Aplicação da Metodologia BPM Case SOCOR Jacqueline Furtado Portella

Transcrição

1 Aplicação da Metodologia BPM Case SOCOR Jacqueline Furtado Portella Gestora Hospitalar Especialista em Gestão em Saúde Gestora de Processos de Negócio Junho/2013

2 Agenda I) O contexto do Hospital Socor II) O Projeto MMP III) Implantação de Sistema IV) Orçamento V) Modelo de Gestão Socor

4 HospitalSOCOR Promovendo Saúde Há 45 anos, o Hospital SOCOR foi fundado com a finalidade de criar um centro de referência em cardiologia. A partirde1991,comaampliaçãodoseu espaço físico abrigou novas especialidades, atingindo o status de Hospital Geral: médicos 105 leitos 05 salas de cirurgia 18 leitos de CTI Pronto Atendimento

5 Auditório do Hospital Socor Diretoria do Hospital

6 Infraestrutura PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO HEMODINÂMICA CTI CENTRO CIRÚRGICO TRANSPLANTE DE MEDULA ÓSSEA

7 Business Process Management -BPM Fonte: CBOK ABPMP Versão 2.0

8 Contexto do Hospital SOCOR Fases BPM Planejamento e Estratégia Análise de Processos Desenho e Modelagem Implementação de Processos Monitoramento e Controle Refinamento de Processos

10 Análise de Cenário

11 Análise de Cenário Como melhorar o EBITDA?????? BPM

14 Etapas do Projeto MMP Projeto MMP Preparação Processos Atuais (AS IS) Oportunidade de Melhoria Redesenho Implantação Definição da Equipe do Projeto Planejamento Formalização do Projeto Sensibilização Treinamento da equipe envolvida

15 Treinamento O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!

16 Etapas do Projeto MMP Projeto MMP Preparação Processos Atuais (AS IS) Oportunidade de Melhoria Redesenho Implantação Entrevistas por função e por atividade Levantamento das oportunidades de melhoria

17 41 pessoas entrevistaram 241 profissionais, gerando fluxos da situação atual!!! Entrevistas Foram feitas rodadas de dúvidas para dar maior segurança às pessoas.

18 Fonte: Qualidade, mai/13 Oportunidades de Melhoria

19 Ações de Gestão da Mudança

20 Ações de Gestão da Mudança Filme exibido na etapa SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP 1ª entrega Fluxos desenhados (AsIs + OM s)

21 Etapas do Projeto MMP Projeto MMP Preparação Processos Atuais (AS IS) Oportunidade de Melhoria Redesenho Implantação Elaboração de Metodologia Padrão Redesenho da Atividade (Transformação da Tarefa em Atividade e da Atividade em Subprocesso) Redesenho do Processo (Transformação do Subprocesso em Processo) Quebra de Paradigma: Entendimento da visão por processos Palestra Pavani Construção da Árvore de Processos Definição dos Donos de Processos Reconstrução da Cadeia SOCOR

22 Lições Aprendidas Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, ora superficial demais); Entrevistas por função e não por atividade; Inexistência do objeto ao final do redesenho.

23 Fator Crítico de Sucesso Sem a determinação do objeto, as pessoas não conseguiram andar... Alice: Qual caminho devo seguir? Mestregato:Paraondevocêquerir? Alice: Não sei. Mestre gato: Então, qualquer caminho serve. "Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella

24 Preparação para o Redesenho (TO BE)

25 Fluxos Desenhados 66% de redução 65% de redução Fonte: Strategic Adviser Business Process Manager, Out/12

26 POP SRevisados 74% de redução Fonte: Strategic Adviser Document Manager, Out/12

27 Árvore de Processos

28 Cadeia de Valor Antes do Redesenho

29 Cadeia de Valor Definida Cadeia de Valor Gerir Pessoas Gestão (Técnica / Médica / Administrativa) APOIO NEGÓCIO Gerir Resultado Econômico Financeiro Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar Processar Artigos Gerir Qualidade Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde Captar Clientes Admitir Clientes Diagnosticar e Definir Tratamento Administrar TI Suprir Faturar Produção Gerir Perspectiva do Cliente Humanizar a Assistência Realizar Tratamento Humanizar a Assistência Efetuar Alta e Recuperação Resultado Assistencial e Financeiro

31 Etapas do Projeto MMP Projeto MMP Preparação Processos Atuais (AS IS) Oportunidade de Melhoria Redesenho Implantação Execução dos Planos de Ação Realização de Workshop de Indicadores com gestores de processos Definição de Indicadores alinhados a cada processo de negócio Análise Crítica dos Indicadores

32 Definição dos Indicadores Cenário- Indicadores % de redução % de redução Fonte: Strategic Adviser Performance Manager, Jan/13

33 Revisão dos Indicadores Propostos No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais: Indicadores 2013 por Tipo Indicador Quantidade % Controle 81 73% Informacional 30 27% Fonte: Strategic Adviser Performance Manager, Jan/13

34 Análise Crítica dos Indicadores

35 Evolução dos Indicadores de Gestão Número de Indicadores Controlados Fonte: Strategic Adviser Performance Manager, Jan/13

36 Acompanhamento dos Indicadores Forma de Acompanhar Estratégico 18 16% Reunião de Resultados Diretoria x Gestores Indicadores SOCOR % Outcome 26* 23% Reunião de Resultados Gestores x Líderes x Administração Driver/ Informacional 67* 60% Relatório Resumo (Enviado pela Qualidade) * Sujeito à alteração

37 Papéis e Responsabilidades Administração SOCOR Responsável pelo gerenciamento dos resultados dos processos e promoção de seu aperfeiçoamento contínuo (simplificação, ganhos de escala, Gerir OPS produtividade). São responsáveis pela implementação de melhores práticas e pelas metas estabelecidas Hospital para processos. Realizar Prospecção de Convênio São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos. Colaborador A Captar Clientes Agendar Consultas e Exames Colaborador B São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos. Colaborador C Dono do processo Gestor do Processo Líder Atores

40 Processo de Escolha do Software de GH Projeto MMP Processos bem definidos e orquestrados Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital SOCOR Parceiro Aderência Critérios de Escolha Custo

41 Cronograma Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Reunião de apresentação do Projeto Análise Aderência Treinamento Carga Dados Acompanhamento Carga Dados Parametrizações Treinamentos Processos Piloto Go Live Operação Assistida

42 Fases de Implantação do Software Levantamento Análise da Aderência Montagem da Infraestrutura Carga de Dados Treinamento Parametrização Customização Piloto Operação Assistida Oportunidade de Melhorias Tempo do projeto : 4,5 meses

45 Projeto Melhorando o EBITDA* DRE (=) Receita Operacional Bruta - ROB (-) Impostos s/ Vendas (=) Receita Operacional Líquida - ROL (-) Custo do Serviço Prestado CSP (=) Lucro Bruto (-) Despesas Gerais e Administrativas (-) Despesas com Vendas (-) Participações dos Empregados (=) EBITDA (-) Depreciação (-) Amortização (=) EBIT (+) Receitas Financeiras (-) Despesas Financeiras (=) Lucro antes do IR (-) Imposto de Renda (=) Lucro Líquido do Exercício * EBITDA Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion

46 Fases de Implantação do Orçamento Mapa de Trabalho -Orçamento Maturidade Fase I Criar Cultura do Controle Fase II -Criar Cultura de Metas Orçamento de Receita e Despesa Fase III-Excelência em Orçamento Orçamento de Despesas Tempo

47 Estrutura do Orçamento Contas Custos e Despesas Por grupo de contas (Pacotes) com donos de contas Custos e Despesas Orçamento no nível de centro de custo MAIOR envolvimento dos colaboradores. Conhecimento detalhado das despesas mais importantes. Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das maiores contas. Vantagens

48 Criação de um sistema em Excel para automatização de planilhas e geração de informações

49 Treinamento e Elaboração de Planos de Ação do Orçamento

52 MODELO DE GESTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO DIRETRIZES Melhorar Inovar Manter PROJETOS 1 ano 3 anos PESSSOAS QUALIDADE E SEGURANÇA AUMENTO DA RECEITA MMP ORÇAMENTO IMP SISTEMA PADRÕES RESULTADOS 1 dia

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54 Como manter o Modelo de gestão VIVO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS PROBLEMAS CRÔNICOS (Seis meses) OK? NÃO SIM NÃO META (FOCO) PLANO Teste do Plano TAREFAS CRÍTICAS AÇÃO CORRETIVA (Diária) PADRÕES T.O, Sup., T.T, Aud. ANOMALIAS Verificação Execução RESULTADOS (FOCO) Q C E

55 Treinamento Método PDCA / SDCA Capacitação de 66 pessoas: Gestores e Líderes de Processos!

56 Resultados

57 Considerações A implantação da metodologia da gestão por processos trouxe os seguintes benefícios: Segurança e qualidade na assistência. Melhoria dos resultados financeiros. Mudança cultural na organização (visão por área para visão por processo).

58 Questões! Jacqueline Portella (31) (31) (31)