META BALANCED SCORECARD

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1 META BALANCED SCORECARD

2 META BALANCED SCORECARD Por Rodrigo Cantusio Segurado A Cirrus Management Consulting acredita, incentiva, concebe e implementa o modelo de gestão baseado na estratégia corporativa - BSC - Balanced Scorecard, dos acadêmicos e autores do modelo Robert Kaplan e David Norton, da reconhecida universidade americana Harvard Business School. Por este motivo, e por entender a complexidade exigida na concepção e implementação deste modelo de gestão, desenvolvemos o META BSC - Meta Balanced Scorecard. O META BSC Meta Balance Scorecard nada mais é do que o BSC do BSC, criado para oferecer aos nossos clientes, prospects, parceiros, amigos e interessados a capacidade de aprofundar o seu conhecimento sobre o modelo de gestão baseado na estratégia corporativa para garantir o sucesso do modelo e, por consequência, da estratégia corporativa. Se o desafio original imposto pelo BSC - Balanced Scorecard, de gerir a empresa a partir de uma estratégia corporativa, já afronta os tradicionais modelos de gestão baseados em orçamento, plano de negócios (business plan) ou projetos, implantá-lo e mantê-lo vivo são ainda maiores. Temos o prazer de apresentar o mapa estratégico do META BSC - Meta Balanced Scorecard. VALORIZAÇÃO DA EMPRESA NOVA PERFORMANCE ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA NOVO POSICIONAMENTO MOBILIZAÇÃO COLETIVA PROCESSO ORÇAMENTÁRIO CONTRATOS DE GESTÃO E SISTEMA DE RECOMPENSA REUNIÕES DE GESTÃO PLANOS DE AÇÃO PAINEL DE GESTÃO MAPA ESTRATÉGICO COMPROMISSO DOS ACIONISTAS/ LIDERES ADERÊNCIA DO NOVO MODELO À CULTURA CORPORATIVA ARQUITETURA DO NOVO MODELO ESTRATÉGIA FORMULADA FÓRMULA DE CRIAÇÃO DE VALOR

3 A partir do mapa estratégico META BSC será possível gerenciar os fundamentos do modelo BSC - Balanced Scorecard e identificar as oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento ou riscos ao sucesso do modelo na empresa. Convidamos a conhecer detalhadamente, a seguir, o META BSC, a partir dos seus 16 objetivos estratégicos, e ao fazermos isso, percorreremos campos de estratégia e gestão corporativa, muito além da concepção e implementação de um modelo de gestão. COMPROMISSO DOS ACIONISTAS E LÍDERES A sustenção do novo modelo está além de suas fronteiras. Gestão Participativa; Relação de Poder; Os processos em detrimento das áreas; Design Organizacional; Governança e Reporting ; Processo Decisório. A sustentação do modelo de gestão baseado na estratégia corporativa está além de suas fronteiras e pressupõe: gestão participativa, alteração das relações de poder na organização, previlégio aos processos em detrimento das áreas e departamentos, alteração do design organizacional, sugestão de nova governança e reporting, e nova dinâmica para o processo decisório. Nem toda empresa está disposta ou preparada para adotar a gestão participativa, ou a meritocracia como cultura, e este é um pressuposto inegociável para a adoção do BSC Balanced Scorecard como modelo de gestão, que promove a participação da estratégia a todos os escalões da empresa, fomentando também o compartilhamento das escolhas, ações e decisões.

4 As relações de poder na empresa, naturalmente protegidas pelas barreiras das áreas, divisões e hierarquia, e principalmente pelo orçamento e geração de receita e resultado, se altera e estimula o desapego dos grupos às suas áreas, elegendo os processos como foco principal, além de evidenciar maior clareza na definição do papel de cada área, onde o sistema de recompensa é focado na implementação da estratégia e não mais na performance dos setores. Os processos ganham força em detrimento das áreas, estimulando maior integridade dos principais processos, incentivando a gestão transversal. Este conjunto de mudanças impactam o design organizacional, elevando a visibilidade da performance dos processos transversais, gerando questionamentos e alterações organizacionais, e na gestão das áreas de negócios e de apoio. Será inevitável rever o modelo de governança e reporting, promovendo novo acordo entre acionistas na aprovação de recursos para viabilizar a implementação da estratégia, alteração da cobrança de resultados de curto prazo em detrimento aos de médio e longo, além de nova dinâmica orçamentária. O processo decisório passa a requerer razões explícitas e publicamente compartilhadas, e maior precisão, assertividade e compromisso com a estratégia. Ou seja, sem o comprometimento de líderes e acionistas, não há como haver sucesso na concepção, nem mesmo na implementação do BSC Balanced Scorecard. ADERÊNCIA DO NOVO MODELO À CULTURA CORPORATIVA A cultura instalada é mais forte que o novo modelo. É preciso preparar o terreno. Comunicação; Autonomia e Empowerment ; Capacitação individual; Avaliação de desempenho; Processos de trabalho; Alinhamento cultural; Liderança; Ambiente; Prontidão para a mudança.

5 Cada empresa apresenta naturalmente, maior ou menor aderência aos pré-requisitos culturais que o modelo de gestão BSC Balanced Scorecard exige, requerendo dedicação e investimentos preliminares e específicos para tornar o novo modelo um sucesso. Muitas vezes o insucesso da concepção, implementação, e manutenção se justifica pelo desalinhamento de um ou mais de diversos aspectos culturais que abordaremos a seguir. A comunicação da estratégia requer objetividade, clareza, acessibilidade, e fundamentação em argumentos e justificativas. Todos na organização terão acesso à estratégia da empresa. É necessário fortalecer a autonomia e empowerment das equipes, estimulando a pró-atividade, iniciativa e criatividade, requerendo capacitação individual, alinhamento das competências individuais aos desafios da organização, e avaliação de desempenho balanceada entre objetivos estratégicos da empresa, áreas e indivíduos. Os processos de trabalho serão exigidos com flexibilidade e adaptação necessária para a melhor adequação e alinhamento à proposta de valor da empresa. Clareza, transparência, objetividade e gestão participativa sugerem um novo alinhamento cultural, reduzindo a distância entre a prática e a ideologia corporativa. Autonomia na ponta com liderança para focar na estratégia exige humildade, solidez e transparência democrática e estimulante, que alimenta a transversalidade, sugerindo ambiente de trabalho em equipe para o sucesso das ações e resultados. A flexibilidade comportamental, funcional e organizacional determinará o nível de prontidão necessário para as mudanças.

6 ARQUITETURA DO NOVO MODELO DE GESTÃO Não se pode começar a construção, sem o projeto completo. Proposta de valor da empresa; Papel das áreas da empresa; Processos de negócios; Alinhamento da organização; Quantidade e cobertura dos mapas estratégicos; Conexão dos mapas estratégicos Cada negócio exige diferente e específica arquitetura para concepção e implementação do novo modelo de gestão BSC Balanced Scorecard. Além de cada empresa ser única, o esforço que a estratégia corporativa exigirá da organização e como deverá envolvê-la também é específica. Por estas razões, é imprescindível observar diversos aspectos que garantam a melhor arquitetura do BSC para sua organização. Devemos iniciar pela observação da proposta de valor da empresa, tanto corporativa, como das áreas de negócios, bem como das áreas de apoio. O papel das áreas da empresa e sua aderência à proposta de valor da empresa, integração inter-áreas, e co-responsabilidade na geração de resultados são aspectos fundamentais de serem compreendidos para o projeto arquitetônico do BSC. Em seguida, os processos de negócios - sua visibilidade, integridade e accountability - impactam diretamente no alinhamento da organização, no seu modelo de governança, gestão e estruturas. A quantidade e cobertura dos mapas estratégicos devem considerar a abrangência individual e coletiva das áreas e processos, bem como as suas conexões e interdependências, para refletir exatamente o que se espera de cada parte da organização para o cumprimento da estratégia.

7 ESTRATÉGIA CORPORATIVA FORMULADA Estratégia presupõe a escolha do melhor caminho. Ambição; Competência; Oportunidades; Posicionamento; Atratividade; Competitividade. Estamos diante aqui de um capítulo fundamental. A base do modelo BSC Balanced Scorecard. A Estratégia Corporativa. Caso estejamos diante de uma estratégia equivocada, o modelo BSC Balanced Scorecard levará a empresa ao insucesso numa velocidade bastante grande. E se estivermos diante da estratégia vencedora, o sucesso e resultados serão veloz e eficazmente alcançados. Como nunca é possível prever o ideal e a estratégia vencedora, de acordo com as mudanças do mercado, aqui então se apresenta a principal virtude do modelo, a flexibilidade em calibrar e ajustar a estratégia ao longo do tempo, considerando os erros e os acertos. Como a estratégia é o caminho escolhido para atingir objetivos e satisfazer ambições a partir da criação de uma única e valiosa posição envolvendo um conjunto de atividades, ela pressupõe escolhas, e preferencialmente a escolha do melhor caminho. O sucesso da estratégia corporativa das organizações depende do alinhamento entre a ambição empresarial, a competência organizacional e a capacidade de capturar e otimizar as oportunidades mercadológicas.

8 A partir desse alinhamento será possível construir o melhor posicionamento, diante da atratividade dos mercados alvo, e competitividade da organização em relação aos seus competidores, premissas básicas para a formulação da estratégia corporativa, de negócios, produtos e serviços. Para isso, é necessário ter respostas muito claras e objetivas sobre a ambição, competências e oportunidades. A Cirrus Management Consulting publicou no Cirrus View Estratégia Corporativa, a nossa visão e conhecimento sobre o tema. Caso tenha interesse em se aprofundar sobre a formulação de Estratégia Corporativa, consulte FÓRMULA DE CRIAÇÃO DE VALOR Pertinência do modelo de negócio a estratégia. Atividades; Governança; Gestão; Organização. A Cirrus Management Consulting criou a metodologia Fórmula de Criação de Valor para orientar as organizações a avaliar a pertinência do modelo de negócio em relação à estratégia corporativa. Deve existir aderência das atividades, modelo de governança e gestão, e do design organizacional, com a estratégia corporativa. Oculta aos colaboradores, executivos, acionistas, investidores, clientes, parceiros e fornecedores, a Fórmula de Criação de Valor pulsa viva como neurônios, encoberta pela pele visível e palpável da marca, produtos e serviços, proposta de valor, relação comercial e institucional, processos, tecnologia, equipamentos, estruturas, pessoas, modelo de negócio e de gestão.

9 Será que a Fórmula de Criação de Valor da sua empresa está produzindo sinapses positivas? Quanto será que colaboradores e líderes têm claro a Fórmula de Criação de Valor da empresa e o papel que cada pessoa, atividade, processo e área na organização devem desempenhar? Consideramos necessário avaliar a aderência da fórmula de criação de valor com a estratégia corporativa. A proposta de valor da organização, traduzida pela fórmula de criação de valor, subsidia a arquitetura do BSC - Balanced Scorecard, e checar se o novo modelo de gestão BSC considera todos os elementos da fórmula de criação de valor e se existe aderência da organização à Fórmula de Criação de Valor da empresa é fundamental para elevar a performance global da empresa e da estratégia. A Cirrus Management Consulting aborda com maior profundidade o tema Fórmula de Criação de Valor no Cirrus View Fórmula de Criação de Valor, especialmente dedicado a este tema: MAPA ESTRATÉGICO A estratégia pura e simples. Temas estratégicos; Perspectivas; Objetivos estratégicos; Relação de causa e efeito dos objetivos estratégicos

10 É através do mapa estratégico que a empresa declara, comunica e gere a sua estratégia corporativa. A estratégia corporativa é organizada por temas estratégicos e pelas clássicas perspectivas sugeridas pelo BSC: Financeira, Mercados e clientes, Processos internos, Aprendizagem organizacional e ou outras perspectivas que se fizerem necessárias. De fato, é por meio dos objetivos estratégicos, entre 12 a 15, que a estratégia da empresa será medida e gerida. A relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, sua interdependência e sensibilização nos resultados, reúne de forma calculada a maneira como a organização pretende alcançar os seus objetivos corporativos. O conjunto de objetivos estratégicos eleito resume a forma como a empresa escolheu crescer, gerar resultados e conquistar nova performance, novo posicionamento e novo valor. PAINEL DE GESTÃO Mensurar os resultados da implementação da estratégia. Indicadores estratégicos; Fórmulas matemáticas de cálculo; Causa e efeito dos indicadores alavancas; Fonte de dados; Mensuração; Metas; Parametrização de faixas de cores de sinalização.

11 As reuniões de gestão, reporting, e comunicação do sucesso ou insucesso da empresa em alcançar os seus objetivos através da estratégia formulada, se faz de forma objetiva e inequívoca, através dos indicadores estratégicos do painel de gestão. O painel de gestão é o instrumento que oferece de forma sucinta, clara e inequívoca as informações necessárias para mensuração da qualidade da execução da estratégia e consequente performance da organização. Os indicadores estratégicos são responsáveis por oferecer a melhor informação possível, capaz de medir o esforço da empresa em atingir o seus objetivos estratégicos. Cada indicador terá a sua própria fórmula matemática de cálculo e inteligência, reunindo todos os efeitos causais. As causas e efeitos dos indicadores alavanca, sejam funcionais, geográficos, internos ou externos, somados às justificativas dos gestores sobre a boa ou má performance, são elementos fundamentais para elevar a qualidade da discussão estratégica sobre a performance prospectiva que eleva a qualidade do processo decisório, garantindo cirúrgicas, precisas e rápidas decisões. É fundamental garantir a base e fonte de dados dos indicadores estratégicos, pressupondo fidedignidade, integridade e inviolabilidade. A primeira mensuração de um novo indicador que não faz parte da vida da organização provoca, por si só, desconforto e, ao mesmo tempo, estímulo na busca por sua melhor performance. Definir metas de curto, médio e longo prazos garante o ritmo e cria o senso de urgência e planejamento que as ações necessitam para serem executadas, alinhado às pessoas na organização. A parametrização das faixas de cores de sinalização dos indicadores estratégicos é importante não só para aferir com precisão as conquistas dos objetivos estratégicos, como é responsável pelo impacto na comunicação que interfere na gestão e no clima organizacional. O fórum das reuniões de gestão da empresa é o local e momento ideal para institucionalizar a adoção e aperfeiçoamento do modelo de administração, bem como para gerir a empresa à luz de sua estratégia. É importante a instalação do cockpit-room para celebrar e oficializar o novo modelo, num local tecnologicamente preparado para tornar eficaz e dinâmico o processo de gestão da estratégia.

12 PLANO DE AÇÃO A força propulsora do novo modelo. Mensura o esforço para implementar a estratégia. Ações; Cronogramas e implementação; Resultados esperados; Responsáveis; Co-Responsáveis; Torre de controle de todas as ações. As ações que a empresa escolher realizar como sendo o melhor caminho para implementar a estratégia corporativa devem gerar resultados positivos nos indicadores estratégico, e por consequência, levar a organização a atingir o objetivo estratégico definido. São as ações que colocam a estratégia em ação. Portanto, as escolhas do que fazer e do que não fazer, definem o sucesso da empresa na implementação da sua estratégia e obtenção dos resultados esperados. Cada ação requer escopo definido, projeto, cronograma de implementação, apoio determinado, definição de resultados de implementação, responsáveis e co-responsáveis pela implementação das ações, e accountability. A execução da estratégia no modelo do BSC pressupõe team work, visão transversal e ação, são estas as palavras de ordem. É recomendável a implantação de uma torre de controle para monitorar o desenvolvimento do conjunto de ações e dos planos de ação, bem como avaliar a capacidade individual e conjunta das ações na geração de resultado.

13 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Radical mudança de alocação e disponibilização de recursos. Sincronia do processo com a revisão da estratégia; Transformação do orçamento em engajamento operacional; Alocação móvel de recursos; Revisões semestrais e acompanhamento mensal; Acompanhamento dos planos de ação; Isolamento dos impactos das variáveis macro-econômicas; Responsabilização por objetivo estratégico. Normalmente, o ciclo orçamentário das organizações é anual, com revisões trimestrais, basicamente orientado pelas grandes linhas de receita e custos que levam a organização a atingir os resultados financeiros desejados. A cada novo exercício fiscal, as organizações partem do realizado do exercício anterior e, a partir disso, projetam o novo orçamento considerando as exigências de crescimento definidas pelos acionistas. No modelo de gestão BSC, a proposta de dinâmica do processo orçamentário é diferente, móvel e sincronizada com a revisão da estratégia corporativa em ciclos mais curtos e dinâmicos. Busca-se total sincronia do processo de revisão orçamentária e formulação da estratégia corporativa, em que os planos de ação, que contribuirão para levar a organização a atingir os seus objetivos, definem o consumo de recursos (investimentos e custos), crescimento (receita) e resultados. O balanceamento da importância relativa entre os objetivos estratégicos define as prioridades no tempo, e assim transforma o orçamento no que chamamos de engajamento operacional, eliminando o foco financeiro e retrospectivo, e firma-se o compromisso com os objetivos estratégicos prospectivos.

14 A alocação móvel dos recursos elimina a destinação de verbas fixas anuais por diretoria e privilegia a distribuição dos recursos de acordo com a eficácia e sucesso das ações dedicadas a atingir os objetivos estratégicos; assim, elimina-se o uso indiscriminado de recursos não compromissados com o atingimento dos resultados a qualquer custo, mas sim exatamente na forma desenhada pela estratégia corporativa. Não basta dar resultados, a empresa necessita se posicionar, e este novo posicionamento será responsável pela criação de valor para os stakeholders. O acompanhamento mensal dos planos de ações subsidia a revisão semestral do orçamento, mantendo o foco nas ações, seus efeitos, investimentos requeridos e resultados, eliminando as estimativas sobre linha contábil para fechar o resultado. Outra vertente que defendemos é o isolamento dos impactos das variáveis macroeconômicas no resultado, valorizando o foco no efeito real de gestão sobre objetivos estratégicos, eliminando o impacto que eventos não recorrentes, como, por exemplo, inflação, câmbio e outros geram aos resultados, exigindo mais ou menos esforço gerencial. A responsabilização por objetivo estratégico elimina a responsabilização por linha orçamentária, gerando o compromisso transversal e alinhando a organização. CONTRATO DE GESTÃO E SISTEMA DE RECOMPENSA Energia motora do modelo. Gestão da performance da estratégia corporativa; Sistema de recompensa vinculado à execução da estratégia.

15 São dois os elementos fundamentais de mudança comportamental das equipes, para que o novo modelo de gestão baseado na estratégia seja incorporado como modelo oficial e definitivo de gestão na empresa: A gestão da performance da estratégia corporativa, realizada pelos instrumentos do novo modelo como mapa estratégico, objetivos e indicadores estratégicos e planos de ação, e o sistema de recompensa vinculado à execução da estratégia, visando adesão e compromisso dos executivos, gestores e equipes em atingir os resultados da empresa de acordo com a estratégia corporativa formulada. Sendo assim, o sistema de recompensa e incentivo das equipes, que chamamos de energia motora do modelo, materializado, por exemplo, pelo plano de carreira, PLR Participação nos Lucros e Resultados, Bônus, e outros incentivos, deve estar atrelado ao modelo de gestão baseado na estratégia, visando incentivar o comportamento e atitude das equipes em consolidar o modelo e o sucesso da estratégia corporativa. O compromisso se faz através dos contratos de gestão, celebrando oficialmente entre a empresa e seus dirigentes, executivos, líderes e gestores o pacto de executarem suas ações, de acordo com a estratégia corporativa. REUNIÕES DE GESTÃO Mais tempo dedicado a discussão da estratégia. Decisões estratégicas prospectivas; Redução de tempo de duração; Objetividade; Quantidade e qualidade de decisões.

16 As reuniões de gestão são o templo de celebração da execução da estratégia. Ao longo do tempo, em função do amadurecimento do modelo na empresa, nota-se historicamente que as reuniões de gestão das empresas que adotaram o modelo do BSC apresentam substancial melhoria no processo de tomada das decisões, que passam de táticas, operacionais e retrospectivas para estratégicas e prospectivas. Ou seja, baseado no potencial que as ações em implantação causarão na estratégia e geração de resultados, é possível decidir de forma preventiva, ratificando ou retificando, as melhores decisões em prol da implantação da estratégia. Além disso, é nítida a redução de tempo de duração das reuniões de gestão, ganhando exponencialmente em objetividade e pertinência estratégica, substituindo longos e desgastantes temas táticos e operacionais que invadem fóruns de gestão estratégica pelos essencialmente estratégicos, elevando substancialmente a quantidade e qualidade de decisões pertinentemente tomadas. É aqui que a liderança e equipes devem se sentir absolutamente confortáveis em gerir o negócio, agora com base na estratégia corporativa. MOBILIZAÇÃO COLETIVA Um longo caminho a percorrer entre o sei, posso, quero e devo fazer diferente. Institucionalização; Conscientização; Treinamento e capacitação; Campanha de comunicação.

17 Ao conceber e implantar o novo modelo de gestão baseado na estratégia corporativa, é necessário institucionalizar e declarar oficialmente a iniciativa e decisão de substituir o atual modelo de gestão pelo novo, com a devida estipulação de meta de implementação e inclusão na pauta executiva. A conscientização da liderança e equipes é a garantia de compreensão da complexidade e impactos do novo modelo na empresa, para garantir os recursos e apoio para sua concepção, implantação e manutenção. Treinamento e capacitação dos líderes, especialistas, técnicos, multiplicadores e usuários são fundamentais e devem ser concebidos em conjunto com a campanha de comunicação interna. As diretorias de finanças e recursos humanos devem estar absolutamente alinhadas para a boa implantação do BSC e o novo modelo deve substituir funções e atividades do modelo antigo, caso contrário, o modelo de gestão BSC será engolido pela inércia histórica do modelo existente e estabelecido. ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA Não basta dar resultados, a empresa precisa se posicionar. Implementação da estratégia; Resultados da empresa; Performance organizacional.

18 Medir o êxito da empresa na implantação da estratégia corporativa é mais importante que apenas conquistar os objetivos de crescimento econômico e financeiro sugeridos por ela. É testar a possibilidade da organização em atingir os resultados, a partir da conquista de novo posicionamento mercadológico, institucional e operacional, além de conferir a competência da empresa em formular e implementar estratégias corporativas vencedoras. É possível aferir o índice de implementação da estratégia, a partir da constatação dos índices de implementação dos objetivos estratégicos BSC. A estratégia terá sido implantada se as metas dos objetivos estratégicos tiverem sido atingidas. Também será possível aferir a performance organizacional, detectando a adesão dos colaboradores ao novo modelo de gestão, através do clima organizacional, dinâmica de trabalho e custo benefício do novo modelo e, principalmente, pela produtividade. O Meta BSC ajudará a medir a competência da organização em formular e implantar estratégias corporativas vencedoras e, mais do que isso, em avaliar a competência em conceber, implantar e aperfeiçoar este novo modelo de gestão. Talvez este seja um dos maiores ativos intangíveis que a organização possa ter, e seguramente isso refletirá positivamente no valor de mercado da organização, pois esta competência instalada dará condições da organização atingir todos os seus objetivos estratégicos, sejam eles quais forem. NOVA PERFORMANCE Os ganhos em alinhar a organização a um só objetivo. Capital; Custo; Rentabilidade; Produtividade; Satisfação dos clientes; Reputação; Valor.

19 A estratégia corporativa de sucesso confere à organização nova performance global e, além dos objetivos atingidos, posição conquistada e sustentável, retorno sobre o capital investido relativo superior aos concorrentes, melhor preço competitivo relativo à concorrência, menor custo relativo à concorrência, custo operacional inferior relativo à concorrência, melhor utilização relativa do capital, melhor nível relativo de serviços, maior satisfação relativa às necessidades dos clientes, melhor reputação no mercado, maior valor novo criado no setor e/ou fora dele, e maior valor da empresa no mercado relativo à concorrência. Se a estratégia criar uma única e valiosa posição envolvendo um conjunto de atividades, que coloque a organização sem comparação com concorrentes diretos e indiretos, estaremos comemorando então índices incomparáveis de ganhos e de geração de valor. NOVO POSICIONAMENTO Valor da posição competitiva. Mercadologico; Operacional; Institucional; Sócio-Ambiental.

20 A percepção de valor dos stakeholders, principalmente sobre a reputação conquistada pela organização junto aos clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas, concorrentes, governo e comunidade financeira atesta e consolida a nova posição da organização, seja ela medida em volume de negócios, geração de caixa e resultado, qualidade dos produtos e serviços, nível de satisfação, rentabilidade, produtividade ou qualquer outro indicador que sinalize a conquista da posição que a organização pretendia ao implantar a estratégia corporativa. A posição operacional, mercadológica, institucional e sócio-ambiental refletirá o novo posicionamento da empresa e isso tem valor mensurável incontestável, como veremos a seguir. VALORIZAÇÃO DA EMPRESA Quão sólidos são os fundamentos competitivos da sua organização? Valor econômico; Valor de mercado; Riqueza criada; Lucro econômico. A estratégia cria riqueza, gera valor econômico agregado e lucro econômico e eleva o valor de mercado da empresa somente quando o retorno sobre os investimentos associados à sua formulação e à sua implementação for superior ao custo de capital. Além disso, é a geração de valor sustentável que demonstra se uma empresa possui, ou não, uma vantagem competitiva, que pode ser mensurada, por exemplo, pelas diversas métricas e indicadores de geração de valor e riqueza:

21 Valor Economico Adicionado - EVA (Economic Value Added) Stern Stewart & Co.; Valor de Mercado Agregado - MVA (Market Value Added) - Stern Stewart & Co.; Método do Fluxo de Caixa Livre - McKinsey & Co. e LEK / Alcar; Método do retorno sobre o investimento base caixa CFROI (Cash Flow Return on Investiment) / retorno total do acionista / TSR Total Sharedholder Return) BCG - Boston Consulting Group; GVA Gerenciamento de Valor ao Acionista - FGV-SP e BCG Boston Consulting Group; Lucro Econômico ou Valor Adicionado base Caixa - CVA - BCG Boston Consulting Group; Retorno Total do Negócio - TBR (Total Business Return) BCG Boston Consulting Group; Retorno sobre o Patrimônio Líquido. Independentemente da métrica de valorização escolhida pela empresa, voltamos a reafirmar que não basta dar resultado, a empresa necessita conquistar os resultados de uma forma que a diferencie e a posicione com vantagem e diferenciais competitivos. Esta posição é que resultará em melhor valor de mercado e maior geração de riqueza no presente e no futuro. A Cirrus Management Consulting deseja a você, líder e gestor empresarial, que invista todos os esforços para desenvolver a competência de gerir a organização que lidera, a partir da estratégia corporativa de forma prospectiva, e mensure o sucesso através do META BSC Meta Balanced Scorecerd.

22 Rodrigo Cantusio Segurado Fundador e CEO da Cirrus Management Consulting Especialista em estratégia e gestão corporativa, administrador de empresas, foi executivo de empresas internacionais de consultoria como Arthur Andersen Business Consulting e Solving International. rodrigo.segurado@cirrusconsulting.com.br