MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

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1 MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

2 PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO 2 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

3 BALANCED SCORECARD (BSC) OBJETIVOS E PLANO DE AÇÃO 3 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

4 INDICADORES? O QUE DEVE SER MEDIDO NO ALTO NÍVEL DAS ORGANIZAÇÕES? E COMO FAZÊ-LO? 4 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

5 O PROBLEMA INDICADORES FINANCEIROS EXECUTIVOS TEM UTILIZADO ESSENCIALMENTE: PROGRAMAS CORPORATIVOS VOLTADOS PARA A MELHORIA, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E SERVIÇOS AO CLIENTE TEM GERADO NOVOS TIPOS DE INDICADORES OVERDOSE DE INDICADORES 5 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

6 PORQUE UTILIZAR O BSC? A Fonte de Valor Passou dos Ativos Tangíveis para os Intangíveis percentual do valor de mercado relativo a Ativos Intangíveis 38% 62% 85 % Ativos Tangíveis 62 % 38% 15% Brookings Institute. 2 Análise das 500 empresas do índice Standard & Poor por Baruch Lev. 6 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

7 BALANCED BUSINESS SCORECARD CONCEITO ORIGINARIAMENTE INTRODUZIDO POR KAPLAN & NORTON EM 1992 EM HARVARD BUSINESS REVIEW FINANÇAS CLIENTES VISÃO E ESTRATÉGIA PROCESSOS DE NEGÓCIO APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / AÇÕES 7 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

8 INSUMOS ESTRATÉGIA MACRO Presente FERRAMENTAS PROJETOS ATIVIDADES VISÃO FUTURO INDICADORES PROCESSOS DE NEGÓCIO Concepção atual do Negócio Futuro Passado MARTIUS 8 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

9 O PROBLEMA NÃO DISPONIBILIDADE DE UM CONJUNTO VÁLIDOS E BALANCEADO DE INDICADORES GRANDE NÚMERO DE INDICADORES FALTA DE CONEXÃO ENTRE INDICADORES DESCONEXÃO DOS INDICADORES COM A ESTRATÉGIA 9 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

10 LINHA DE TEMPO DO MODELO BALANCEADO DE MÉTRICAS HBR: Using de BSC as a Strategic Management System A Organização orientada para a estratégia BSC Report Construindo Mapas Estratégicos Mapas Estratégicos Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras HBR: Putting the BSC to work Criação do BSCol HBR: The BCS: Measures that drive performance A Estratégia em Ação: BSC HBR: Having trouble with your strategy? Then map it BSC Report Gestão Estratégica: uma profissão emergente SMO- integração e alinhamento dos processos gerenciais à estratégia Um Sistema de Medição Um Processo de Gestão Emergente Um Processo de Gestão Comprovado Uma Gestão Estratégica 10 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

11 BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Barreira da Visão Apenas 5% do nível operacional compreende a estratégia Barreira das Pessoas 70% das organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia 60% das empresas não vinculam o orçamento à estratégia Barreiras dos Recursos Barreiras da Gestão 85% das equipes de executivos passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia. Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender às necessidades de organizações industriais estáveis que mudavam de modo incremental Não se pode gerenciar a estratégia com um sistema criado para o nível tático 11 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

12 VISÃO O que queremos ser MISSÃO Por que existimos VALORES O que é importante para nós ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo BALANCED SCORECARD Traduzir, Focar e Alinhar INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Quais são as prioridades TOTAL QUALITY MANAGEMENT O que devemos aperfeiçoar EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer RESULTADOS DA EMPRESA ACIONISTAS Satisfeitos CLIENTES Encantados PROCESSOS Eficientes e Eficazes FORÇA DE TRABALHO Motivada e Preparada Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Robert Kaplan, julho 12 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

13 CRIANDO VÍNCULOS ENTRE UNIDADES SERVIÇOS COMPARTILHADOS TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Unidade Estratégica de Negócios Unidade de Serviços Compartilhados 3 Scorecard dos Vínculos Definir os objetivos e parâmetros da UEN que se espera que a unidade de apoio ajude a atingir. 1 Acordo de Serviços Feedback da Satisfação do Cliente 4 Scorecard da Unidade de Serviços Compartilhados Uma Empresa dentro de uma Empresa Cliente Finanças VISÃO A&C 2 Interno As estratégias e scorecards das Unidades de Serviços Compartilhados devem refletir os vínculos com seus clientes internos Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Robert Kaplan, julho 13 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

14 METAS E OBJETIVOS PESSOAIS E DA EQUIPE ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA Um modelo de desempenho oferece a estrutura para alinhar e dispor em cascata metas pessoais Exemplo com Cliente Satisfação do cliente Matriz Divisão Exemplo Financeiro Margem operacional VP de Operações Margem operacional Custos variáveis Gastos do exercício Retenção de clientes Entrega no prazo Rendimento da primeira vez Cumprimento do cronograma Disponibilidade da linha Cumprimento do cronograma Gerente de Fábrica Supervisor de Turno Custos variáveis Custos indiretos de fabricação Taxa de refugo Mão-de-obra por unidade Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Robert Kaplan, julho 14 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

15 BSC Corporativo (1) BSC Áreas de Negócio (5) BSC Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suas Unidades (22) BSC Segmentos de Negócio (10) BSC Unidades de Negócio (48) 15 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

16 TERMO DE COMPROMISSO COM CLIENTES PREMISSAS DE PLANEJAMENTO METAS SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS 16 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

17 Aquele que indica, demonstra, revela, expõe, torna patente, denota. Indicadores podem ser: Valor Monetário Números Absolutos Índices Indicador Avaliações Ranking Porcentagens 17 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

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21 INDICADORES: Respeitam a lógica de causa e efeito Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais Relação entre o número de indicadores e objetivos (Benchmark = 1,5 o ideal 1:1) Há indicadores de tendência e de resultado? 21 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

22 INDICADOR RESULTADO DIMENSÃO Estudo de Caso Petrobrás RELAÇÃO TRABALHO LIDERANÇA COMUNICAÇÃO INDICADOR DESEMPENHO TAXA DE FREQUÊNCIA DE ACIDENTES COM AFASTAMENTO (TFCA) ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ÍNDICE DE FREQUÊNCIA DE AFASTAMENTOS MÉDICOS POR ATÉ 3 DIAS (IFAM) ABSENTEÍSMO SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS ESPÍRITO DE EQUIPE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO RECONHECIMENTO E RECOMPENSA CONTRATO DE GESTÃO EXISTEM NOVOS TAXA DE GRAVIDADE COEFICIENTE DE MORTALIDADE TAXA DE ROTATIVIDADE REMUNERAÇÃO INVESTIMENTO EM DRH POR EMPREGADO BENEFÍCIOS QUALIDADE DO TREINAMENTO HIGIENE E SEGURANÇA INDUSTRIAL No. AÇÕES TRABALHISTAS IND_RES.PPT / Slide 13 Geplan / Georg- 09/05/96 MARTIUS

23 INDICADOR DESEMPENHO MC ESTOCAGEM OPERACIONAL MC TOTAL MC PROJETOS EXTERNOS MC FINANCEIRA MC OPERACIONAL MC PRODUÇÃO CUSTO OPERACIONAIS RESULTADO VEA NÃO OPERACIONA L VENDA DE BENS OUTROS P. LÍQUIDO INICIAL X TRCI 23 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

24 ACOMPANHAMENTO Evolução das metas Média dos concorrentes METAS Melhor concorrente PROJETADO REALIZADO Jan. Dez Referencial de Excelência Resultados dos últimos 3 exercícios 24 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

25 META Indicador Estratégico O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo? Iniciativas Meta Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Metas intermediárias Iniciativa Descrição: Responsável: Prazo: Investimento ( ): Etapas: Benefícios esperados: Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Tempo 25 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

26 SCORECARD PESSOAL CONECTADO AO DO GERENTE Pelo menos um objetivo/indicador por perspectiva Não mais de 10 indicadores O scorecard pessoal deve apoiar o scorecard do gerente Cada gerente deve ter um objetivo e um indicador para treinar e desenvolver os funcionários O scorecard deve incluir um objetivo e um indicador que dê suporte ao negócio 26 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

27 MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO COM A DINÂMICA TEMPORAL DA ESTRATÉGIA 27 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

28 28 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

29 Medem a evolução da estratégia Possuem visão sistêmica Geralmente são dados consolidados Medem atividades, processos e funções Geralmente, são dados específicos 29 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

30 A ORGANIZAÇÃO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO CONHECIMENTO (Kaplan, 1992) Capital Financeiro Passado CI Capital de Cliente Capital Humano Capital de Processos Presente Capital de Inovação / Desenvolvimento Futuro 30 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

31 BALANCED BUSINESS SCORECARD RELACIONAMENTOS DE CAUSA-EFEITO FINANÇAS ROCE Return on Capital Employed CLIENTES LEALDADE DOS CLIENTES ENTREGAS NO PRAZO PROCESSOS INTERNOS QUALIDADEDOS PROCESSOS TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO COMPETÊNCIA DOS EMPREGADOS 31 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

32 Perspectiva Financeira Receita Operacional Bruta Aumentar Receitas Atender a Expectativa do Acionista ROCE Reduzir Despesas com Sinistros Despesas por segurado Perspectiva do Cliente Aumentar Participação no Mercado de Veículos Participação de Mercado Satisfazer Detentores de Apólices-Alvo Satisfação dos Clientes-alvo Perspectiva Interna Valorizar a Imagem da Marca Pesquisa de Posicionamento da Marca Aprimorar Relacionamento com Clientes-alvo Retenção dos Clientes-alvo Garantir Maior Segurança nos Veículos Segurados Índice de Veículos com Sistemas de Segurança Perspectiva de Aprendizado FONTE: SYMNETICS Fortalecer Competências dos Agentes Índice de Agentes com Curso Especializado Melhorar Informações sobre Clientes Volume de Dados por Segurado Melhorar a Satisfação dos Colaboradore s Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores 32 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

33 Perspectiva Financeira Aumentar Receitas Atender a Expectativa do Acionista Reduzir Despesas com Sinistros Perspectiva do Cliente Aumentar Participação no Mercado de Veículos Satisfazer Detentores de Apólices-Alvo Perspectiva Interna Valorizar a Imagem da Marca Nº de Inserções na Mídia Aprimorar Relacionamento com Clientes-alvo Horas Gastas com Clientes Garantir Maior Segurança nos Veículos Segurados Perspectiva de Aprendizado FONTE: SYMNETICS Fortalecer Competências dos Agentes Índice de Treinamento dos Agentes Melhorar Informações sobre Clientes Melhorar a Satisfação dos Colaboradore s Rotatividade de Pessoal (Espontânea) 33 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

34 IMPLANTANDO O BSC Workshops da Equipe de Workshop No. 1 Liderança Estabelecer consenso sobre questões estratégicas Revisar minuta dos objetivos e das estratégias do Balanced Scorecard Workshop No. 2 Finalizar objetivos e indicadores Revisar iniciativas estratégicas e metas de alto nível Workshop No. 3 Revisar plano de implementação Discutir implicações sobre o gerenciamento das mudanças Análise e Preparação da Equipe Nuclear Tarefa 1 Definir Arquitetura do Balanced Scorecard Tarefa 2 Elaborar Objetivos e Mapa de Estratégia Tarefa 3 Formular Indicadores, Metas e Iniciativas Tarefa 4 Desenvolver Plano de Implementação 34 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

35 BALANCED BUSINESS SCORECARD PRINCIPAIS BARREIRAS ESTRATÉGIA MAL DEFINIDA SISTEMAS DE MEDIÇÃO PRÉ-EXISTENTES PROBLEMAS DE PODER MEDO DE MUDANÇAS NA RESPONSABILIDADE MEDO DE PERDA DE CONTROLE COMUNICAÇÃO INEFICAZ PRIORIZAÇÃO DE OUTRAS INICIATIVAS DIFICULDADE NA COLETA DE DADOS A FÓRMULA DE CÁLCULO DO INDICADOR 35 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

36 BALANCED BUSINESS SCORECARD IMPLEMENTAÇÃO 1. PREPARAR A EQUIPE DE EXECUTIVOS PARA O PROCESSO 2. IDENTIFICAR E RECONCILIAR AS DIFERENÇAS NA INTERPRETAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 3. IDENTIFICAR AS DIMENSÕES CRÍTICAS DO DESEMPENHO EMPRESARIAL A SEREM MEDIDAS 4. IDENTIFICAR OS INDICADORES CRÍTICOS DE DESEMPENHO DE CADA DIMENSÃO DE DESEMPENHO 5. DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES DE RESULTADO 6. TESTAR OS INDICADORES E REFINÁ-LOS 7. MEDIR O DESEMPENHO EMPRESARIAL ATUAL 8. ESTABELECER METAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL PARA CADA INDICADOR 9. DEFINIR AÇÕES BÁSICAS DIRECIONADAS ÀS METAS DE DESEMPENHO ESTABELECIDAS 10. IMPLEMENTAR O DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES 36 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

37 ARMADILHAS Equipe só com média gerência: falta de compromisso da alta administração Projeto levado a cabo por uma ou duas pessoas Projeto mantido no topo: somente para a alta administração Processo de desenvolvimento longo demais: Ótimo torna-se inimigo do bom Liderança de consultores inexperientes. Liderança for da empresa. Projeto realizado visando apenas à remuneração. 37 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

38 BALANCED BUSINESS SCORECARD LIÇÕES APRENDIDAS PROMOVE CONEXÃO E ALINHAMENTO ENTRE AS METAS DA ORGANIZAÇÃO, DOS PROCESSOS E DAS PESSOAS NÃO DEVE SER DESENVOLVIDO COMO UM EVENTO ISOLADO NO TEMPO O DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE INDICADORES EMPRESARIAIS DEVE SER LIDERADO PELO CEO PODE SER UTILIZADO COMO UMA METODOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL 38 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

39 FASES PARA A IMPLANTAÇÃO DO BSC TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇA ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIA TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO Comunicação Scorecards Pessoais Incentivos TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS 39 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

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