais importantes desse processo. 3.1 Obtendo a lista de atividades do projeto 48/151 O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a EAP (estrutura analítica do projeto), com todos os elementos obtidos através da decomposição das entregas do projeto. Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

49 Portanto, a EAP é o desdobramento de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que isso represente o fluxo temporal de trabalho (MENEZES, 2009; PMI, 2013). Esse processo utiliza, portanto, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas de atividades (ou tarefas). Assim sendo, cada pacote de trabalho é composto por tarefas do cronograma do projeto. Link Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure). Disponível em: < wbs/>. Acesso em: 29 set Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento progressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes (nível de tarefa da EAP), enquanto aquele que será realizado a médio e longo prazos é planejado em nível macro (por exemplo, nível de pacote de trabalho). 49/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

50 Código Descrição Predecessora Sucessora B02301 Inicio nenhuma A, C B02302 A Início B B02303 B A D, E, F B02304 C Início F B02305 D B G B02306 E B G B02307 F B, C G B02308 G D, E, F H, I B02309 H G J B02310 I G J, K B02311 J H, I,... B02312 K I, Figura 2: Exemplo de lista de atividades Fonte: Elaborado pelo autor. A lista de atividades, como a do exemplo apresentado na Figura 2, é usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um elemento do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser devidamente detalhada através de seus atributos, incluindo os seguintes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas. Lista de marcos: um marco é um evento significativo no projeto (PMBOK, 2013). No cronograma, é representado por uma tarefa de duração zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto. A lista de marcos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço dele. 50/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

51 4. Sequenciar as Atividades O processo de sequenciar as atividades, segundo o PMBOK, tem por objetivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedências sejam observadas (VALERIANO, 2005). Esse processo, representado na figura 3, produz uma saída chamada diagrama de rede. Figura 3: O processo de sequenciar as atividades Fonte: PMBOK, /151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

52 É importante mencionar que o diagrama de rede, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quando acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade. 4.1 Obtendo o sequenciamento das atividades Para obter o sequenciamento das atividades, vamos usar a ferramenta MDP (ou na sigla em inglês PDM), que é o método de diagrama de precedências (PMI, 2013). Método de diagrama de precedências (ou PDM Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. A Figura 4 apresenta um exemplo desse tipo de diagrama de rede. INÍCIO A B D G H J L TÉRMINO C E I F K Figura 4: O diagrama de rede pelo método PDM Fonte: Elaborado pelo autor. 52/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

53 O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente porque as atividades estão representadas nos retângulos (ou nós). Dentro do método PDM, existem quatro tipos de dependências entre atividades predecessoras e sucessoras, ilustrados na Figura 5. São eles: Relação de precedência início para início: o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes); Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. I I Iní cio para Iní cio (S tart to S tart) A B A B lag LAG TT Término para Término (Finish to Finish) LAG lag A A B B A A B B TI Término para Iní cio(finish to S tart) lag LAG I T Iní cio para Término (S tart to Finish lag LAG Figura 5: Tipos de dependência entre as atividades A e B Fonte: Adaptado de Oliveira & Simões, 2009c. 53/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

54 É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de diagramas de rede que utiliza os quatro tipos de dependência acima mencionados. Os nós (retângulos) do tipo TI (em que o início do trabalho da tarefa sucessora depende do término da tarefa predecessora) são chamados de nós de lógica convencional. Para saber mais Embora o PDM aceite todos os quatro tipos de precedências, deve-se tomar cuidado ao utilizar lógica não convencional (II, TT e IT) na construção de diagramas de rede. Se os nós de lógica não convencional forem empregados de forma inadequada em diagramas de rede com dezenas de nós, isso poderá gerar um enorme retrabalho para a correção do diagrama. Modelos se disponíveis, podem ser usados modelos de diagramas de rede obtidas de projetos anteriores. Determinação de dependências as dependências podem ainda ser classificadas de três formas: obrigatórias, externas e arbitradas. Dependências obrigatórias: são inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado e envolvem limitações físicas (MUTO; PEREIRA, 2008). Por exemplo, só é possível montar o telhado após a construção das paredes; Dependências externas: são aquelas que envolvem o relacionamento de atividades internas do projeto com 54/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

55 atividades externas ao projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de uma fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessário que uma empresa externa de construção civil execute a reforma da área onde esta máquina será instalada. Da mesma forma, o recebimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa, mostra uma relação de dependência externa; Dependências arbitradas: são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto. Aplicações de antecipações (leads) e esperas (lags): são usadas para incluir antecipação ou espera nas atividades, e assim definir com exatidão o relacionamento lógico das dependências entre atividades. Por exemplo, a atividade de elaborar o documento definitivo pode iniciar após a atividade de escrever documento preliminar, com 1 semana antes do término do documento preliminar. Em outras palavras, isso define um relacionamento lógico TI (Término Início) com LEAD de 1 semana. Em outro exemplo, 55/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

56 podemos definir que o acabamento superficial do piso deverá iniciar somente após 5 dias da data final de concretagem (permitindo a cura dele). Isso significa definir um relacionamento lógico TI com um LAG de 5 dias. O diagrama de rede, elaborado com o método PDM mostrará a sequência lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências. Este é, portanto, a principal saída do processo de sequenciar as atividades, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do projeto, desenvolvido até esse ponto. Tais atualizações podem incluir mudanças na lista de atividades, que eventualmente possam surgir dentro do trabalho de elaboração do sequenciamento de atividades. Se novas atividades forem definidas, será necessário, consequentemente, atualizar o documento que contém os atributos das atividades. 5. Conclusões Nessa aula, estudamos os processos de definir as atividades e de sequenciar as atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de definição das atividades tem por objetivo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas 56/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

57 de atividades (ou tarefas). Por sua vez, vimos que o processo de sequenciar as atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de atividades, de forma que as precedências sejam observadas. Este processo usa o método MDP (ou PDM) para elaborar o diagrama de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível, quando acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade, tema do próximo capítulo. 57/151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

58 Questão para reflexão Quais as principais diferenças e características das dependências obrigatórias, externas e arbitradas?? 58/151

59 Considerações Finais Nessa aula, você estudou sobre: Os conceitos gerais sobre processos de gerenciamento de projetos; O processo de definir as atividades do cronograma; A criação da lista de atividades; O processo de sequenciar as atividades do cronograma; O método MDP; Os tipos de dependências entre atividades; Aa elaboração do diagrama de rede do projeto. 59/151

60 Referências MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, MUTO, C. A.; PEREIRA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport, OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional Anhanguera-UNIDERP REDE LFG, 2009c. PMI Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square: PMI, TIERGARTER, M. A Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a construção de capabilities dinâmicas. TECSI Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP. 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p , VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, /151 Unidade 2 Definição e Sequenciamento de Atividades

61 Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Conceitos Gerais - Bloco I Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ b71080dbad5d05d69eda3cd0a9305e7a>. Aula 2 - Tema: Definição de Atividades - Bloco II Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ e09a43c395af9d038069d22a9f61bfa8>. 61/151

62 Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Sequenciamento das Atividades - Bloco III Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ d6c2ac dd04ef431d7b2632cb0>. Aula 2 - Tema: Tipos de Dependências e o uso de Folgas e Antecipações - Bloco IV Disponível em: < piv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/97f- 5cf0831b61d b78c9690eaf>. 62/151

63 Questão 1 1. Assinale a afirmativa que melhor descreve o planejamento em ondas sucessivas: a) É uma forma de criar o cronograma do projeto mesmo quando não se tem informações suficientes sobre o escopo. b) São modelos de listas de atividades usados como referência na elaboração de uma nova lista de atividades. c) O trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes, enquanto aquele que será realizado a médio e longo prazos é planejado em nível macro. d) É um ponto de controle gerencial que pode ser colocado na WBS do projeto acima do nível do pacote de trabalho. e) É a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS, em componentes menores. 63/151

64 Questão 2 2. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá sempre a duração de: a) 1 período de tempo; b) ½ período de tempo; c) 1 hora; d) ½ hora; e) zero períodos de tempo. 64/151

65 Questão 3 3. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que: a) usa retângulos, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades; b) usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências; c) usa setas, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por retângulos que mostram as dependências; d) usa setas, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades; e) usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta por meio de setas pontilhadas. 65/151

66 Questão 4 4. Na relação de precedência Início para Início : a) o início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora; b) o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; c) o término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; d) o término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora; e) não existe esse tipo de relação de precedência. 66/151

67 Questão 5 5. Assinale a afirmativa que melhor descreve uma dependência arbitrária: a) É um tipo de dependência que não cria limitações nas opções de elaboração do cronograma. b) É um tipo de dependência que envolve relacionamento com atividades externas ao projeto. c) É um tipo de dependência que é definida pela equipe de gerenciamento do projeto em função de preferências da equipe ou experiência anterior. d) É um tipo de dependência que é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado e envolve limitações físicas. e) É um tipo de dependência cuja folga é arbitrada pela equipe de projeto. 67/151

68 Gabarito 1. Resposta: C. É uma forma de planejamento progressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes (nível de tarefa da WBS), enquanto aquele que será realizado a médio e longo prazos é planejado em nível macro (por exemplo, nível de pacote de trabalho). 2. Resposta: E. Um marco no cronograma é representado por uma tarefa de duração zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto. 3. Resposta: B. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que: usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. 4. Resposta: A. Na relação de precedência início para início, o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes). 68/151

69 Gabarito 5. Resposta: C. As dependências arbitrárias são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto. 69/151

70 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração Objetivos 1. Estudar o processo de estimar os recursos; 2. Compreender como se obtém a alocação de recursos para as atividades do projeto; 3. Estudar o processo de estimar a duração das atividades; 4. Compreender como são feitas as estimativas por analogia, paramétrica e pelo método PERT; 5. Compreender como se obtêm as estimativas de duração das atividades do cronograma. 70/151

71 1. Introdução Nesta aula, vamos estudar os processos relacionados à elaboração da estimativa de recursos e da estimativa de duração das atividades do projeto. Veremos que a estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas. Adicionalmente, estudaremos o processo de estimativas de duração, envolvendo a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. 2. Estimar os Recursos das Atividades O processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com as estimativas de custo, que pertencem ao processo de gerenciamento de custos do projeto. 71/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

72 72/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração Figura 1: O processo de estimar os recursos Fonte: PMBOK, É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas, que são os recursos humanos que devemos estimar. Essas pessoas estarão relacionando-se durante o período

73 de desenvolvimento do projeto. Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições típicas (MENEZES, 2009, p. 89). 2.1 Obtendo os recursos por atividade Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é necessário definir que recursos serão necessários para executar cada uma das atividades ( quem faz o quê ), especificando que tipos, com que atribuições, em que quantidades e, obviamente, saber que recursos estarão disponíveis para o projeto. Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais, também devem ser consideradas (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b): Políticas para contratação de recursos humanos; políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos humanos; política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar; política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar. Ainda dentro das entradas desse processo, devemos considerar dois aspectos: o calendário de recursos, que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso 73/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

74 74/151 específico encontra-se disponível e, não menos importante, os eventos de riscos, que podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos. Opinião especializada: a estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas de outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas. Pessoal ou materiais mal especificados poderão criar problemas durante a execução e podem afetar negativamente a qualidade, além de acarretar custos adicionais, podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto (VALERIANO, 2005). Análise de alternativas: a alocação de recursos pode implicar na alteração da duração das atividades, na qualidade Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração final do produto do projeto e no custo envolvido com o projeto, portanto deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização em que o projeto está sendo desenvolvido. Software de gerenciamento de projetos: a utilização de sistemas de software para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na organização do quadro de recursos, incluindo controle de calendário, disponibilidade, alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização. Existem diversas ferramentas de apoio ao gerenciamento de projeto no mercado, podendo-se destacar, dentre outros, o Project Libre (gratuito) e o MS Project (proprietário).

75 Figura 2: Uma planilha de recursos obtida com o MS Project Fonte: Elaborado pelo autor. 75/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

76 No exemplo da Figura 2, temos uma planilha de recursos obtida com o software de gerenciamento de projetos MS Project. Examinando a planilha da esquerda para a direita, podemos visualizar o nome das tarefas e seus respectivos tipos: trabalho ou material. O recurso Pintor, por exemplo, é do tipo trabalho e, portanto, seu custo será considerado em valor (R$) por hora trabalhada (nas colunas taxapadrão, para o horário comercial, e taxa de hora extra). Por sua vez, o recurso Tijolo é do tipo material, sendo seu custo unitário de uso indicado na coluna Custo/ Uso. Todos os valores na planilha da Figura 2 são fictícios. A planilha mostra ainda o calendário usado para cada recurso. No exemplo, o calendário- padrão significa que os recursos serão usados de segunda à sexta, dentro do horário comercial. Link Veja uma apresentação tutorial sobre o programa MS Project Disponível em: < youtube.com/watch?v=rpykbob8cey>. Acesso em: 29 set Quando utilizamos um software de gerenciamento de projetos, como o MS Project, o software calcula um recurso alocado pela seguinte fórmula: Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho / Unidades 76/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

77 77/151 Tarefa do tipo unidades fixas: quando incluímos ou excluímos recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%, se alocarmos outro recurso, a duração será reduzida para 8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo recurso); Tarefa do tipo duração fixa: esse tipo de tarefa faz com que sua duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos; Tarefa do tipo trabalho fixo: esse tipo de tarefa faz com que o total de horas permaneça o mesmo quando os Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração recursos são incluídos ou removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alocação para cada recurso (OLIVEIRA, 2005). Dados publicados: a quantidade de recursos necessários para cada pacote de trabalho pode ser obtida pela utilização de consultorias externas, consulta a associações ou publicações técnicas.

78 Deve-se lembrar, ainda, que o mau dimensionamento dos recursos representa uma ameaça para o projeto (XAVIER, 2008). Para saber mais Sobre o TPCO O TPCO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos) é uma coletânea de dados publicados da indústria da construção civil, que permite o ajuste dos coeficientes de consumo de materiais e mão de obra utilizados nas composições de preços para refletir a realidade das obras e, assim, considerar as variações de execução, de condições de canteiro e de contratação de cada empreendimento. Estimativas Botton-up: é uma estimativa detalhada de um nível mais baixo para um nível mais alto na qual a necessidade dos recursos é decomposta em partes menores que são estimadas e depois somadas em uma quantidade total de cada atividade (MUTO; PEREIRA, 2008). Figura 3: Exemplo de estimativa botton-up Fonte: Oliveira e Simões, 2009b. 78/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

79 No exemplo da Figura 3, os recursos necessários para a construção de 100 metros quadrados de alvenaria de tijolo maciço foram decompostos nos seguintes níveis mais baixos: Pedreiro: 2 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados = 200 horas; ajudante: 3 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados = 300 horas; cimento: 0,025 Kg por metro quadrado x 100 metros quadrados = 2,5 Kg; areia: 0,0083 metros cúbicos por metro quadrado x 100 metros quadrados = 0,83 metros cúbicos. Obviamente, não faz qualquer sentido somar horas de pedreiro com quilos de cimento, e isso não será feito nesse ponto do planejamento. Entretanto, como parte do planejamento de custos, a tabela acima será de grande utilidade para a elaboração das estimativas de custo dos pacotes de trabalho do projeto. EAR (Estrutura Analítica de Recursos): uma forma de mostrar graficamente os recursos é através da estrutura analítica de recursos (EAR, ou RBS, Resource Breakdown Structure), apresentada na Figura 4. A EAR é um meio de estruturar os recursos requeridos pelo projeto, organizados por tipo, similar a uma WBS (ou EAP). 79/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

80 RECURSOS DO PROJETO RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIAIS GERENTE DE PROJETOS TÉCNICOS INSTALAÇÃO QUALIDADE MÁQUINAS CONSUMÍVEIS PESADAS LEVES CONSULTORES PROCESSOS COMPONENTES ELÉTRICOS COMPRAS FINANÇAS MECÂNICOS PNEUMÁTICO Figura 4: Exemplo de EAR (estrutura analítica de recursos) Fonte: Elaborado pelo autor. HIDRÁULICOS Além da EAR, uma das saídas do processo de estimar os recursos são os requisitos de recursos das atividades, que incluem a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em 80/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

81 que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da EAP (ou WBS) ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho (PMI, 2013). Esse processo também tem como saídas atualizações na lista de atividades, nos atributos das atividades e no calendário dos recursos. necessários e o número de períodos de trabalho. Uma vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das estimativas de duração aumenta à medida que mais dados precisos são obtidos (MUTO; PEREIRA, 2008). 3. Estimativas de Duração O processo de estimar as durações envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos 81/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

82 Figura 5: Processo de estimar as durações Fonte: PMBOK, /151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

83 83/151 Como pode visto na Figura 5, além simplesmente da lista de atividades e dos atributos das atividades, o processo de estimar a duração das atividades do projeto leva em consideração vários elementos, como, por exemplo, as especificações do escopo do projeto, a EAR, o calendário de recursos e o registro de riscos. 3.1 Obtendo as durações por atividade O ponto de partida na obtenção das estimativas de duração é a lista de atividades e seus atributos. Mas, como dito anteriormente, há vários outros elementos que devem ser considerados durante a Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração elaboração das estimativas de duração das atividades do projeto, conforme veremos a seguir. Em primeiro lugar, vamos citar os dados históricos de projetos anteriores, com suas respectivas estimativas de duração, que se disponíveis, serão valiosos no auxílio das estimativas de duração de projetos que estão, no momento presente, sendo planejados. Especificações do escopo do projeto: elemento pertencente aos processos de gerenciamento do escopo contém informações sobre restrições e premissas do projeto. Por exemplo, uma premissa pode considerar que, preferencialmente, as atividades do projeto devam ser executadas de segunda à sexta, em horário

84 84/151 comercial (calendário-padrão). Além disso, pode haver uma atividade específica que tenha restrições de horário (executada somente durante no período noturno). Portanto, conhecer as premissas e restrições é relevante para estimar as durações das atividades. Não se executa uma atividade sem recursos. Por outro lado, muitas tarefas podem ser executadas em menos tempo se tiverem mais recursos alocados à sua execução. Portanto, conhecer a disponibilidade de recursos é de fundamental importância para estimar a duração das atividades. Devemos, também, considerar os registros de riscos e as estimativas de custo que estão contidas no plano de gerenciamento do projeto. Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração Com relação aos riscos: um risco identificado, com alta probabilidade de ocorrer, pode afetar a duração de uma atividade. Em outras palavras, o efeito do risco (ameaça ou oportunidade) pode levar a equipe de projeto a estimar uma duração diferente daquela que seria normalmente considerada, tanto para mais quanto para menos. Por exemplo, uma atividade que é regularmente concluída em duas semanas por um consultor (de acordo com dados históricos) poderá ter sua duração reduzida, caso um especialista com grande experiência venha a ser alocado para executála. Da mesma forma, essa atividade

85 85/151 poderá ter sua duração aumentada caso um recurso inexperiente venha a ser alocado na sua execução. Com relação aos custos: cada recurso está associado a um custo. Se, por exemplo, existe uma definição final de uma estimativa de custo para uma determinada atividade, podemos usar essa informação para estimar a duração dessa atividade. Vamos considerar, por exemplo, que a atividade do projeto que precisamos analisar é pintar 10 salas. No nosso exemplo, um pintor consegue pintar uma sala por dia, a um custo de R$200/dia, já incluindo a mão de obra e os materiais necessários. Dessa forma, para pintar 10 salas, um pintor levaria 10 dias, a um custo Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração de R$ Se o custo estimado final para essa atividade do projeto é de $4.000, permitindo, portanto, a alocação de 2 pintores, a estimativa de duração dessa atividade será de 5 dias. As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que possua dados históricos de outros projetos, e conheça a natureza e as particularidades das atividades que estão sendo estimadas. Se tal conhecimento especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas. As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são as seguintes: estimativa por analogia (ou análoga), estimativa paramétrica,

86 86/151 estimativa de três pontos e análise de reservas. Estimativa por analogia (ou análoga): também chamada de estimativa top-down (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está, no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto). Estimativa paramétrica: utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração da atividade, em situações em que há pouca informação sobre uma atividade e esta possui determinado padrão de repetição. Como existe um Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração padrão de repetição da atividade, podese construir um modelo que, com base em informações históricas, consiga prever um comportamento futuro. Os modelos mais utilizados são: análise de regressão e curva de aprendizado. DADOS HISTÓRICOS Figura 6: Exemplo de análise de regressão Fonte: Elaborado pelo autor. ESTIMATIVA

87 No exemplo apresentado na Figura 6, o gráfico mostra a relação entre a quantidade de atualizações de software e a duração em semanas. Dessa forma, com base em dados obtidos de projetos anteriores, em que pacotes de software foram atualizados a uma taxa média de 5 pacotes por semana, foi possível estimar a duração de uma atualização com 15 pacotes de software. DURAÇÃO (SEMANAS) ATUALIZAÇÃO 10 PACOTES SOFTWARE REPETIÇÃO DO TRABALHO (=EXPERIÊNCIA) Figura 7: Exemplo de curva de aprendizado Fonte: Elaborado pelo autor. Na Figura 7, o gráfico da curva de aprendizado mostra que, no exemplo de atualizar 10 pacotes de software, há um aumento da eficiência na execução da tarefa, representado por uma duração menor da atividade, à medida que se 87/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

88 ganha mais experiência. Com base nessa informação, é possível estimar a duração da atividade. Estimativa de três pontos: essa ferramenta tem como base a ideia de usar três valores, ou pontos, para compor a estimativa de duração. Os três pontos mencionados são: valor mais provável de duração, valor otimista de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pontos, calcula-se a média ponderada para obter a estimativa da duração da atividade. TAREFA: INSTALAR MÁQUINA X ESTIMATIVA em HORAS Otimista Mais Provável Pessimista A Figura 8 apresenta a atividade de Instalar a Máquina X com o registro das estimativas otimista, mais provável e pessimista de duração dela. O exemplo considera que a organização executora possui dados históricos de projetos anteriores que indicam que a duração otimista é de 10 horas, a duração pessimista é de 21 horas, e a duração mais provável é de 13 horas. Mas que estimativa devemos usar? Devemos usar o valor da média ponderada calculada pelo método PERT (Program Evaluation and Review Technique). Figura 8: Exemplo de estimativa de três pontos Fonte: Elaborado pelo autor. 88/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

89 Para saber mais O PERT é um modelo de gerência de projeto criado pela empresar Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte do projeto de construção do submarino Polaris. Possibilita incorporar a incerteza, tornando viável planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média ponderada através da seguinte expressão: Xp=(P+4M+O)/6, em que Xp é a estimativa de duração da atividade, P é a estimativa pessimista, M é a estimativa mais provável e O é a estimativa otimista. Para o nosso exemplo, Xp é igual a 13,83 horas. As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de variação de valores possíveis, conforme indicado no seguinte exemplo: a estimativa de duração da atividade Escrever Código de Programa é de 10 dias ± 2 dias. Isso informa que a estimativa de duração dessa atividade pode variar entre 8 e 12 dias. Tendo esse conceito em mente, precisamos conhecer como calcular as faixas de variação de valores possíveis pelo método PERT. Para tanto, vamos usar a fórmula do desvio padrão, que é expressa como DV = (P O)/6, em que DV é o desvio padrão, P é a estimativa pessimista e O é a estimativa otimista. Para o exemplo de Instalar a 89/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

90 Máquina X, o valor do desvio padrão é igual a 1,83 horas. Assim, podemos estimar que a duração dessa tarefa é igual a 13,83 horas ± 1,83 horas. Para estimarmos o nível de confiança da faixa de variação da duração de nosso exemplo, podemos adotar o método 6 Sigma, conforme ilustrado na Figura 9. Desse modo, o cálculo de dois desvios padrão, ou 2 Sigma, será igual a 2 vezes 1,833, ou 3,667, e assim sucessivamente. Cada número de sigmas (ou quantidades de desvios padrão) está associado a um nível de confiança e representa uma maior chance de acerto da estimativa. Em termos práticos, significa uma gordura a mais na duração estimada para a atividade. Se, por exemplo, adotarmos um nível de confiança de 6 Sigma, a duração estimada da tarefa Instalar a Máquina X seria de 13,83 horas ± 11 horas. Figura 9: Níveis de confiança do método 6 Sigma Fonte: Adaptado de Wright, Na Figura 9, o valor de 1 Sigma é equivalente a 1 desvio padrão, ou 1, /151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

91 Para saber mais O 6 Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade, visando maximizar os resultados da organização de forma estável e duradoura. É uma estratégia de melhoria contínua da qualidade que visa à redução de defeitos em produtos e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunidades. Leia um interessante artigo sobre o 6 Sigma disponível em: < br/paginas/aula/gq/6sigmanagq.pdf>. Acesso em: 29 set Análise de reservas a equipe do projeto poderá usar reservas de contingência ao cronograma final. O objetivo dessa reserva ou buffer é prevenir um risco de atraso identificado em atividades do cronograma. Há três formas básicas de estimar reservas de contingência: a) Definir um percentual da estimativa de duração da atividade em que se identificou um risco de atraso (por exemplo, mais 30% do tempo estimado para a atividade); b) Arbitrar um número fixo de períodos de trabalho (por exemplo, mais 2 dias); c) A partir de dados obtidos da análise quantitativa de riscos do cronograma (relacionado ao planejamento de riscos do projeto). 91/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

92 4. Conclusões Estudamos o processo de estimar os recursos das atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Dentro desse processo, foram abordadas importantes ferramentas, como a estimativa botton-up e a estrutura analítica de recursos. Estudamos também o processo de estimar as durações das atividades do cronograma, que envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos que vamos estudar no próximo capítulo, que tratam do desenvolvimento do cronograma do projeto. 92/151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

93 Questão para reflexão Por que as estimativas de duração das atividades devem ser feitas por especialistas?? 93/151

94 Considerações Finais Nessa aula, você estudou: O processo de estimativa de recursos; A estimativa botton-up; A estrutura analítica de recursos; O processo de estimativa de duração; A estimativa por analogia; A estimativa paramétrica; O método PERT; A análise de reservas. 94/151

95 Referências LUCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 7. ed. Petrópolis: Vozes, MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport, OLIVEIRA, G. B. de. MS Project & Gestão de Projetos. São Paulo: Pearson Makron Books, OLIVEIRA, V.; Simões, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional Anhanguera-UNIDERP REDE LFG, 2009b. PMI Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square: PMI, VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, WRIGHT, N. Six Sigma: Myth?. Scandinavian brewer s review, Aarthus, Denmark, v. 68, n. 2, p , /151 Unidade 3 Estimativas de Recursos e Duração

96 Assista a suas aulas Aula 3 - Tema: Estimativa de Recursos - Bloco I Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ 0289ff9e0da6d011ec863cdaa782066b>. Aula 3 - Tema: Estimativa de Recursos: Ferramentas e Saídas - Bloco II Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f- 1d/5313ec68cddaef1dfdd14b0ea5fae63d>. 96/151

97 Assista a suas aulas Aula 3 - Tema: Estimativas de Duração - Bloco III Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ b6af68b98607ba649fdd04caf166a562>. Aula 3 - Tema: Estimativas de Duração: Outras Ferramentas - Bloco IV Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f- 1d/237243bec689e7f07cc02f0603d61766>. 97/151

98 Questão 1 1. O MS Project é uma ferramenta de software que pode ser usada no apoio à elaboração das estimativas de recursos. O que podemos afirmar sobre uma atividade do tipo Duração Fixa, com duração estimada de 10 horas e sendo executada por 2 recursos em tempo integral, se 1 recurso for retirado? a) A duração estimada aumenta em 100%. b) A duração estimada aumenta em 5 horas c) A duração estimada diminui em 5 horas. d) A duração estimada permanece a mesma. e) Não há informações suficientes sobre a duração da atividade. 98/151

99 Questão 2 2. Suponha que uma tarefa do tipo Trabalho Fixo, que está sendo planejada com o auxílio do software MS Project, consuma 24 homens-hora e tenha 3 recursos alocados em tempo integral. Qual seria a duração da tarefa se apenas 2 recursos fossem alocados? a) 8 horas. b) 10 horas. c) 12 horas. d) 14 horas. e) 16 horas. 99/151

100 Questão 3 3. Assinale a afirmativa que melhor define uma estimativa por analogia: a) É a estimativa que utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade. b) É a estimativa que utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração de uma atividade. c) É a estimativa que consegue prever o comportamento futuro de uma atividade com base nos comportamentos históricos. d) É a estimativa que utiliza ferramentas de software de gerenciamento de projetos para ser obtida. e) É a estimativa calculada com base no valor mais provável de duração, no valor otimista de duração e no valor pessimista de duração. 100/151

101 Questão 4 4. Com base em informações coletadas de projetos anteriores, uma empresa está atribuindo as seguintes estimativas de duração para uma tarefa X: duração mais provável de 6 dias, duração otimista de 2 dias e duração pessimista de 9 dias. Calcule a duração estimada PERT (Xp) e o desvio padrão (DP) dessa tarefa. a) Xp = 6 e DP = 2. b) Xp = 6,83 e DP = 2,17. c) Xp = 4,83 e DP = 1,17 d) Xp = 5,83 e DP = 1,17. e) Xp = 5,83 e DP = 2,17 101/151

102 Questão 5 5. Calcule a estimativa de duração PERT (Xp) de uma atividade com duração estimada mais provável de 12 horas, duração otimista de 8 horas e duração pessimista de 20 horas, e a faixa de variação de valores possíveis com um nível de confiança de seis sigmas. a) Xp = 10,57 ± 10 horas b) Xp = 11,57 ± 11 horas c) Xp = 12,67 ± 12 horas d) Xp = 13,67 ± 13 horas e) Xp = 14,67 ± 14 horas 102/151

103 Gabarito 1. Resposta: D. Nas atividades do tipo duração fixa, no software de gerenciamento de projetos MS Project, a duração permanece a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos. 2. Resposta: C. Trabalho = Duração x Unidades. Trabalho = 24 recursos-hora, Unidades = 3 recursos. Duração = (24 recursos-hora)/(3 recursos). Logo, a Duração = 8 horas. Com a redução para 2 recursos, a nova duração será igual a: Duração = (24 recursos-hora)/(2 recursos) = 12 horas. 3. Resposta: A. A estimativa por analogia, também chamada de estimativa top-down (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está sendo planejada. 4. Resposta: D. A estimativa de duração PERT é Xp = (O+4M+P)/6, em que O é a estimativa otimista, P é a estimativa pessimista e M é a estimativa mais provável. Assim, Xp=(2 + 4x6 + 9)/6 = 5,83. O desvio padrão DP é dado pela relação: DP = (P-O)/6. Assim, DP = (9-2)/6 = 1, /151

104 Gabarito 5. Resposta: C. Calculando Xp (a estimativa de duração PERT), temos:... Xp = (O + 4xM + P)/6. Assim, Xp=(8+ 4x )/6 = 12,67 e o DP=(P-O)/6 = (20-8)/6=2. Calculando a faixa de variação de valores possíveis com nível de confiança de 6 Sigmas, temos: 6 x DP = 6 x 2 = 12. Portanto, a duração estimada é igual a 12,67 ± 12 horas. 104/151

105 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma Objetivos 1. Estudar o processo de desenvolver o cronograma; 2. Compreender o método do caminho crítico e o método da corrente crítica; 3. Compreender o conceito de linha de base do cronograma; 4. Compreender que o processo de controlar o cronograma é um método de controle do andamento do projeto. 105/151

106 1. Introdução Nesta etapa da disciplina, vamos estudar os processos de desenvolvimento do cronograma, com a apresentação das ferramentas e métodos utilizados, como a análise do diagrama de rede (ou simplesmente análise de rede do cronograma), o método do caminho crítico e o método da corrente crítica. Complementando a disciplina, veremos como o processo de controle do cronograma disponibiliza ferramentas que auxiliam o gerente de projetos a comparar o planejado e o executado e, assim, manter o projeto sob controle. 2. Desenvolvimento do Cronograma O cronograma é um dos elementos mais importantes de controle e planejamento e contém as datas de início e fim das atividades do projeto. Um projeto deve ser claramente especificado e detalhado tanto em suas atividades quanto na distribuição do tempo a ser empregado na sua efetivação (LUCK, 2009). Os três formatos básicos de apresentação de um cronograma são os seguintes: diagrama de rede, gráfico de barras ou gráfico de Gantt e gráfico de marcos. 106/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

107 107/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma Figura 1: Processo de desenvolver o cronograma Fonte: PMBOK, 2013.

108 Como pode visto na Figura 1, o processo de desenvolvimento do cronograma do projeto considera vários elementos. As entradas principais são a lista de atividades, o diagrama de rede, os recursos necessários por atividade e as estimativas de duração. O processo utiliza várias ferramentas, com destaque para a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, o método da corrente crítica e as técnicas de compressão e nivelamento. 2.1 Desenvolvendo o cronograma Devemos considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que servirão como ponto de partida do processo de desenvolvimento do cronograma. Nessa análise, as especificações do escopo do projeto é um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do escopo e contêm informações sobre restrições e premissas do projeto. É extremamente relevante, para o desenvolvimento do cronograma, ter o conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades, se esse tipo de restrição estiver presente. Por exemplo, a atividade X não pode começar antes de uma determinada data. Ou, ainda, a atividade Y não pode terminar após uma determinada data. É necessário conhecer, também, datas acertadas por instrumento contratual, que consideram, por exemplo, a ocorrência de 108/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

109 entregas ou de eventos de pagamento. Em suma, é necessário identificar as datas de eventos e marcos importantes do projeto. O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas na lista de atividades, considerando suas durações, e organizadas, por data de início e fim, conforme estabelecido no sequenciamento dessas atividades. Análise E Se ( What If ), uma técnica de análise de rede do cronograma, é um estudo de causa e consequência, que considera cenários possíveis do digrama de rede, com a simulação de diferentes situações, e observa, para cada uma das possíveis ocorrências, as consequências para o cronograma do projeto. Essa técnica é usada também na análise qualitativa de riscos. E se... Resposta Prob. Impacto Recomendações... os consultores não estiverem disponíveis na data acordada? Atraso na atividade; possível problema de qualidade. Alta Alto Definir plano B com RH p/ obter consultores externos.... a máquina não for entregue no prazo? Atraso no projeto Baixa Muito alta Follow up diário. Tabela 1: Análise E Se Fonte: Elaborado pelo autor. 109/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

110 A Tabela 1 apresenta a análise E Se para duas situações típicas de um projeto. Note que a primeira questão E Se referese à não disponibilidade de recursos e suas consequências, que são detalhadas nas colunas Resposta, Probabilidade e Impacto. Para essa situação, recomenda-se, no exemplo, definir um plano alternativo com o departamento de recursos humanos da empresa, de modo a obter consultores externos caso a falta de recursos venha a ocorrer. Por sua vez, a segunda linha da Tabela 1 indica preocupação com um possível atraso na entrega de uma máquina. A análise dessa possível ocorrência concluiu que, como a probabilidade de a máquina não ser entregue no prazo é baixa, apesar de ser capaz de gerar atraso no projeto, a ação para tratar essa situação limita-se ao follow up diário com o fornecedor da máquina. O método do caminho crítico (CPM, Critical Path Method) com PDM permite calcular de forma determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na sequência lógica especificada da rede e em uma duração estimada única (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009c). Esse método não considera os recursos alocados nas atividades, bem como suas limitações. 110/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

111 Duração PDI UDI PDT UDT Figura 2: CPM nó do diagrama de rede Fonte: Elaborado pelo autor. No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 parâmetros, destacados na Figura 2; a saber: duração da atividade, PDI (primeira data de início ou early start), PDT (primeira data de término ou early finish), UDI (última data de início ou late start) e UDT (última data de término ou late finish). 0 0 Início I A B 4 C Figura 3: Exemplo 1 método do caminho crítico PDI e PDT D Fonte: Elaborado pelo autor. Na Figura 3, que utiliza o método PDM (Precedence Diagramming Method), é apresentado o diagrama de rede do Exemplo 1 com as atividades A, B, C, D e E, organizadas numa sequência lógica. Os marcos de início e fim do projeto também são representados no diagrama. Em nosso exemplo, cada atividade tem a sua duração E Fim F /151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

112 indicada em semanas, na parte superior do nó. Caminhando no sentido da seta, do início para o fim do diagrama de rede, temos que a atividade Início tem sua PDI igual a sua PDT, pois como marco tem sua duração igual a zero. Isso leva a PDI da atividade A para a data zero do projeto. Como A tem duração de 5 semanas, a PDT de A é igual a 5. Isso leva a PDI das atividades B e C para 5. A atividade B tem duração de 6 semanas, portanto sua PDT será igual a 11. Da mesma forma, isso leva a PDI da atividade D para 11, e sua PDT para 13, uma vez que sua duração é igual a 2 semanas. Já a atividade C, com duração de 4 semanas, terá sua PDT igual a 9. As atividades C e D são predecessoras da atividade E, entretanto esta só poderá iniciar após o término da atividade com 0 0 maior duração. Assim sendo, a PDI da atividade E é igual a 13. Seguindo na direção do final do diagrama de rede, temos que a PDT de E é igual a 16, pois sua duração é 3 semanas. Finalmente, como a duração da atividade Fim (um marco do projeto) é igual a zero, sua PDI e PDT são iguais a 16. Início I A B 4 C Figura 4: Exemplo 1 método do caminho crítico UDI e UDT D Fonte: Elaborado pelo autor E Fim F /151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

113 Percorrendo o caminho do fim para o início do diagrama de rede, indicado pela seta na Figura 4, notamos que a UDT da atividade E é igual a 16, que é a semana final do projeto. Como E tem duração de 3 semanas, sua UDI é igual a 13. Isso leva a UDT das atividades D e C para 13. Como a atividade C tem duração de 4 semanas, sua UDI será igual a 9. Por sua vez, a UDI da atividade D será igual a 11, pois sua duração é 2 semanas. Isso leva a UDT de B para 11, que, com duração de 6 semanas, terá sua UDI igual a 5. As atividades B e C são sucessoras de A e, como estamos voltando no tempo, a UDT de A será igual a menor UDI entre as atividades sucessoras. No nosso exemplo, a menor UDI é igual a 5, para a atividade B. Como a atividade A tem duração de 5 semanas, sua UDI é igual a zero, levando a UDT e UDI da atividade Início para o marco zero do projeto. Folga = UDI PDI PDI UDI PDT UDT Figura 5: Cálculo da folga total Fonte: Elaborado pelo autor. Folga = UDT - PDT O próximo passo será identificar as atividades com folga, bastando, para isso calcular a diferença entre UDT e a PDT, ou entre a UDI e a PDI, representadas na Figura 5. Em nosso exemplo, a única atividade 113/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

114 com folga é a C, com valor igual a 4 semanas. A folga assim calculada é definida como folga total. Todas as demais atividades têm folga total igual a zero e, portanto, estão no caminho crítico do projeto (Início - A - B - D - E - Fim). Figura 6: Gráfico de Gantt do Exemplo 1 c/ MS Project Fonte: Elaborado pelo autor. O gráfico de Gantt é formado por barras horizontais, conforme apresentado na Figura 6. É uma valiosa ferramenta, não apenas para o planejamento e a comunicação, mas, também, para o 114/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

115 controle do projeto (KEELLING, 2008). Nele, podem ser visualizadas as atividades do projeto, bem como as datas de início e fim de cada uma. As atividades do caminho crítico estão destacadas na cor vermelha. Além da folga total, podemos também calcular a folga livre (free float) de atividades, que é definida como o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a PDI (primeira data de início) de qualquer de suas atividades sucessoras. Dessa forma, a folga livre de uma atividade X é igual ao PDI da atividade sucessora de X menos a PDT de X. Para o Exemplo 1, a folga livre é igual a 4 semanas, o mesmo valor da folga total. I X 5 Z 2 J M Figura 7: Diagrama de Rede Exemplo 2 K Fonte: Elaborado pelo autor. Apresentamos abaixo os cálculos da folga total e da folga livre para o diagrama de rede do Exemplo 2 (Figura 7) para as atividades M e Z, com suas durações em semanas Y 3 W F 115/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

116 Atividade Z M Folga Total 12-5 = 12-3= 7 9 Folga Livre 5-5= 5-3= 0 2 Tabela 2: Cálculo da folga total e da folga livre Fonte: Elaborado pelo autor. Note que, conforme os cálculos apresentados na Tabela 2, a folga livre da atividade M em relação à sua sucessora (atividade K) é de 2 semanas, prazo em que pode atrasar sem comprometer a PDI da atividade K. Por sua vez, a atividade Z não possui folga livre em relação à atividade K. A folga é uma consideração importante no planejamento, pois permite nivelar as necessidades de recursos, ajustando sua alocação no tempo, uma vez que é possível visualizar até que ponto a alocação de um recurso pode ser adiada, sem afetar a data de conclusão final (KEELLING, 2008). Para evitar atrasos no projeto, é necessário gerenciar cuidadosamente as atividades que estão no caminho crítico. À medida que o projeto avança, o gerente de projetos deve acompanhar a linha de base (baseline) do cronograma, que é a visão de como a execução do projeto foi planejada (TORRES, 2012). Voltando ao diagrama de rede do Exemplo 1 (Figura 4), temos que a duração do caminho crítico é de 16 semanas. Vamos supor agora que as atividades B e C sofram atrasos e suas durações passem a ser 7 e 5 semanas, respectivamente. 116/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

117 0 0 Início I A B 5 C Figura 8: Exemplo 1: CPM alterações e impactos D Fonte: Elaborado pelo autor. O atraso na atividade C não afetou o projeto, uma vez que essa atividade tinha uma folga de 4 semanas. Todavia, o atraso na atividade B, que pertence ao caminho crítico, fez o projeto como um todo atrasar em 1 semana. A compressão do cronograma é um caso especial de análise matemática que 3 E Fim F procura alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. A compressão de duração inclui técnicas tais como a compressão (crashing) e o paralelismo (fast tracking). Compressão (crashing): implica em usar mais recursos para reduzir a duração de uma tarefa. O uso de horas extras também pode ser uma escolha para comprimir a duração de uma atividade. Uma ação de compressão nem sempre produz uma alternativa viável e frequentemente resulta em aumento de custo; paralelismo (fast tracking): implica em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em 117/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

118 série. O paralelismo frequentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009c). Nivelamento de recursos: é uma técnica que procura manter o uso dos recursos em um nível constante durante o projeto, além de evitar a superalocação deles. A regra básica é alocar os recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crítico, considerando que existe uma limitação de recursos e que as atividades do caminho crítico têm prioridade. Figura 9: Exemplo de nivelamento de recursos Fonte: PMBOK (2013). 118/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

119 119/151 Como pode ser visto na Figura 9, o nivelamento dos recursos frequentemente resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar. Método da corrente crítica (CCPM Critical Chain Project Management, ou gerenciamento de projeto por corrente crítica) é um método cujo objetivo é reduzir a duração do projeto, através da gestão das restrições de recursos, mantendo-se dentro da qualidade e dos custos planejados. O mais tradicional conceito de gerenciamento de projetos, as redes de precedências PERT/COM, surgiu no final da década de O CPM (Critical Path Method) surgiu em 1957, enquanto o PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvido em Na metade Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma dos anos 1980, um físico israelense chamado Eliyahu Goldratt criou a teoria das restrições (Theory of Constrain, ou TOC). Baseada na TOC, em meados da década de 1990, é apresentada uma nova metodologia, desenvolvida pelo próprio Goldratt, chamada Corrente Crítica (COPATTO; SOUZA, 2003).

120 Para saber mais Teoria das restrições (TOC: Theory of Constraints) A restrição de um sistema nada mais é do que qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta (GOLDRATT, 1992). A TOC procura tratar essas restrições respondendo às seguintes perguntas: O que mudar? Como provocar a mudança? Mudar para o quê? Leia artigo esclarecedor comparando as abordagens PERT/ CPM e CCPM disponível em: < ENEGEP2003_TR0504_1638.pdf>. Acesso em: 23 jun Como ponto de partida para compreendermos o CCPM, devemos lembrar que o método do caminho crítico calcula as folgas das atividades com base nos conceitos de PDI, PDT, UDI e UDT, mencionadas anteriormente. O gerente de projetos deve administrar cuidadosamente as atividades do caminho crítico de forma a evitar que o projeto atrase, gerenciando cada atividade para iniciar na sua PDI (primeira data de início). Para cada atividade, existem recursos alocados e durações, geralmente estimadas por especialistas. Essas estimativas tendem a ser conservadoras por conta de comportamentos que costumam causar 120/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

121 atrasos, como a síndrome do estudante ( esperar até o último momento para realizar a tarefa ) e a lei de Parkinson ( o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível) incluindo gorduras, ou melhor, margens de segurança (LEACH, 1999). Em outras palavras, como resultado do planejamento, teremos um cronograma com uma duração maior do que o necessário. ESFORÇO SÍNDROME DO ESTUDANTE DATA DE UM MARCO Figura 10: A síndrome do estudante Fonte: Leach, TEMPO É interessante notar, na Figura 10, que a síndrome do estudante representa o comportamento do colaborador de uma organização, que participa de um projeto, de adiar o início da execução de uma tarefa 121/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

122 122/151 para uma data mais próxima da data de conclusão prevista para essa tarefa. Quando a tarefa é finalmente iniciada, não há muito tempo para concluí-la, e o colaborador acaba sobrecarregado. Isso pode ser visto na Figura 10, logo após a seta, quando há um aumento significativo do esforço despendido. Se a tarefa é mais complexa do que o colaborador esperava (por falta de informação e/ou conhecimento), ou acontece algum imprevisto, o tempo passa e a tarefa não é concluída. Por isso, geralmente, a consequência da chamada síndrome do estudante é o atraso na conclusão da tarefa. Deve-se também levar em conta que os recursos são limitados para a maioria das empresas, havendo restrições quanto à sua alocação, seja do ponto de vista Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma da capacidade desses recursos ou da forma como a priorização de uso deles é estabelecida. Por conta dessas evidências, o método da corrente crítica propõe uma redução em média de 50% nas estimativas das atividades do cronograma. Para compensar essa diminuição da segurança, o método acrescenta buffers ou pulmões no final do diagrama de rede (LEACH, 1999). Além disso, o método da corrente critica adota a UDI (última data de início) para gerenciar as atividades do cronograma. Apesar de parecer, à primeira vista, uma atitude imprudente, essa decisão reduz o impacto de mudanças em trabalhos já realizados, evitando, por exemplo, fazer investimentos antes do necessário.

123 Vejamos agora, no Exemplo 4 mostrado na Figura 11, o cronograma de um projeto, no qual podemos visualizar os recursos (A, B, C e D) alocados às atividades. Note que os recursos que executam atividades no cronograma estão marcados com cores diferentes para facilitar sua identificação. A (10) B (4) A (4) C (6) B (8) D (4) Figura 11: Exemplo 4 cronograma pelo método do caminho crítico Fonte: Elaborado pelo autor. No cronograma do Exemplo 4, o recurso A está alocado por 4 dias para executar uma determinada tarefa. Ao final desse período, trabalhará por 10 dias na tarefa seguinte. Em paralelo, o recurso C está alocado em outra tarefa por 6 dias. Terminado esse período, o recurso B trabalhará por 8 dias em uma outra atividade do projeto. A sequência lógica da execução de atividades continua percorrendo os caminhos possíveis até que o recurso D execute sua tarefa final. O cronograma foi desenvolvido pelo método do caminho crítico e tem uma duração de 22 dias, com durações que foram estimadas com margens de segurança. Note que o recurso B aparece 123/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

124 superalocado e isso deverá ser corrigido pelo gerente de projetos. Considerando um cenário de limitação de recursos é mais provável que a superalocação seja corrigida com deslocamento do cronograma do que com a alocação de um novo recurso. A (5) B (2) A (2) C (3) B (4) D (2) Figura 12: Exemplo 4 cronograma sem margens de segurança Fonte: Elaborado pelo autor. O primeiro passo do método da corrente crítica é redesenhar o cronograma do projeto utilizando os tempos médios por atividade, o que significa reduzir as estimativas de duração à metade (Figura 12). A (5) B (2) A (2) C (3) B (4) D (2) Figura 13: Exemplo 4 cronograma sem superalocação Fonte: Elaborado pelo autor. 124/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

125 Em seguida, deverá ser corrigida a superalocação de recursos, conforme ilustrado na Figura 13 e, consequentemente, encontrar a corrente crítica. Por definição, a corrente crítica é o maior caminho encontrado no diagrama de rede, considerando as dependências entre atividades e as dependências de recursos. Para o Exemplo 4, a corrente crítica tem 13 dias de duração. Se estivéssemos usando o método do caminho crítico, a duração do projeto seria de 26 dias, ou seja, o dobro. Em outras palavras, o método da corrente crítica retirou 13 dias de margem de segurança das atividades do caminho crítico. A (5) FB = 2 B (2) PB = 6,5 A (2) C (3) B (4) D (2) Figura 14: Exemplo 4 corrente crítica Fonte: Elaborado pelo autor. Para evitar que o cronograma fique suscetível a atrasos, uma vez que toda a margem de segurança foi retirada, são usados buffer ou pulmões acima mencionados. O buffer no final do cronograma é chamado de PB (Project buffer) ou pulmão do projeto, calculada normalmente em 50% do total da segurança retirada de cada tarefa (13 dias, para o nosso exemplo). Assim sendo, a duração do PB será de 6,5 dias. 125/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

126 Após a inserção do PB, são inseridos os chamados Feeding Buffers em cada caminho convergente com a corrente crítica, pois são caminhos em que o projeto pode ficar susceptível a atrasos (RAZ; BARNES; DVIR, 2003). No caso do Exemplo 4, um FB é inserido conforme indicado na figura 13, e calculado em 50% da segurança retirada da atividade predecessora. Portanto, 50% de 5 dias (lembrando que a duração estimada pelo método do caminho crítico era de 10 dias, sendo então a estimativa reduzida à metade, com a retirada de 5 dias de margem de segurança) são iguais a 2,5 dias. Entretanto, se esse FB for definido com 2,5 dias, o recurso A sofrerá superalocação. Por conta disso, o FB do exemplo foi definido em apenas 2 dias. Os buffers são gerenciados verificando como eles estão sendo consumidos, de acordo com um critério que os divide em três partes iguais (figura 15). Se o consumo do buffer está entre 0 e 1/3 de seu tamanho (duração estimada do buffer), então o buffer é considerado OK. Se o consumo do buffer está entre 1/3 e 2/3 do seu tamanho, então é o momento de Observar e Planejar. Se, finalmente, o consumo do buffer está entre 2/3 e 3/3, então é o momento de Agir com Urgência. 126/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

127 OK Observar e Planejar Agir Com Urgência 0 1/3 2/3 1 Escala de Consumo do Buffer Figura 15: Gerenciando os buffers Fonte: Adaptado de Leach, Espera-se que, à medida que o projeto avance, o tempo do buffer seja consumido e também recuperado, em função das atividades terminarem mais cedo ou mais tarde do que a duração planejada. Se o consumo do buffer permanecer na área verde, nenhuma ação é requerida. Mas, se o consumo do buffer passar para a região amarela, cuidados devem ser tomados nas atividades da corrente crítica, incluindo um plano de ação que considere a alocação de mais recursos nas atividades em andamento e nas sucessoras. Se, entretanto, o consumo do buffer entrar na região vermelha, o plano de ação anteriormente traçado deve ser posto em prática imediatamente, até que o consumo do buffer retorne à região verde. 3. Controle do Cronograma O controle de cronograma é uma forma de controlar o andamento do projeto. É necessário controlar o diagrama de rede, que mostra as relações de dependência 127/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

128 entre as atividades e o caminho crítico, e o gráfico de Gantt, que mostra a duração prevista de cada atividade, com datas de início e fim, e a sequência de atividades (DUFFY, 2006). Figura 16: Processo de controlar o cronograma Fonte: PMBOK, /151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

129 Como pode ser verificado na Figura 16, a principal entrada do processo de controle do cronograma do projeto é o próprio cronograma. O processo utiliza várias ferramentas, com destaque para algumas técnicas, como os relatórios de progresso, o sistema de controle de mudanças, a medição de desempenho, a análise de variação e o gráfico de barra de comparação do cronograma. Todas essas técnicas serão usadas na elaboração das informações sobre o desempenho do trabalho no projeto. 3.1 Controlando o cronograma De modo geral, o controle do projeto tem como meta comparar o planejado e o executado e, se necessário, implementar ações corretivas. O mesmo se aplica ao controle do cronograma do projeto. Nesse, todas as mudanças deverão ser monitoradas em função de atrasos (tarefas concluídas mais tarde) ou avanços (tarefas concluídas mais cedo) no seu andamento. Se tais mudanças ocorrerem, deverão gerar uma atualização no baseline do cronograma. Qualquer mudança no cronograma deverá ser informada aos stakeholders. Relatórios de progresso: é um relatório que contém as datas de início e fim de cada atividade do cronograma, com o seguinte detalhamento: Atividades já concluídas: datas reais de início e término; 129/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

130 130/151 Atividades não concluídas: duração restante. Os relatórios de progresso do cronograma seguem as seguintes regras: Regra 0/100: considera que uma atividade está terminada somente quando estiver 100% concluída; Regra 50/50: considera que uma atividade está iniciada quando estiver 50% concluída e terminada somente quando estiver 100% concluída; Regra 20/80: considera que uma atividade está iniciada quanto estiver 20% concluída e terminada somente quando estiver 100% concluída. Note que, uma vez escolhida uma regra de acompanhamento do progresso do Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma cronograma, esta deverá ser seguida durante todo o projeto. Sistema de controle de mudanças do cronograma: as mudanças ocorrem na grande maioria dos projetos e, por isso, é importante ter um sistema de controle de mudanças para registro, avaliação e rastreamento das mudanças no cronograma, desde o momento da identificação da necessidade de uma mudança, passando por sua proposição, até o momento em que é (ou não) implementada. O sistema de controle de mudanças no cronograma faz parte do processo de controle integrado de mudanças (MUTO; PEREIRA, 2008). Medição de desempenho: é uma técnica que têm por base o conceito de Earned

131 Value (valor do trabalho realizado), que é o principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto. Esse conceito, envolve cálculos de três importantes valores para cada atividade (PMBOK, 2013): O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado (PV ou Planned Value, que é o valor orçado do trabalho planejado), é aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado período; O custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado (AC ou Actual Cost, que é o custo real efetivamente gasto), é o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período; O valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do trabalho realizado (EV ou Earned Value), é o percentual do orçamento total igual ao percentual do trabalho realmente concluído. Esses três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas se os trabalhos estão ou não estão sendo realizados conforme planejado. As medidas mais comumente usadas são a variação do custo (CV ou Cost Variance), a variação do cronograma (SV ou Schedule Variance), o índice de desempenho do 131/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

132 Link custo (CPI ou Cost Performance Index, o índice de desempenho de custo) e o índice de desempenho do cronograma (SPI ou Schedule Performance Index, o índice de desempenho de cronograma), que é utilizado para prever a data de término do projeto. Leia o artigo Indicadores de custo e prazo utilizados na gestão de projetos de Paulo Ladeira. Disponível em: < earned-value/>. Acesso em: 29 set Resumo de fórmulas: SV = EV PV (negativo = ruim; positivo = bom) CV = EV AC (negativo = ruim; positivo = bom) SPI = EV / PV (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom) CPI = EV / AC (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom) Análise de variação: consiste na comparação das datas planejadas com as realizadas de início e de fim das atividades e a detecção de desvios nelas. Em caso de atraso, ações corretivas deverão ser implementadas. Recomenda-se particular 132/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

133 atenção com as atividades críticas e com as atividades que pertençam a caminhos do diagrama de rede que convirjam para o caminho crítico. Podem ser ainda avaliadas as variações nos indicadores SV e SPI, com base nas medições de desempenho, acima mencionadas. Para saber mais Você está gerenciando um projeto com os seguintes indicadores: EV = $15.000, PV = $ e AC = $ Como você melhor descreve o projeto? Você deve realizar os seguintes cálculos: SPI = EV / PV = / = 1,25. Isso indica que o projeto está adiantado. CPI = EV / AC = / = 1,36. Isso indica que o projeto está dentro do orçamento. 133/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

134 Gráfico de barra de comparação do cronograma: é um gráfico de Gantt que mostra duas barras para cada atividade, sendo uma para o cronograma planejado e outra para o andamento da linha de base do mesmo cronograma. Figura 17: Gráfico de barra de comparação c/ MS Project Fonte: Elaborado pelo autor. Note que, no cronograma apresentado na Figura 17, a barra inferior (cinza), em cada atividade, representa a duração planejada. Por sua vez, a barra superior, se azul, representa a atividade 134/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

135 já executada, e se vermelha, representa a atividade em andamento. Podemos observar que a atividade A terminou com um atraso que se propagou para as atividades B e C, sucessoras, que iniciaram com atraso. O gráfico de barra de comparação ainda mostra que as atividades A e B já foram 100% concluídas, enquanto a atividade C foi concluída em apenas 80% de sua execução. Como visto até aqui, o gerente de projetos dispõe de várias ferramentas para exercer o controle efetivo, determinando a situação real do cronograma, identificando fatores que influenciam sua mudança e gerenciando as mudanças à medida que elas venham a ocorrer no projeto. 4. Conclusões Neste trabalho, foram abordados os processos de desenvolver o cronograma e de controlar o cronograma. Vimos que o desenvolvimento do cronograma é o resultado de vários processos estudados em capítulos anteriores, como aqueles destinados à definição de atividades, ao sequenciamento de atividades, à estimativa de recursos e às estimativas de duração das atividades. Para o desenvolvimento do cronograma, foram estudados os métodos do caminho crítico e da corrente crítica, enfatizando suas principais diferenças de abordagem. Finalmente, trabalhamos com os conceitos relacionados ao acompanhamento e controle do cronograma. 135/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

136 O gerenciamento do tempo refere-se, essencialmente, à definição das atividades necessárias para concluir o trabalho planejado no projeto, com as respectivas estimativas de duração, e o controle para que as atividades sejam concluídas conforme planejado. 136/151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

137 Questão para reflexão Quais as vantagens do método da corrente crítica em relação ao método do caminho crítico?? 137/151

138 Nessa aula, você estudou: O processo de desenvolver o cronograma; Análise E-Se ; O método do caminho crítico (CPM); A compressão de cronograma; O nivelamento de recursos; O método da corrente crítica; O processo de controle do cronograma; O cálculo do índice de desempenho do cronograma. Considerações Finais 138/151

139 Referências COPATTO, A. S., Souza; F. B. PERT/CPM versus Corrente Crítica: pressupostos e implicações. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, GOLDRATT, E. The Goal. Great Barrington: North River Press, KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, LEACH, L. Critical Chain Project Management Improves Project Performance. Project Management Institute, MUTO, C. A.; PEREIRA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport, OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional Anhanguera-UNIDERP REDE LFG, 2009c. PMI Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, /151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

140 RAZ, T.; BARNES, R.; DVIR, D. A Critical Look at Critical Chain Project Management. Project Management Journal, December, TORRES, R. C. Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento Estratégico de Projetos PMO, Maturidade e Portfolio. Valinhos, p. 1-80, Disponível em: < Acesso em: 01 fev /151 Unidade 4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma

141 Assista a suas aulas Aula 4 - Tema: Desenvolvimento do Cronograma (Parte 1) - Bloco I Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ 49c4d89f1d52b76d437fc4a1daa803de>. Aula 4 - Tema: Desenvolvimento do Cronograma (Parte 2) - Bloco II Disponível em: < 141/151

142 Assista a suas aulas Aula 4 - Tema: Desenvolvimento do Cronograma (Parte 3) - Bloco III Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ ece59f3b936beb2818b6eab8f252fc44>. Aula 4 - Tema: Controle do Cronograma - Bloco IV Disponível em: < papiv2/embed/dbd3957c747affd3be e0f1d/ d0b42bb31bbbb cd72fff7>. 142/151

143 Questão 1 1. No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede possui os seguintes parâmetros: a) Folga total, folga livre, atraso, antecipação e duração. b) Primeira data de início, primeira data de término, última data de início, última data de término e duração. c) Primeira data de início, primeira data de término, quantidade de recursos, custo e duração. d) Primeira data de início, primeira data de término, folga total, folga livre e duração. e) Primeira data de início, primeira data de término, quantidade de recursos, precedência e duração. 143/151

144 Considere o diagrama de rede, ilustrado abaixo, para as questões (2) e (3): Início I J K R T Fim F L 9 9 Y /151

145 2. Qual das alternativas abaixo contém os valores das folgas totais para as atividades K, L e Y? a) 0, 4 e 9. b) 0, 7 e 12. c) 0, 5 e 2. d) 0, 5 e 9. e) 0, 3 e 3. Questão 2 145/151

146 3. Assinale as atividades do caminho crítico do diagrama de rede acima. a) J, K, L e T b) J, K, Y e T. c) J, K, R e T. d) J, L, R e T. e) J, L, Y e T. Questão 3 146/151

147 Questão 4 4. Qual das afirmativas abaixo se refere à técnica de Compressão de Cronograma? a) Comparar as datas planejadas com as realizadas de início e fim das atividades e a detecção de desvios delas. b) Esperar até o último momento para realizar a tarefa. c) Realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em série. d) O trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. e) Usar mais recursos para reduzir a duração da tarefa. 147/151

148 Questão 5 5. Um projeto que apresenta os indicadores abaixo discriminados pode ser descrito de que forma? EV=R$ , PV=R$ e AC= a) O projeto está atrasado e com orçamento estourado. b) O projeto está adiantado e com orçamento estourado. c) O projeto está muito adiantado. d) O projeto está atrasado e dentro do orçamento. e) O projeto está adiantado e dentro do orçamento. 148/151

149 Gabarito 1. Resposta: B. No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 parâmetros; a saber: PDI (primeira data de início ou early start), PDT (primeira data de término ou early finish), UDI (última data de início ou Late Start), UDT (última data de término ou late finish) e duração. 2. Resposta: E. A folga total é calculada pela diferença entre UDT e PDT. Assim, temos que: folga total de K = 6 6=0, folga total de L = 12-9 =3 e folga total de Y = =3. 3. Resposta: C. As atividades do caminho crítico são aquelas cuja folga total da atividade é igual a zero, respeitando-se as dependências do diagrama de rede. Isso se aplica às atividades J, K, R e T. 4. Resposta: E. Comparar as datas planejadas com as realizadas de início e fim das atividades e a detecção de desvios delas se refere à análise de variação no controle do cronograma. Esperar até o último momento para realizar a tarefa é a síndrome do estudante. Realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em série é 149/151

150 Gabarito a técnica de paralelismo de cronograma. A frase o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível, se refere à chamada lei de Parkinson. Na compressão do cronograma, devemos usar mais recursos para reduzir a duração da tarefa. 5. Resposta: D. Calculando o índice de desempenho do cronograma, temos: SPI=EV/PV = / = 0,91 < 1, portanto o cronograma está atrasado. Calculando o índice de desempenho de custo, temos: CPI=EV/AC = / = 1,11 > 1, portanto o projeto está dentro do orçamento. 150/151

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