Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queiram, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0.

Transcrição

1 Operadora: Bom dia, senhoras e senhores, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência da para a discussão dos resultados referentes ao 2T06. Informamos a todos os participantes que a apresentação que será realizada a seguir estará disponível para download no site. seção de investidores. Informamos também que os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da empresa, e, em seguida, iniciaremos a seção de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queiram, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante essa teleconferência relativas às perspectivas de negócio da companhia, projeções e metas operacionais e financeiras constituemse em crenças e premissas da diretoria da Guararapes/Riachuelo, bem como em informações atualmente disponíveis para a companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, e envolvem riscos, incertezas e premissas. Estas se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar os resultados futuros da empresa, e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Gostaria agora de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, Vice-Presidente e Diretor de Relações com Investidores da companhia. Por favor, Sr. Rocha, pode prosseguir. Bom dia a todos. Eu quero agradecer o interesse pela nossa empresa, e a audiência crescente desde que iniciamos a prática das teleconferências. Eu gostaria de pedir a paciência de vocês para destinar os primeiros cinco minutos para um assunto que não tem a ver diretamente com o resultado do trimestre, mas que está intimamente ligado a essa nova fase da nossa empresa, de maior transparência, maior abertura, a chamada Governança Corporativa. Eu acredito que esse processo está intimamente relacionado, e tem a sua relevante parcela de participação na performance que o papel tem obtido, ao fato de a empresa ter de fato entrado na tela de radar dos investidores não só do Brasil, mas até no plano internacional. A Guararapes é uma companhia de capital aberto desde 1970, e esse processo se intensificou no último ano, apesar de já termos um relacionamento de 35 anos com o mercado. Entendemos que as nossas metas de crescimento, as nossas 1

2 oportunidades e as nossas ambições são enormes e, sendo a companhia efetivamente aberta, é a forma mais inteligente de atingirmos os nossos objetivos. Há menos de um ano nós não tínhamos sequer um website para investidores. Havíamos passado muitos e muitos anos sem procurar ativamente os investidores e, por conseqüência, poucos deles nos conheciam. Era insignificante o número de corretoras que cobriam regularmente o papel, e hoje já passa de uma dezena de pessoas importantes que o acompanham regularmente. Até essa rotina de conference call, os press releases, que atualmente já fazem parte da cultura da empresa, é também muito recente. Como todos sabem, até divulgamos mensalmente nosso relatório de vendas, que é uma pratica que nem as empresas do Novo Mercado, muitas delas, não divulgam. Nos últimos tempos, participamos de eventos promovidos por uma série de instituições financeiras brasileiras e estrangeiras, tanto aqui quanto em vários países do exterior; eventos para os quais raramente éramos lembrados ou convidados, mas que agora fazem parte da rotina. Até o próprio departamento de RI, que há seis meses praticamente não existia, hoje conta com dois importantes executivos, destacados nos quadros da empresa. Com certeza, isso tem contribuído bastante para a compreensão cada vez maior da empresa e uma transparência cada vez maior. E é sobre a transparência que eu gostaria de falar, porque esse processo se dá de forma gradual, mas às vezes de forma espasmódica. Todos já devem estar percebendo que eu estou me referindo à prática regular de divulgação, que também é uma peculiaridade da nossa empresa, que não é seguida pela maior parte das empresas de varejo, que é uma prática regular da divulgação do guidance de crescimento. Nós divulgamos um guidance de 40% para o crescimento desse ano; logicamente esse guidance não é linear, isso gerou uma primeira má interpretação do mercado, tendo em vista que nitidamente a Riachuelo de 2 de janeiro é muito diferente da Riachuelo que teremos no dia 23 de dezembro. Primeiro, pela volta depois de cinco anos praticamente sem investimentos nesse setor; há um agressivo plano de investimento. Acabaremos o ano com uma área de vendas 23% maior do que a que tínhamos no ano passado. As reformas consumiram mais da metade dos investimentos da empresa nesse ano; foram 15 reformas profundas, eu diria radicais. E a falta de histórico até nos fez subestimar o impacto dessas reformas; nós passamos durante boa parte do 2T, em alguns momentos com 10% da área de vendas comprometida m² indisponíveis, em plena reforma. Apesar da prática de não desativarmos a loja inteiramente para uma reforma, a metade que está ativa, também descobrimos agora, é afetada pela reforma que está acontecendo. Os 50% que estão sendo reformados ficam inoperantes, os outros 50% são sujeitos ao barulho, ao tumulto, à poeira, à diminuição do espaço para comportar os nossos 58 departamentos, e isso realmente trouxe um efeito que nós pudemos aquilatar e avaliar com mais precisão ao longo do processo. 2

3 Ou seja, para que nós atingíssemos a meta de 40%, não era necessário atingirmos 40% no 1S; precisávamos atingir uma meta de 25% de crescimento no 1S, e estamos agora divulgando o que é o maior crescimento de venda por m² do varejo, entre os números conhecidos no varejo, de 20,4% e, paradoxalmente, em um clima de relativo desânimo por parte do mercado, pelo fato de termos ficado aquém da meta que seria necessária, de 25%. Eu diria que o erro não é de imprecisão, porque imprecisão maior foi, por exemplo, a do ano passado, onde a nossa estimativa era de 20% de crescimento, e tivemos meses de 56%. Os dois trimestres ficaram acima de 40% de crescimento, o que é perfeitamente normal em um quadro de um setor dinâmico como é o varejo. Há que se admitir uma margem de erro. Mas acredito que o mercado tolera, isso faz parte de um aprendizado de um processo recente. Ele tolera perfeitamente a imprecisão, mas o problema foi o sinal. Depois de superar continuadamente as previsões, houve realmente essa primeira experiência, onde a realidade ficou abaixo da expectativa, apesar de em todos os outros números da empresa todas as expectativas terem sido superadas. De onde surgiu o número de 40%? Nós temos aqui a prática anual da realização do plano de metas, que envolve os 30 principais executivos de todas as áreas da empresa. Esse ciclo de metas é subsidiado pelo COOPERA, que é um grupo de doze executivos, seis da área de suprimentos, os gerentes gerais de compras, e seis do campo, são os gerentes regionais de vendas, que suprem o ciclo de metas dos dados de mercado. Como em todo fórum, existe a divisão entre os otimistas e os pessimistas. Os pessimistas propugnavam uma meta de crescimento do planejamento em torno de uma meta de 30% de crescimento; e os otimistas - não precisa dizer aos que me conhecem pelo meu perfil em que lado eu estava para esse lado -, propugnavam 40% de crescimento. Logicamente os otimistas ganharam, porque não faltaram argumentos. Nós estávamos saindo de um ano com crescimento de 36% sem nenhum, ou quase nenhum, crescimento de área, entrando em um ano que seria um ano eleitoral, onde o governo sinalizava, com a abertura dos cofres públicos e dinheiro jorrando, a retomada do processo de crescimento, que nos proporcionaria um crescimento de mais de 20%, e a retomada das reformas. Também o efeito, que na época imaginávamos como positivo, mas que se mostrou devastador, que foi o efeito da Copa do Mundo. Então, com isso, o ciclo de metas continha esta meta interna de 40%, que, se pecado houve, foi o de excesso de transparência, foi compartilhado com o mercado, tendo em vista que o mercado é parceiro, como é um parceiro um gerente de loja, como é parceiro um gerente de compras. Era essa é prestação de contas que eu queria fazer, porque não é justo que um ano que está sendo o ano de ouro do trabalho de pessoas tenha o seu brilho ofuscado pelo erro erro coberto da melhor das boas intenções a intensificação desse processo de transparência, de governança corporativa, tão prezado pelo mercado, mas erro 3

4 individual de uma pessoa pela qual eu quero aqui me penitenciar e pedir ao mercado que, é verdade que esse é um aspecto relevante, mas nós não podemos fixar os olhos catatonicamente a esse detalhe e deixar de ver o leque de boas notícias e de oportunidades que nós estamos aqui começando a apresentar. A começar do anúncio do maior crescimento de venda por m² do varejo, com 20,4%, como nós vamos ver nos gráficos um pouco mais adiante. Então vamos agora voltar aos números efetivamente, e eu convido todos a abrirem a primeira transparência. Os que ainda não o fizeram, por favor, o façam no nosso site: e acredito que já podemos ir para a terceira transparência, tendo em vista que os três itens previstos aqui já foram abordados. Nos destaques do período, o primeiro ponto a evidenciar foi a evolução por m², que já mencionei. Essa venda por m² desconsidera a área indisponível pelo processo de reformas. Portanto nós, como vamos ver adiante, onde graficamente destacamos esse efeito, atravessamos todo o 1T com uma área inferior à área que encerramos o ano passado. Essa foi também uma decisão difícil, porque nós fizemos aqui uma cirurgia plástica traumática. Nós fizemos aqui simultaneamente uma lipoaspiração, um implante de silicone, uma correção do desvio de septo, ao mesmo tempo, é lógico que a cirurgia fica muito mais traumática, mas nós encurtamos o período desse trauma. O que foi muito bom, porque esse trauma foi concentrado em um período onde o mercado estava muito desaquecido. Então, nós vamos partir com essas 15 lojas reformadas, para tirar proveito, a todo vapor, dos trimestres que se seguirão. A margem bruta consolidada passou de 46,3% no 2T para 47,8% no 2T, com crescimento de 1,4 p.p.. Quero ressaltar que esse efeito é exclusivamente comercial. Podemos, talvez, se quisermos ponderar os fatores que pesaram aqui, eu diria que 20% foi efeito das importações; as importações cresceram pelo fator cambial, então isso deve ter pesado, talvez, em 20%. Mas o grande efeito aqui diz respeito ao programa VA. Quem conhece a empresa mais de perto sabe que o programa VA é a continuidade do programa Vale a Pena (VP), que foi o início do maior entrosamento entre varejo e indústria. Em 2005 houve um grande impulso do sucesso do programa VA; a Guararapes produzindo de forma integrada verticalmente produtos básicos a preços muito competitivos. O programa VA está se revelando também um grande sucesso, inclusive esse número o aumento da margem revela, e agora, produzindo produtos mais elaborados, mais modais, nesse processo de fast-fashion, onde a integração vertical é um trunfo, um diferencial competitivo muito importante da nossa empresa, que dá uma agilidade fundamental nesse processo de desenvolvimento de produtos rapidamente, e na colocação na loja das últimas tendências no mais curto espaço de tempo e a baixo custo. Para o EBITDA ajustado, como vocês sabem, nós consideramos para efeito de EBITDA logicamente não as receitas financeiras, mas sim as receitas de serviços e de serviços financeiros, porque é parte do nosso core business a venda de uma assistência odontológica, de um seguro desemprego, de um empréstimo pessoal 4

5 e da venda com juros, que é parte integrante do nosso negócio e da lógica do nosso negócio. Então, o EBITDA ajustado chegou a R$ 88,4 milhões, contra R$ 77 milhões no 2T05 nós vamos ver isso graficamente mais à frente. A receita de operações financeiras se destacou, evoluindo 72,5% no 2T06 sobre o 2T05. E aqui está uma ótima notícia para os que estavam preocupados, vendo na trajetória da inadimplência um risco do nosso negócio. Depois de cinco trimestres consecutivos de crescimento na inadimplência, ela já encontrou seu novo nível de cruzeiro, encontrou seu novo patamar de equilíbrio para a nova composição da nossa carteira de recebíveis. Agora, esse número de inadimplência já reflete toda a presença da venda com juros, da venda com juros e carência, que ampliou o prazo e realmente elevou alguns pontos percentuais esse nível. Mas algumas vozes agourentas achavam que a nossa trajetória estava em rumo desenfreado em relação à estratosfera, mas ela já encontrou seu ponto de inflexão e chegou até a uma queda de 0,4%, em relação a março de 2004 nós vamos ver isso também graficamente logo a seguir. E anunciamos também aqui que, da nossa previsão anterior de seis lojas essa foi apenas a partida do processo de reinauguração de lojas, porque a prioridade ainda eram as reformas que consumiam a maior parte dos recursos nós estamos adicionando mais duas lojas, que foram contratadas recentemente. Mas agora eu também gostaria de anunciar, apesar de não estar sendo assinado o contrato nos próximos dias, mas nós já temos uma nona loja, que nós vamos anunciar em breve. Então oito lojas já estão com o contrato assinado, vão ser inauguradas até novembro, mas tudo indica que, eu diria com 95% de probabilidade, nós inauguraremos ainda uma importante loja aqui no estado de São Paulo, que será a nona inauguração, então encerraremos o ano com 86 lojas. Bom, esse gráfico mostra perfeitamente o efeito, um dos principais responsáveis da causa do fato de que apesar do número nominal de vendas ter sido fraco, quando nós quantificamos a venda por m², nós constatamos que ele está extremamente vigoroso. Gostaríamos de destacar o desempenho das vendas levando em consideração a nossa área de vendas em operação, uma vez que 5% da área total de vendas encontrou-se em processo de remodelação arquitetônica durante o 1S06. Acreditamos que esse critério expressa a real performance da companhia no período. Mesmo contando com uma elevada base de comparação no 1S05, a receita bruta por m² em operações das lojas Riachuelo evoluiu 20,4% nesse semestre, em relação ao mesmo período do ano anterior. Então nós vemos aqui um crescimento agregado, consolidado, de 30,4% no período. No 1S06 sobre 2005, 20,4%, abaixo do esperado de 25% para atingir o guidance de vendas. Agora, para o período anterior nós tínhamos uma base de 41,2%; foi o degrau que nós subimos ao adotarmos o plano de 8x com juros, que elevou o ticket médio e trouxe, realmente, um efeito forte nas vendas, além dos efeitos da partida do plano VP. Então nós tínhamos realmente uma base inflada no 1S, que 5

6 representa um desafio adicional crescendo um cima dessa base e, mesmo assim, tivemos o maior crescimento por m² no varejo. E no outro gráfico se destaca a área realmente disponível, a área que contribuiu para essa venda. Vemos que no 2T nós chegamos a ter, em média, 18 mil m² de loja indisponíveis, mas são lojas que estarão no nosso último formato, prontas para dar uma contribuição muito forte no 2S e daqui para frente. Outra vantagem de apresentar uma previsão de vendas é que existem alguns dilemas que não deveriam existir. O foco da nossa empresa é a última linha, sempre será a última linha, a geração de caixa e o lucro líquido. E, quando você tem um compromisso de previsão de vendas, em algumas situações como, por exemplo, a da liquidação de junho, onde vemos toda a concorrência antecipar suas liquidações, é lógico que uma decisão como essa nos colocaria mais próximos da previsão de vendas, mas nos afastaria da maximização da última linha, e nós optamos por ser fiéis a última linha. Realmente junho, que foi o patinho feio em termos de crescimento fazia muito tempo que a gente não experimentava um crescimento de um dígito. Foram 27 meses consecutivos de dois dígitos, dos quais 24, o crescimento foi superior a 20%. Nós tivemos um crescimento de um digito em junho, porque em junho foi a concentração de todos os efeitos: a migração do wallet share para o eletroeletrônico, foram os dias perdidos de Copa do Mundo nós não tínhamos histórico, porque no ano passado os jogos foram de madrugada, e agora não, houve dias em que a venda foi 70% abaixo do previsto no dia, porque ao meio-dia as cidades viravam cidades-fantasmas, e realmente houve quedas muito fortes de venda, então isso tudo convergiu para junho. Mas junho, apesar de ter sido o patinho feito em termos de vendas, foi o campeão em termos de EBITDA e em termos de lucratividade. Então, eu acho que este é um inconveniente que eu quero colocar à reflexão de vocês sobre divulgarmos previsões de vendas, porque se colocam cotidianamente esses dilemas que não deveriam existir, quando o foco tem que ser a última linha. Como conseqüência do ganho de eficiência gerado pela estratégia de maior integração através da aplicação dos conceitos de fast-fashion, que permitiu maior assertividade na alocação dos produtos, e, conseqüentemente, vendas com margens mais saudáveis, apresentamos ganho de margem bruta de 1,4 p.p. durante este 2T, em relação ao mesmo período do ano anterior. Essa margem passou de 46,3% para 47,8% no 2T, e de 0,9 p.p. no 1S frente ao 1S05. Conseqüentemente, o nosso EBITDA ajustado passou de R$ 77 milhões no 2T para R$ 88,4 milhões no 2T06, evoluindo 14,8%. No acumulado do ano, o EBITDA totalizou R$ 127,1 milhões, 14,7% acima do obtido no 1S05. Bom, esse é o gráfico que tranqüiliza com relação ao que foi o tema recorrente da última conference call, que é o da inadimplência. Nós vemos aqui no gráfico do Cartão Riachuelo uma queda de 7 para 6,6 na inadimplência, que mostra que ela 6

7 parou de subir, até apresentou já uma leve inflexão, e a condição generalizada é que esse é o novo nível de cruzeiro daqui para frente. Logicamente haverá variações de cenário, variações conjunturais, mas esse é o patamar de inadimplência para nova composição da nossa carteira de vendas. Conforme pode ser visto no gráfico, os níveis de perda se comportam de acordo com o período de maturação das respectivas operações, em busca de um patamar considerado ideal pela companhia. A operação de Empréstimo Pessoal, pelo fato de ter sido implementada de forma bastante gradual, e oferecida inicialmente apenas aos nossos clientes de menor risco, não representava um volume expressivo. A evolução de seu nível de perda reflete exatamente a busca por um nível ideal entre risco e volume. Gostaríamos de ressaltar que, apesar do break-even de tal operação ser de 40%, consideramos o atual nível de perda próximo ao ideal, e já iniciamos ações para mantê-lo no patamar próximo a 20% - está em 21,5%, mas a lucratividade desse produto sinaliza que, para se conseguir colocar esse produto no vermelho, a inadimplência seria algo inimaginável, de 40%. Já o comportamento do nível de perda das operações com cartão de crédito demonstra que o atual patamar já reflete a incorporação total da operação de venda com juros. A redução de 0,4 p.p. ocorrida de março para junho reforça a estabilização dos níveis de perda desse novo patamar. O quadro referente ao desempenho da nossa operação financeira ilustra o objetivo da companhia de agregar valor através de uma maior exposição em operação com as vendas de juros e Empréstimo Pessoal. A operação financeira da companhia apresentou um resultado 44,6% superior ao apresentado no 2T05, e 29,2% superior ao apresentado no 1S05, já levando em consideração todas as despesas relacionadas às perdas e PDD. No slide número sete, vamos falar um pouco da evolução do nosso Plano de Expansão. Como eu fiz aqui uma referência, a decisão de compactar esse plano de expansão foi o de fazer essa cirurgia traumática, a que eu me referi, mas que é compensado pelo fato de ter menor duração. Em relação à estimativa original que previa a abertura de seis novas lojas ao longo de 2006, mais duas novas filiais foram confirmadas e esperamos estar confirmando a nona inauguração. Nos próximos dias iremos informar ao mercado, totalizando oito ou nove inaugurações. Duas novas lojas já foram inauguradas ao longo deste trimestre. Inaugurada no final de abril, a loja do Shopping Jardins, em Aracajú, com m² de área de vendas, e acredito que com m² de área total. Já a segunda, localizada no centro de Fortaleza, no imóvel próprio, foi inaugurada no início de junho, e conta com m² de área de vendas. Em relação ao processo de remodelação arquitetônica de nossas lojas, revimos nosso cronograma e projetamos que 15 lojas serão reformuladas até o mês de novembro deste ano. Dessas, quatro já foram concluídas até o final do mês de 7

8 junho, e outras três já foram concluídas durante o mês de julho. Após finalizadas todas as obras, m² de área de vendas serão acrescidos nessas 15 lojas, algo em torno de 700 e poucos m² por loja. No slide seguinte, de número oito, veremos alguns destaques financeiros do período. A receita bruta consolidada, varejo e indústria, no 2T06 alcançou R$ 540 milhões, versus R$ 508 milhões registrados no mesmo período do ano anterior. Como já mencionamos, o EBITDA ajustado, ou seja, incluindo as receitas de produtos financeiros, totalizou R$ 88,4 milhões no trimestre contra R$ 77 milhões, representando 14,8% de crescimento. Esses resultados demonstram os nossos esforços para manter a qualidade dos nossos resultados operacionais, que vêm evoluindo a cada período. O lucro líquido ajustado totalizou R$ 57,2 milhões no trimestre, sendo 15,3% acima do mesmo trimestre do ano anterior, esse é o lucro ajustado excluindo os efeitos não recorrentes da CSLL ocorridos no 2T05. Passando para o slide seguinte, de número nove, vemos com mais detalhes a evolução de nossa receita líquida. A confecção registrou receita líquida de R$ 105,5 milhões neste 2T, versus R$ 96,3 milhões do mesmo período do ano anterior, apresentando um crescimento de 9,5%. Esse crescimento foi praticamente puxado pelo crescimento dos pedidos da Riachuelo, pela maior integração vertical, tendo em vista que o crescimento do mercado e da Riachuelo os 12 mil clientes ativos se manteve praticamente estável. Já a Riachuelo registrou faturamento líquido de R$ 343,6 milhões, frente aos R$ 312,7 milhões registrados no mesmo trimestre do ano anterior, representando um aumento de 9,9%. Ao analisarmos o desempenho da nossa receita bruta por m² em operação durante o 2T dos anos de 2004, 2005 e 2006, nota-se uma taxa composta de crescimento de 26,9% ao ano. O slide número dez mostra a evolução da operação financeira, que está realmente se consolidando satisfatoriamente. O crescimento total da receita de produtos financeiros foi de 72,5%, totalizando R$ 66,9 milhões no 2T; no 2T05 esse total tinha sido de R$ 38,8 milhões. As vendas com juros continuaram evoluindo em ritmo acelerado, em decorrência, dentre outros fatores, da expansão da base de cartões, que, durante esse trimestre, nós rompemos a barreira dos 11 milhões de cartões emitidos. Uma nova modalidade de produto financeiro já se encontra em fase de testes em uma de nossas lojas e vai ser, ao longo do próximo mês, estendida a todas as lojas do grupo; é o Saque Fácil. O Saque Fácil permitirá aos clientes do cartão Riachuelo a retirada de até R$ 200,00 em espécie dentro de caixas localizados no 8

9 interior da loja, mediante assinatura da papeleta do cartão de crédito. É um produto que está sendo muito bem recebido pela sua praticidade. É um produto que, segundo os benchmarks, as observações de empresas correlatas, pode representar, no pior cenário, o equivalente, em termos de volume e de receita, do empréstimo pessoal convencional. E, para empresas parecidas com a nossa, chega a representar 3x em alguns casos. Acredito que é em alguns desses extremos que o novo produto irá se situar. Se bem que eu acredito que a contribuição para o resultado de fato será mais significativa no ano que vem. Por se tratar de um produto de fácil operação, acreditamos que o mesmo passe a contribuir para as nossas receitas de operação financeira de maneira bastante expressiva. O outro produto que estava previsto para esse ano era o embandeiramento. Nós decidimos que esse produto deve esperar um processo que está em andamento, estamos preparando documentação para solicitar ao Banco Central a autorização para operar uma instituição financeira. Essa instituição nos dará mais conforto, mais segurança e maior rentabilidade no embandeiramento de uma parcela da nossa carteira de ações. Então, era um produto que estava previsto para esse ano, mas tendo em vista a iminência de obtermos do Banco Central uma autorização para a operação financeira é muito mais racional que operemos em uma financeira própria; não só pelo ganho fiscal, pelo ganho de pedágios que hoje ficam com o parceiro financeiro externo, mas também pela questão da preservação do nosso cadastro, que fica muito mais confortável sendo feito dentro de casa. Podemos observar no gráfico número 11 a distribuição da forma de pagamento das vendas da Riachuelo, e mais especificamente do Cartão Riachuelo. No 2T06, o Cartão Riachuelo foi responsável por 75,3% das vendas totais. Destes, 38% são referentes às modalidades com juros, 6x, 7x ou 8x com juros. No semestre, as compras com o Cartão Riachuelo representaram 73,2% do total das vendas, dos quais 33,8% são referentes às transações com juros. No slide 12, temos um detalhamento da composição do EBITDA. O EBITDA ajustado totalizou R$ 74,6 milhões neste trimestre, 13,3% acima do valor registrado no 2T05. Por sua vez, o EBITDA ajustado totalizou R$ 88,4 milhões, representando um aumento de 14,8% em relação ao mesmo período do ano anterior. Já a margem EBITDA ficou em 23,4% no 2T, 1,8 p.p. acima dos 21,5% no 2T05. Uma ressalva deve ser feita: não basta excluir a receita da operação financeira do EBITDA ajustado para encontrar o EBITDA. Caso se queira verificar só a operação têxtil do negócio, é necessário também desconsiderar as despesas com PDD e perdas alocadas em despesas com vendas, porque o PDD afeta o negócio comercial, e as receitas financeiras estão no EBITDA ajustado. Então, para que se faça uma compensação, há de se retirar esses dois efeitos: o PDD e o resultado oriundo dos serviços financeiros. Mas, mesmo assim, não recomendamos tal análise, uma vez que consideramos que a operação financeira 9

10 é parte integrante das operações de varejo, é parte do nosso core business; assistência odontológica, assistência residencial, os seguros, tudo isso faz parte do pacote de serviços, faz parte da lógica da empresa. No slide número 13, temos a distribuição dos investimentos realizados no 1S06. Você vê aqui a predominância das reformas das lojas, que consumiram 57% do total. Juntamente com a abertura de duas novas lojas, a remodelação arquitetônica foi o destaque de todos os investimentos do período, resultantes de nossos esforços para trazer todas as lojas para o atual padrão arquitetônico da companhia, o que deverá acontecer no transcorrer do ano que vem. Perspectivas estão no slide 14. Além de apresentar as perspectivas de investimentos, no slide 14, vamos indicar as alterações frente às apresentadas anteriormente no 1T06. Os investimentos em novas lojas foram ampliados em decorrência do planejamento para a expansão de duas ou três lojas, resultando em um total de oito ou nove inaugurações somente este ano. Além disso, revimos nosso cronograma e projetamos a realização de 15 remodelações arquitetônicas. As lojas de São Luiz e Manaus Centro tiveram suas reformas postergadas para Para encerrar, gostaria de comentar um fato que nos alegrou, que foi o fato da empresa ter sido nomeada pela FGV como a maior empresa geradora de valor para o acionista. Gostaríamos de destacar que a Guararapes atingiu a liderança no Ranking GVA , elaborado pela Fundação Getulio Vargas, e publicado pela Gazeta Mercantil em 13 de julho de A metodologia da classificação é baseada no conceito de geração de valor ao acionista, um processo de gerenciamento de negócios tendo como meta a maximização de valor da empresa. Além de ter obtido a primeira colocação, a Guararapes foi a única empresa presente entre as dez melhores empresas do respectivo ranking nos horizontes de um, cinco ou dez anos. Quer dizer, isso que eu acredito que seja o mais relevante; não é só os 246% de evolução do ano passado, mas é acima de tudo a regularidade. É feito um ranking das 50 maiores geradoras de valor para o acionista no critério de dez anos, cinco anos e um ano. Eram dez empresas no critério de um ano, cinco anos e dez anos e, entre essas, apenas a Guararapes esteve presente em todos os rankings, o que mostra uma regularidade desse esforço de geração de valor. No próximo slide, também um fato que nos alegrou, pelo fato de vir de uma fonte bastante conceituada, que foi o ranking da Revista Exame, Maiores e Melhores Dentro do segmento Comércio varejista, a Riachuelo foi a segunda colocada, de acordo com a classificação por pontos obtidos. De acordo com a Revista Exame, os principais critérios utilizados foram: crescimento das vendas, investimento no imobilizado, liderança de mercado, liquidez corrente, rentabilidade do patrimônio e riqueza criada por empregado. A íntegra do 10

11 respectivo ranking encontra-se na página 154 do exemplar da Revista Exame Melhores e Maiores de Bom, e finaliza a nossa colocação preliminar, estamos agora à disposição das perguntas. Está aqui comigo o Superintendente das lojas Riachuelo, Nilton Rocha; Ricardo Hideme, da Controladoria Financeira; o Sérgio Naddeo, da Controladoria Estratégica; Túlio Queiroz, da área de RI; o Eduardo Yamagushi, Contador; e está também conosco aqui o Pedro Siqueira, Diretor de Expansão; e o Marcos Tadeu, Gerente de Expansão. Estamos aqui todos à disposição das perguntas e das dúvidas que tenham eventualmente persistido. Muito obrigado mais uma vez pela atenção de todos. Gustavo Hungria, Banco Pactual: Bom dia Flávio, bom dia a todos. Eu tenho algumas perguntas em relação à parte de vendas. Em primeiro lugar, eu entendo suas explicações bastante pertinentes com relação ao 1S, e a meta que se tinha de 40% no ano. Eu queria entender se vocês, de alguma forma, estão com alguma outra expectativa, se tem uma banda de crescimento que você acha que você pode chegar 30%, 35%, enfim ou se vocês não vão estar mais dando nenhum tipo de sinalização. Esse é o primeiro ponto que eu queria ver com vocês. Bom, Gustavo, realmente pelos motivos aqui postos, imagino que não é racional apresentar uma sinalização. Porque existem três comportamentos possíveis com relação a guidance de vendas. Um é simplesmente não divulgar, é o comportamento da grande maioria. Outro é divulgar informação real, a que está fazendo parte do esperado pela empresa, aquela meta de crescimento em função daquilo em que a empresa está investindo, está atuando. E outro é um cenário, que de fato não nos agrada, que é apresentar um guidance frouxo, com uma maior margem de insegurança. Com relação ao 2S, é lógico que nós temos uma noção inicial, ao questioná-la, nós temos que substituí-la. Nós estamos esperando que agora, essas coisas sempre acontecem de uma forma um tanto pendular, você sai de um extremo para outro você vira gato escaldado, não é estamos trabalhando com uma projeção entre 25% e 30% para o 2S. Mantido esse comportamento que houve até aqui, levando em conta apenas a expansão física, as inaugurações, as reformas, eu tenho a impressão de que isso vai se comportar mais ou menos dessa maneira. Nós chegamos até a dar guidance de mais longo prazo. Acredito que no longo prazo é mais difícil você errar, porque o crescimento não se comporta de forma linear, às vezes é de forma espasmódica que o crescimento se dá. Então, no longo prazo, você tem menos chance de errar. Mas nós lutamos, e, queria também ouvir a opinião do mercado a não ser que o mercado saiba ou veja com naturalidade o fato de existir pelo menos uma margem de segurança de 10%, que é o mínimo necessário para que se faça qualquer previsão. Um varejista que diz que vai vender 100 e vende 91 ou vende 99 não mentiu, está 11

12 dentro das previsões. Eu acho que é essa margem de segurança que eu reivindico, para que essa prática persista, caso contrário acredito que ela tem de ser extinta. Volto a dizer, precisaríamos ter vendido 25% a mais por m², vendemos 20,4%, diante de todas essas adversidades e imprevisões. Eu gostaria que isso não fosse interpretado como um erro, como houve até em alguns casos, tido como um ato de levar vantagem, ou de má fé, que logicamente quem conhece de perto sabe que não existiu. Gustavo Hungria: Certo. Então para o 2S, cerca de 25%, 30%, se entendi bem, você acredita que dê para trabalhar mais ou menos nessa linha. Exatamente, é isso. É esta a margem que nós estamos imaginando como nosso objetivo. Gustavo Hungria: OK. Agora com relação às reformas, Flávio, você ficou com 5% da sua área em certa medida bloqueada, e tendo todos os impactos relativos a isso também na sua venda. Em 2007, como você vai continuar fazendo reformas, remodelação de lojas? Você estima algum impacto, em termos de metragem, que vão ficar fora do ar por algum tempo no 1S, algo neste sentido? O que podemos esperar em termos de área operacional para 2007, no 1S, principalmente? Gustavo, eu vou passar para o Sérgio Naddeo, que lida com esse assunto mais cotidianamente. Gustavo Hungria: Está certo. Sérgio Naddeo: Bom dia, Gustavo. Gustavo Hungria: Bom dia, Sérgio. Sérgio Naddeo: Bom dia aos demais participantes. 12

13 Esse ano foi atípico, porque nós nunca tivemos na Riachuelo um período de três meses com tantas obras andando simultaneamente. Agora, nós temos nos nossos históricos o comportamento das vendas em período de obras. O planejamento para o próximo ano, na parte de expansão, particularmente das lojas, já começou. Nós queremos dar continuidade a isto, sempre focando no 1S porque, como isto impacta as vendas, nós precisamos trabalhar sempre naquele período onde o potencial de ganho de vendas é menor, para deixar a empresa pronta para o 2S, particularmente no final do ano. E esse número de redução de área de vendas depende muito do escopo das obras e das lojas. Em lojas de shopping isso acaba sendo um pouco mais difícil. Em lojas de rua nós temos mais liberdade para definir todo o cronograma. Mas sem dúvida que o guidance, ou as expectativas para o ano que vem, quando forem divulgadas, já estarão considerando todos esses impactos, uma vez que nós temos agora um histórico mais seguro de vendas em período de obras. Gustavo Hungria: OK, obrigado. E para terminar, só uma questão com relação ao crédito. Eu queria entender se você eu lembro que vocês estavam mencionando que o 0+8, como ficou muito intenso do meio para o final do ano passado, estava atrasando um pouco as renovações, estava impedindo que as pessoas pegassem empréstimos novos, ou comprassem de forma financiada nesse 0+8 com vocês. Vocês já estão sentindo a redução nesse efeito? Ou seja, no 2S de fato devemos estar vendo essas pessoas voltando a comprar em uma intensidade maior? Esse é o primeiro ponto, o segundo é mais com relação à receita financeira desses produtos de financiamento. A gente vê que a venda com juros é rotativa. No 1T havia sido R$ 19 milhões, agora foi para R$ 43 milhões. Acho que o grande salto do 1T para o 2T veio nessa linha especificamente. Gostaria que vocês falassem um pouco também sobre o que foi o principal impacto nesse 2T para ter sido tão mais forte. Bom, Gustavo, realmente, atualmente aquele cliente que havia comprometido seu limite com o 0+8 já volta à normalidade. Já estamos sentindo este efeito, vamos divulgar mais para frente o relatório de vendas, onde já voltamos ao patamar de dois dígitos, apesar de no total ser ainda de um dígito, porque no começo de julho houve um comportamento parecido com junho. Com relação à questão do 0+8 acredito que realmente se estendeu um pouco essa volta às compras, mas agora começamos a ver a volta desse cliente que passa a ter seu limite necessário para voltar às compras. Gustavo Hungria: 13

14 Está certo. Esse salto grande de R$ 19 milhões no 1T para R$ 42 milhões no 2T, você diria que é efeito da sazonalidade? Isso é reflexo das vendas de final de ano? Exatamente. Como você vê, o crescimento da receita muito mais do que compensa esses R$ 19 milhões. Você vê que, percentualmente, você já passa a representar menos sobre a carteira. Então isso mostra que a curva de inadimplência encontrou o seu ponto de equilíbrio e o seu nível de cruzeiro. Gustavo Hungria: Está certo. Gostaria de agradecer pela resposta de vocês, e aproveitar também para parabenizá-los pela constante evolução na transparência e na qualidade das informações. Muito obrigado, Gustavo. Tânia Sztamfater, Unibanco: Bom dia, Flávio. Bom dia a todos. Primeiramente eu gostaria de confirmar, Flávio, se o número que você falou agora de 25% a 30% de crescimento para o 2S refere-se ao crescimento das vendas por m² sem expansão, ou é o que vocês estão esperando no total. É venda por m²? Não. É venda total da empresa. Tânia Sztamfater: Total considerando toda a expansão? Exatamente, considerando. Tânia Sztamfater: O que vocês estão esperando de crescimento de venda por m², dado o comentário que você fez de que no 1S houve um impacto não só da área reformada, mas um impacto da reforma de algumas lojas na área disponível para vendas das mesmas lojas? 14

15 Tânia, ajustando isso para um número de m² disponível no período, nós ainda vamos ter um 3T com m² sugados pelas reformas, mas a venda por m² seria algo em torno de 5% abaixo desse número. O Sérgio tem a informação mais precisa aqui. Sérgio Naddeo: Eu gostaria de complementar dizendo que, neste 3T, nós estamos já reinaugurando lojas em julho e em setembro, e esse ganho de m² ocorre de forma gradual. As inaugurações estão se concentrando muito no final do ano, em novembro e dezembro. Mas em dezembro nós estaremos já com a nossa capacidade máxima em operação, que serão 201 mil m² de área de vendas. Tânia Sztamfater: OK. O que eu queria entender melhor é como que vocês abririam esse crescimento de 25% a 30% no 2S, entre o seu crescimento de venda por m² e o crescimento diário ao longo do semestre a gente entende que está muito concentrado no fim do semestre, mas também você tem o fim das reformas ao longo do semestre. Fica difícil usar esse número de 20%, dado que houve todos esses efeitos da reforma no 1S. Vocês têm como passar uma estimativa do que vocês esperam que seja o crescimento da venda por m²? Tânia, nós estamos saindo de um processo traumático de uma previsão errada. Foi uma lição muito dura, nós não gostaríamos de assumir compromissos adicionais nesse assunto. Nós tínhamos uma previsão e tivemos que colocar outra no lugar. A previsão que nós colocamos no lugar é de um crescimento da empresa, como um todo, de 25% a 30%. Tânia Sztamfater: No semestre? No semestre. Mas, conto com sua compreensão no sentido de que nós não gostaríamos de assumir compromissos adicionais nesse aspecto, tendo em vista o recente trauma. Tânia Sztamfater: Eu entendo, Flávio. Acredito que não seja nem um compromisso, é muito mais para podermos projetar com mais acuidade o que vai acontecer no 2S. Mas eu entendo a sua colocação. 15

16 Em relação às suas vendas no cartão, também é bastante impressionante a evolução da participação das vendas com juros no total, das vendas no cartão. Vocês têm uma expectativa sobre como evolui essa participação, que já está em 38%? E uma outra pergunta que eu tinha em relação a essas vendas é se vocês teriam como passar uma razão entre o ticket médio da venda com juros sobre o ticket médio das vendas parceladas sem juros. Bom, Tânia, esse crescimento na venda com juros tem uma explicação, que é a adoção, em termos regulares e definitivos, a partir de 1º de abril, do plano 8x com juros e com carência. A idéia projetada inicialmente é de que esse plano seria oferecido só nas datas promocionais, e agora se tornou parte do dia-a-dia da empresa. Nós não esperamos aumento nessa participação daqui para frente. Acho que deve se estabilizar nesse patamar, tendo em vista que esse plano fará parte agora da rotina da empresa. Tânia Sztamfater: Você tem como estimar a diferença de qual o seu ticket médio nesse plano contra o ticket médio nos outros? Eu vou passar para o Sérgio Naddeo que tem essa informação. Sérgio Naddeo: O ticket médio com juros está em R$ 133. É 50% mais alto. O limitador é o comprometimento do endividamento do cliente. Quando você divide em 8x você dilui esse comprometimento para mais vezes. Mas o efeito é esse, em torno de 50% a mais. Tânia Sztamfater: Ótimo, obrigada. E por último eu gostaria de saber se você poderia dar uma atualização sobre o processo de criação do banco. Nós contratamos uma empresa especializada que está reunindo toda a documentação necessária, é um processo extremamente complexo de relacionamento com o Banco Central. A impressão da consultoria é que nós reunimos condições para que o processo seja bem-sucedido. Caso tudo ande a contento, não haja nenhuma necessidade de documentação adicional, seria uma coisa para acontecer no 1S07. 16

17 Provavelmente será, no primeiro estágio, uma financeira e, de acordo com as necessidades e o andamento do processo, pode evoluir para um banco comercial, um banco múltiplo no segundo instante. Tânia Sztamfater: Está ótimo, obrigada, Flávio. Obrigado, Tânia. Caio Dias, Banco Santander: Boa tarde a todos. Primeiro gostaria de parabenizá-los pelos resultados obtidos. Minha pergunta é em relação a vendas de julho. Vocês já têm os números fechados? Vocês podem passar um guidance para a gente de como que começou esse 3T? O Sérgio Naddeo vai responder. Caio Dias: Obrigado. Sérgio Naddeo: OK. Bom dia Caio. No dia 14 de agosto está previsto para divulgarmos, assim como nós temos feito nos últimos meses, o relatório de vendas de julho, onde nós tivemos três re-inaugurações na primeira quinzena. E também estaremos aproveitando esse mesmo relatório para fazer um comentário das primeiras análises, que é quando essas lojas vão ter feito 30 dias de operação, já no novo formato. Caio Dias: Muito bom, muito obrigado. Marcelo Millman, Banco Espírito Santo: Bom dia, Flávio. Bom dia a todos. Na verdade a minha pergunta tinha um pouco a ver com essa última. Queria saber se vocês tinham alguma estimativa da diferença de desempenho entre lojas no formato vocês estão fazendo reformas para levá-las a esse novo formato e entre o formato antigo, a diferença de desempenho. 17

18 Bom, Marcelo, esse estudo do Sérgio Naddeo vai dar um bom feedback nesse sentido. Realmente é muito recente. Uma das coisas que o Sérgio Naddeo identificou é que o efeito das reformas nas lojas de shopping é mais gradual, e nas lojas de rua se sente mais de imediato. Isso é algo que ainda não conseguimos perfeitamente explicar, mas está bem detectado nesse estudo. Sérgio Naddeo: O que as primeiras análises têm demonstrado, porque nesse 1T nós tivemos reformas nos mesmos locais, nas mesmas cidades, lojas de shopping e lojas de rua. Então o que nós sentimos é que é de imediato a resposta quando a gente reinaugura uma loja que é de rua. Ou seja, o cliente é menos exigente e, rapidamente, nós já atingimos os patamares de venda no novo formato. Nas lojas de shopping, principalmente em centros mais competitivos, esse cliente é mais exigente. Então nós vamos demorar algum tempo, vamos avaliar se é um ou dois meses, para atingir os níveis previstos do novo formato. Marcelo Milman: OK. Flávio, se você me permitir, eu tenho mais uma pergunta. Se pudéssemos ir ao slide seis na apresentação, por favor, na parte de operação financeira e PDD, que no 2S foi de cerca de R$ 30,4 milhões. Isso é contabilizado onde? Ele não é deduzido da outras despesas operacionais. Onde é que entra esse PDD? Despesas com vendas. Marcelo Millman: Está bem, obrigado. Fábio Alperowitch, Fama: Minha pergunta já foi respondida, Flávio, obrigado e parabéns pelos resultados e pela transparência. Obrigado Fábio. Marcelo Pirilo, Fundação Petrus: Bom dia, Flávio. Eu gostaria de saber, com relação à questão da automação do centro de distribuição, em que estágio ele se encontra, se existe alguma previsão para isso. 18

19 Bom, Marcelo, nós estamos realizando o projeto que será implementado no início de 2007, começando com um piloto que está incluído no nosso release. É um piloto abrangendo 12 lojas aqui da Grande São Paulo. Esse será um passo importante, nós vamos aprimorar os sistemas com essas 12 lojas para irmos gradualmente estendendo isso às lojas do grupo. Mas no início de 2007 se iniciará o piloto com essas 12 lojas. Marcelo Pirilo: Está ótimo, obrigado. Obrigado. Eu aproveito para mencionar que já está inteiramente operacional, tanto nas unidades de Fortaleza como de Natal, o corte automatizado, representando em Fortaleza 100% da produção, e em Natal próximo de 80% da produção, com um efeito muito positivo não só de ganho, mas também na qualidade dos produtos. Vagner Salavery, Geração Futuro: Boa tarde a todos, parabéns pelo resultado. Flávio, você mencionou essa questão do empréstimo de até R$ 200 e que poderia ter um tamanho semelhante ao do empréstimo pessoal. Você menciona tamanho semelhante em termos de carteira e rentabilidade e espera que ele tenha uma evolução semelhante à do crédito pessoal? Exatamente, Vagner. Em algumas empresas, como eu disse, ele chega a atingir três vezes a carteira do empréstimo convencional, pela sua praticidade. E se nós considerarmos o PDD, ele tende a ter uma perda menor do que o empréstimo pessoal, porque são valores menores, é um cliente de uma faixa de renda mais alta, que recorre a ele não pela necessidade absoluta, mas pela praticidade, e pelo fato de ter um período médio maior, na faixa de 10 prestações, de cinco a seis prestações. Vagner Salaverry: OK. Uma outra questão em relação ao crédito pessoal. Qual a idéia que vocês têm agora, após uma evolução mais longa dessa modalidade de financiamento, da taxa de penetração que ela pode ter junto aos seus clientes? Um tempo atrás, vocês mencionavam que podia chegar a 5% dos clientes. Vocês redimensionaram isso? Têm uma nova estimativa? 19

20 Quanto ao empréstimo pessoal, tenho impressão de que essa taxa de 5% será atingida pelo Saque Fácil. Para o Saque Fácil realmente, nós não temos notado nessa loja piloto alguma alteração, porque nós estamos mantendo o volume inalterado, à medida que nós formos elevando os limites para o saque fácil. É objetivo nosso essa penetração para os dois produtos, o convencional, via depósito em conta, e o Saque Fácil, que é o saque no próprio caixa. Vagner Salaverry: Uma outra questão, Flávio. Eu gostaria de ter uma idéia se vocês analisaram, principalmente com relação à Renner, que tem entrado forte no Nordeste, ou pelo menos já tem um plano de entrada mais agressiva naquele mercado. Vocês continuam monitorando, qual é o comportamento das vendas das suas lojas de vocês situadas nas cidades onde eles abriram? Se isso aumentou, ou se reduziram as vendas, como está isso. Eu vou passar para o Nilton Rocha. Nilton Rocha: Bom dia, Vagner, bom dia a todos. Vagner Salavery: Bom dia, Nilton. Nilton: Nós não notamos nenhuma mudança significativa nas vendas das lojas aonde a Renner, por exemplo, abriu lojas próximas às nossas na mesma praça. Continuamos com o nosso plano de abastecimento normal, as vendas permaneceram dentro do previsto, também nos shoppings não notamos nada muito relevante. Na hora da inauguração, em que a praça recebe a novidade da loja, enfim, há certo impacto, porque é o novo chegando. Mas em seguida voltam as vendas normais e, realmente, não notamos nada de diferente. Vagner Salaverry: OK. Só uma última questão. Esse patamar de vendas com juros, vocês acham que é sustentável? Ou ele pode aumentar um pouco, reduzir? Qual é o nível que vocês estão estimando como sustentável? 20

21 Bom, Vagner, temos algum histórico. A proporção de vendas com juros tem seus picos nas datas promocionais. No Natal, ela chegou aos 45%. Então, há picos nas datas promocionais. Eu acredito que a média do ano é algo muito próximo desses 38% que está aí apresentado, apesar de o pico se dar no Natal, com 45%. Vagner Salavery: OK, muito obrigado. Parabéns a todos, mais uma vez. Obrigado. Andrea Teixeira, JP Morgan: Só um follow-up em relação à PDD e também com relação à carteira de crédito do crédito pessoal. Você mencionou que tinha os 21% de inadimplência, que aumentou um pouco na parte de crédito pessoal e a carteira não subiu tanto, de 108 para os 111 só. Eu queria que você comentasse um pouco como você vê a carteira de crédito pessoal daqui para frente. Obrigada. Eu vou passar para o Túlio Queiroz. Túlio Queiroz: Oi Andrea, é o Túlio que está falando. Tudo bem? Andrea Teixeira: Tudo bem, Túlio. Túlio Queiroz: A gente enxerga essa operação de crédito pessoal, por ser um produto novo, lançado em 2004, enxergamos esse produto ainda maturando. Por isso vemos o nível de perda evoluindo gradualmente ao longo do tempo. A expectativa da companhia é que ele se mantenha nesse patamar próximo de 20% daqui para frente. Inclusive, algumas ações já foram iniciadas nesse sentido. Andrea Teixeira: Perfeito. E eu também gostaria de saber a respeito do same store sales, em julho teremos, como vocês mencionaram, o resultado dela. Mas eu queria que vocês me dessem um pouco de idéia de como está a evolução até agora, e se isso está sendo influenciado pelo 8x, agora que está em um patamar já bem alto, se isso terá então uma tendência pelo menos de redução de crescimento ao longo do tempo. 21

22 Nós temos monitorado o comportamento do limite de crédito de nossos clientes, principalmente no 0+8. E o que nós notamos no 1S foi que muitos clientes estavam próximos de uma saturação do seu limite de crédito. Às vezes, a palavra endividamento não é muito adequada, mas a palavra saturação, sim. À medida que ele paga essas prestações, esse limite está se renovando, e temos certeza de que esse cliente voltará a comprar no 2S. Porque essa compra a mais que ele fez, que representa um aumento no ticket médio de 50% em relação ao plano de 0+5, significa que é uma venda que nós trouxemos para nós. Se não tivéssemos esse plano, nós correríamos o risco dessa necessidade do cliente ser atendida por alguma outra rede ou loja de varejo. Andrea Teixeira: OK. A outra pergunta que eu gostaria de fazer é em relação a esse aprendizado que vocês tiveram com a remodelação das lojas. Inicialmente vocês diziam, a respeito dos 30% de crescimento, que uma loja reformada tinha em relação à venda anterior. Mas agora há esse 5% de impacto que a área reduz, em função do tempo da obra. Eu queria só uma idéia agora do que seria esse aprendizado, o que isso levou vocês a entenderem que seria o impacto de uma loja reformada. Se formos buscar um histórico mais atrás, vamos ver que uma loja reformada em média apresenta essa evolução em torno dos 30% de crescimento. Nós ainda não tivemos tempo de medir os efeitos dessas novas reformas. As primeiras sinalizações são deformadas pelo momento atípico das vendas de junho, que foi um crescimento bastante reduzido pela migração do dinheiro para o eletroeletrônico, o efeito Copa do Mundo, o efeito PCC aqui em São Paulo, no estado de São Paulo. Então esse efeito está um pouco abaixo, mas ainda é cedo para tirar uma conclusão. Eu prefiro continuar acreditando nesse efeito que nós temos, resultante do histórico das reformas, que é algo em torno de 20% a 30% de crescimento nas lojas reformadas. Andrea Teixeira: Perfeito. E isso acontece em um período de 12 meses, ou é logo depois que vocês a reabrem, totalmente reformada? Como o Sérgio Naddeo mencionou, esse efeito por razões que nós ainda estamos avaliando é mais imediato nas lojas de rua, e é mais gradual em lojas de shopping. Eu tenho a impressão de que como esse processo de reformas foi deflagrado um pouco mais tarde na nossa empresa do que na concorrência, em lojas de shopping já não é uma surpresa uma loja de última geração, porque os 22