O&M Organizações e Métodos I

Transcrição

1 UFF Universidade Federal Fluminense O&M Organizações e Métodos I UNIDADE I INTERODUÇÃO À O&M Fabio Siqueira

2 1. Apresentação do professor 2. Teste de sondagem (reconhecimento da turma) 3. Apresentação dos métodos de trabalho 4. Composição das notas 5. O cuidado com as faltas

3 VAMOS PENSAR JUNTOS Eu sou uma pessoa organizada, sistemática e metódica? Se não somos, como administradores há algo errado conosco. Obs.: não tomemos e nem utilizemos estas palavras de maneira pejorativa.

4 ORIGEM DE O&M Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como precursor e maior contribuinte). Administração científica. Estudo dos Tempos e Movimentos. Desenvolvimento de procedimentos. Mecanização e controle exagerado...

5 AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à eficiência e à eficácia de tais estruturas. Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho. Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos e de distribuição de trabalho. Elaborar documentos referentes a normas e estruturas. Efetuar cálculos de lotação de pessoal.

6 CONTINUAÇÃO Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de instrução e gráficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas). Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da produtividade. Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas.

7 CONTINUAÇÃO Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabilizá-los; estudar os ciclos organizacionais; realizar a análise organizacional; estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho; atuar em conjunto com os outros analistas e; realizar os trabalhos dos mesmos (analistas), desde que devidamente preparado para tal.

8 AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE O&M 1. Identificar o problema 2. Analisar e ordenar as idéias 3. Estabelecer plano 4. Vender a idéia 5. Motivar 6. Implantar e acompanhar 7. Avaliar e corrigir 8. Obter e sintetizar as informações

9 DE O&M PARA OSM? Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente para Organização, Sistemas e Métodos (OSM).

10 O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim; levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para o departamento para desenvolver. PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia; ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um serviço que a empresa vende;

11 CONTINUAÇÃO ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa; ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam e até agregar valores diferentes. EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro, tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente. As atividades do analista de processo compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentração de esforços na questão: custos e controle de qualidade do produto fornecido.

12 ANALISTA DE SISTEMAS É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo de informações numa empresa. Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a recuperação de informações, e o acesso do usuário a elas. Administra banco de dados e redes de computadores, instala e cria programas para facilitar a consulta.

13 ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS EMPRESAS agiliza o processo de comunicação, criando e instalando aplicativos. MARKETING E VENDAS gerencia a comercialização de equipamentos e softwares. SUPORTE TÉCNICO proporciona manutenção a redes de computadores de uma organização.

14 Resumindo o ANALISTA DE SISTEMAS tem papel importante na ordenação e encaminhamento de informações, na reserva necessária de informações à tomada de decisões.

15 A FUNÇÃO DE O&M OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina. A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.

16 UNIDADE II UNIDADE II INTERODUÇÃO À O&M A Estrutura Organizacional e a Racionalização do Trabalho

17 ORGANIZAÇÃO Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido de colocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar dispor convenientemente as partes de um organismo. Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e os processos organizacionais. Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)

18 A FUNÇÃO DA ÁREA O&M NA EMPRESA Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos. AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE O&M NA EMPRESA modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de funcionamento; definição ou redefinição dos processos de trabalho; renovação organizacional em sintonia com as demandas dos ambientes externo e interno.

19 O TRABALHO DO ANALISTA DE O&M O analista de O&M deve ser um agente que promova a mudança organizacional (consultor interno ou externo). DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO DIAGNÓSTICO busca entender a situação atual da organização e seus problemas. Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura, os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas de levantamento de dados.

20 A INTERVENSÃO Trata da mudança organizacional planejada onde é feito: Planejamento; Análise crítica; e Implantação e acompanhamento direto e intensivo do analista, para controle dos resultados alcançados. A constante renovação corresponde a sobrevivência da organização.

21 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional representa a disposição das unidades componentes (departamentos, divisões, seções, etc.) São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.) ou à organização do trabalho e das operações produtivas. A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, de agrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada (âmbito, influência, competência) e os processos decisórios visando alcançar os objetivos organizacionais.

22 VISÃO DE DRUCKER (1964) acredita que para definir uma estrutura é necessário proceder às seguintes análises: Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus agrupamentos por tipos e a importância de cada um; Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis de autoridade e responsabilidade; e Análise das relações: qual a contribuição do trabalho de cada departamento para os níveis superiores, inferiores e laterais.

23 VISÃO DE ACKOF (1974:60) orienta sobre o planejamento de uma estrutura, que deveria observar o seguinte: Identificar as tarefas físicas e mentais a serem desempenhadas. Agrupar essas tarefas em funções e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar a todos os níveis: informações e recursos para desempenhar as tarefas, medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.

24 OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS Linear ou militar; Linha-staff ou mista Funcional; Por clientes; Por produtos; Territorial; Por projetos; Matricial e; Informal.

25 Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal A estrutura formal é aquela planejada e formalmente representada pelo organograma. Deve ser montada ou reestruturada considerando as necessidades da empresa e as características do ambiente onde atua. A estrutura informal é a rede de relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização. Surgem em decorrência das necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os empregados.

26 Estrutura Linear ou Militar É a estrutura organizacional mais simples e antiga. É baseada na organização dos antigos exércitos. Tem como características: Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização A Comandante B Tropa I C Tropa II B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

27 Estrutura Linear ou Militar Vantagens: Simples e de fácil compreensão; Clara delimitação de responsabilidade; Facilidade de funcionamento e de comando. Desvantagens: Exige chefes excepcionais; Sobrecarrega a Direção; Não favorece o espírito de cooperação; Favorece o aumento da burocracia; Pouca facilidade para atuar em ambientes instáveis.

28 Estrutura Linha-Staff ou Mista Segue as características básicas da Estrutura Linear, destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com função de prestar serviços especializados e consultoria técnica. A S taff B C S taff C.1 C.2 C.3 B.1 B.2 B.3

29 Estrutura Linha-Staff ou Mista Vantagens: Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando; Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em atividades básicas e fundamentais como produzir e vender; Permite participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica. Desvantagens: Possibilidades de conflito entre o staff e chefes de linha; Os técnicos procuram agradar aos executivos; Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff; Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.

30 Estrutura Funcional Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear, quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava tal estrutura Apresenta as seguintes características: Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-las Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes são efetuadas diretamente DIREÇÃO Engenharia Marketing Produção O&M Compras

31 Estrutura Matricial Adm Geral Líder de Equipe do Projeto R. H u m a n o s M A R K E T I N G F i n a n ç a s Líder de Equipe do Projeto 1 Líder de Equipe do Projeto 2 Líder de Equipe do Projeto 3 Líder de Equipe do Projeto 4

32 Estrutura Matricial Vantagens: Melhora a comunicação na empresa; Promove um maior relacionamento interpessoal; Permite que um maior número de empregados tenham a visão global da empresa. Desvantagens: Disputa de poder entre gerentes de projetos e funcionais; Os gerentes funcionais tendem a encarar seus funcionários como se fossem de sua propriedade; Podem ocorrer excesso de reuniões para resolução de assuntos sem importância

33 Estrutura Funcional Adm Geral Marketing Rec. Humanos Finanças

34 Estrutura Funcional Vantagens: Promove o aperfeiçoamento e a especialização; Proporciona melhor supervisão técnica; Não necessita de elemento humano excepcional; Desenvolve comunicações diretas; Diminui a projeção individual. Desvantagens: Dificuldade para apurar responsabilidades; Custo inicial mais elevado (formação das áreas); Apresenta tendências para diminuir a rapidez da ação; Tendência á concorrência entre especialistas podendo gerar conflitos e resistências.

35 Estrutura Matricial É oriunda de uma estrutura funcional Características Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por empregado. Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo. Provoca um maior relacionamento e troca de informações entre os departamentos.

36 Estrutura Formal Estrutura Informal Personalidade Individual Formação do Grupo Surgimento da Organização Informal

37 Estrutura Informal Características da Estrutura Informal Enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o período de lazer ou tempo livre das pessoas. A organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local qualquer. A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

38 Estrutura Informal Características da Estrutura Informal Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais que aparecem no organograma. Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela. Mas também podem opor-se aos objetivos da organização (como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo são consideradas como perigosas aos interesses do grupo.

39 Estrutura Informal As organizações informais executam três funções importantes: estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores sociais e culturais essenciais aos membros do grupo; estimulam a comunicação efetiva e dinâmica; e proporcionam aos membros a satisfação e status social que a organização formal pode não dar.

40 Estrutura Informal Problemas: podem criar conflito, especialmente no que tange às metas da organização, gerar e espalhar rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à conformidade os membros, inclusive restringindo o desempenho.

41 FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;

42 as funções administrativas a desempenhar; as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas; as necessidades sociais dos membros da empresa; tamanho da empresa.

43 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração. Fator Ambiente Externo - Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

44 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

45 NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL NÍVEL ESTRATÉGICO o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. NÍVEL TÁTICO tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. NÍVEL OPERACIONAL pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.

46 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL Aspectos a serem considerados: análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) implantação efetiva acompanhamento e avaliação do processo

47 PROVAVEIS RESISTÊNCIAS Avaliação da Estrutura Organizacional É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual (REAL) delineamento da estrutura ideal (IDEAL)