APOSTILA MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Transcrição

1 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI APOSTILA MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ESPÍRITO SANTO

2 MOTIVAÇÃO A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das pessoas. Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer, quanto muito, é sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si próprias, a abrirem esta porta. Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o melhor sinal da motivação.

3 As empresas contratam corpo e mente braços, mãos, cérebro, emoção, enfim tudo relacionado a você. A falta de Motivação cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivíduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo como um todo. Quando você está motivado, pode ser sentir a carga energética, o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferença no desempenho da organização, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organização, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, é a composição humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefícios para sua empresa. A motivação é um processo individual e fruto de nosso crescimento pessoal, e a natureza do ser humano é muito complexa. Dessa forma, é difícil conseguir valorizar o indivíduo e oferecer condições motivadoras para toda a equipe. Como cabe aos líderes criar condições para que as pessoas se motivem, é necessário entender as necessidades gerais do ser humano, a fim de atender essas condições. Alguns estudos nos orientam em relação ao atendimento dessas necessidades humanas.

4 Teoria de Herzberg Fatores Motivacionais Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de trabalho. A expressão higiene reflete seu caráter preventivo, profilático e necessário. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos empregados. Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem efeito duradouro à satisfação e aumento de produtividade em níveis de excelência. Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Teoria de Maslow 1. Necessidades fisiológicas: Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. 2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade e continuidade. 3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e pertencer. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. 4. Necessidades de "status" ou de estima: O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento

5 5. Necessidade de auto realização: O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. Relacionando os fatores motivacionais e a teoria de Maslow temos: Recursos Motivadores Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pessoas: Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos de suas áreas, unidades de negócio e empresa. Tenham o treinamento e a capacitação para as tarefas que executam. Tenham as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o desempenho de seu trabalho. Tenham o reconhecimento emocional (reforço positivo) por resultados destacados que atingiram. Tenham a recompensa material proporcional à contribuição que trouxeram salários, benefícios, bônus, prêmios, participações, etc. Tenham a possibilidade de auto realização, de crescer e de se desenvolver tanto como pessoas, tanto como profissionais. Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, relações e ambiente de trabalho. Sintam-se integrantes e participantes das equipes.

6 Automotivação Quer queiramos ou não, sempre existirão momentos de desilusões na nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situações de grandes modificações. Pode ser que sejam acontecimentos grandes, como uma demissão ou até fechamento da empresa que trabalhamos. Pode ser também que seja acontecimentos menores, mas que de qualquer forma nos atingirá, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar atravessado, um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela sua opinião, um projeto que não foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente podemos ver nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos, como carreira e sucesso, indo ladeira abaixo. Para que possamos buscar motivação e enfrentarmos esta situação e não desanimar diante destes acontecimentos é primordial que aprendamos a conviver com estas desilusões e usar os aprendizados que elas nos dão para podermos sair por cima desta situação. Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir alguns passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento para nos superarmos. São eles: o Jamais se considere uma pessoa derrotada. Avalie o que aconteceu e aprenda com o fracasso; o Faça a diferença no seu trabalho, dê algo a mais do que esperam de você, dê aquele Plus que só você sabe qual, faça mais; o Mantenha os pés no chão. o Avalie bem a situação da empresa e a sua e não alimente expectativas que não possam se cumprir; o Estabeleça metas e objetivos que possam ser cumpridos; o Alimente sua autoestima, não fique tão dependente da opinião dos outros e dos acontecimentos. o Confie mais em você e nas suas capacidades independentemente do que está acontecendo ao seu redor. Acredite. o Cultive as outras coisas que são importantes para você, seus amigos, filhos, família.

7 o Seja bom para com os outros, faça o bem, doe-se sem pensar em benefícios, conviva mais com aqueles que lhe prestigiam, que gostam de você. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas positivas que lhe fazem bem. o Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os acontecimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situação dentro de você, pois é lá que estão todos os aprendizados e experiências para enfrentarmos qualquer contratempo. A palavra motivação vem do Latim motivus, relativo a movimento, coisa móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. Motive-se, pois, buscando objetivos predeterminados, tentando com mais vontade alcançar seus objetivos, seus desejos; por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possam desmotivar as pessoas. A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças; na educação, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação. Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma força, uma energia para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIO- RELLI, 2004, p. 118) motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos administradores.

8 Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de mecanismos de homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do meio interno; aqui se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. São alguns ajustes fisiológicos indispensáveis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivência da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema. Motivação pela deficiência admite que o homem move-se para completar o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos, extrínsecos ao individuo compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no cargo, relações interpessoais no trabalho. No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam a motivação (a energia interior) do individuo. Esta seria despertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favoráveis a que isso aconteça: O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades pessoais; O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto pessoal há uma identificação entre criação e criador; O produto final exerce impacto nas outras pessoas; Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e procedimentos do trabalho; O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da atividade. Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco representado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a perí-

9 cia como técnica de evitaçao). Perícia possui relação com a autoestima. Ao se perceber de form favorável, a pessoa melhora a autoestima e, com isso, aumenta sua disposição para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com a repetição, desenvolve a criatividade. Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não estimulam o desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estruturas técnicas e administrativas, comprometem a criatividade e portanto a competitividade de suas organizações. Mais tarde, são forçados a contratar programas de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas manterão seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, não tendo motivação, se tornando um trabalho cansativo e monótono poderá sim despertar a criatividade, mas com pouco êxito, será melhor reduzir sua perícia na execução de cada tipo de serviço. Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento sócio técnico consiste em acrescentar ao trabalho a participação em atividades de grupos, proporcionando aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter reconhecimento por clientes internos. Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que surgem as organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo comum dentro da empresa. Cada qual com suas características e limitações buscam ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfazerem. Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o indivíduo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e conteúdos relacionados com suas experiências interiores.

10 Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnação na capacidade criativa da organização. A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas específicas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao indivíduo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organização, conquistando a possível ação efetiva dos profissionais. Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em direção a níveis cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por suas expectativas de sucesso. Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do indivíduo, a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessário, receberão justa recompensa. O conceito de justiça também tem relação com equidade, expressa, por exemplo, na ideia popularizada de remunerações iguais para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensável à administração eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo a pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários. A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se aprender algo é ativo e não passivo. A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessidades. O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa ten-

11 dência de se integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da motivação para muitos de seus atos. A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores externos. As características dos ambientes que frequentamos representam fatores externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto. Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento chave. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que são nossos e não da pessoa. É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos, que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de trabalho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito,... A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas. Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. Há contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remuneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambiente aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem para tornar as pessoas mais produtivas.

12 Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: Identificar as necessidades e anseios das pessoas. Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa. Reconhecer o bom desempenho. Facilitar o desenvolvimento da pessoa. Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa motivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos em seu ambiente de trabalho. Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou instrumental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de motivação no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem motivação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo (satisfação de uma necessidade) maior.

13 10 DICAS PARA VIVER COM ENTUSIASMO 1. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as noticias ruins; 2. Aceite e valorize suas ideias; 3. Não reclame. Não fale mal dos outros; 4. Seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem humorado; 5. Ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão traz a depressão; 6. Ser alguém sempre pronto a colaborar; 7. Surpreenda as pessoas dando "momentos mágicos"; 8. Preste atenção ao detalhes. Faça sempre o melhor; 9. Invista em Você. Ande limpo e bem vestido; 10. Não fique parado. Aja! Faça Já! Entusiasmo é ação!

14 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO Os estudos sobre motivação ressaltam a importância de se ter equipes motivadas e as dificuldades para mantê-las com essa motivação, pois, manter as pessoas motivadas esta ligada diretamente a satisfação de suas necessidades. Gustavo et al (2002), afirmam que a motivação é que permite a evolução e o senso de desenvolvimento e o mecanismo intrínseco que move o indivíduo e que o mantém disposto e feliz, pois é à base da realização e da felicidade individual. Cada indivíduo de uma organização possui uma necessidade e a satisfação dessas necessidades faz com que o indivíduo crie novas necessidades e expectativas. Caso não sejam alcançadas, poderá haver um processo de desmotivação. Kondo (1994) salienta que para motivar as pessoas é importante satisfazer as necessidades mais baixas e entender as mais elevadas, isso é remover a insatisfação e fornecer fatores adequados que elevem à satisfação. Devemos pontuar que quando falamos em motivação e recorremos à literatura que trata sobre este assunto, encontramos diversos autores que afirmam que, as pessoas por mais que recebam incentivos para serem mais motivados, sempre irá se deparar com outros fenômenos que os levaram a se desmotivarem. De acordo com Gustavo et al (2002), o indivíduo nasce com capacidade de se auto motivar que é de natureza primitiva, instintiva e permite que o ser humano lide, realisticamente com esses impulsos básicos e a exigência da realidade externa. Para alcançarmos os objetivos do trabalho é indispensável e fundamental estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria Y de McGregor. A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classificase da seguinte maneira segundo Wagner III (2006):

15 Necessidades de Auto-realização Necessidades de Amor ou Estima Necessidades Sociais Necessidades Segurança Necessidades Fisiológicas Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado do livro Comportamento organizacional de Wagner III (2006, p. 93). No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisiológicas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a prepotência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de motivação. No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer as necessidades fisiológicas. No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma con-

16 cepção ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, família e colegas inserem-se nesta categoria. No quarto nível as necessidades de estima consistem em respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, podendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por fontes internas. No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais necessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita. Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se preocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), a relação de um indivíduo com o seu trabalho são básicos e, sua atitude em relação a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mostrado à abaixo: - Fatores de motivação (fontes de satisfação no trabalho): Interesse no trabalho; Responsabilidade; Reconhecimento; Realização; Avanço e crescimento. - Fatores de higiene (fontes de insatisfação no trabalho): Condições de trabalho; Política da companhia; Supervisão; Colegas de trabalho; Salário, prestígio e segurança no emprego. De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho.

17 Consequentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam insatisfação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motivação. Os fatores de higiene classificados por Herzberg são: Política e administração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário. Quando eles são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; entretanto, também não estarão satisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere que as características intrinsecamente recompensadoras precisam dar ênfase à realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento, para motivar pessoas. De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas visões distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria X, que formam as seguintes pressuposições negativas: 1. Empregados naturalmente não gostam de trabalho e, sempre que possível, tentarão evitá-lo; 2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para atingirem as metas; 3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação formal sempre que possível; 4. A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição. E a outra basicamente positiva, rotulada de teoria Y, que forma as seguintes pressuposições positivas: 1. Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto descanso ou lazer; 2. Pessoas exercitarão auto orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; 3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar, responsabilidade; 4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dispersada por toda a população e não é necessariamente de domínio exclusivo daqueles que ocupam posições gerenciais.

18 De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supõe que na teoria X as necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. E na teoria Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam os indivíduos. Infelizmente, não há evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de pressuposições como válido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando falamos de motivação a resposta é mais bem expressada na estrutura desenvolvida por Maslow, para atender às necessidades de nível mais alto é preciso contemplar fatores que levem à satisfação. Fazendo uma combinação entre Maslow e Herzberg, conforme salienta Kondo (1994), fica evidente que as pessoas não são motivadas meramente pela satisfação de suas necessidades fisiológicas e de segurança. E considerar que as necessidades humanas de nível mais baixo são satisfeita quando se elevam de degrau em degrau, é incorreto. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus líderes e suas equipes, contratando especialistas para motivá-las, dando treinamentos e palestras, vislumbrando que isto poderá solucionar os seus problemas. Kondo (1994) relata que não acredita que existam especialistas e técnicas voltadas especificamente à motivação e, mesmo que existissem, não iriam produzir efeitos duradouros, pois é pretensão pensar que um ser humano possa motivar o seu semelhante. Tudo isto esta ligado ao comportamento do indivíduo e como ele irá reagir em determinado momento, Gustavo e Boog (2002), salientam que o surgi-

19 mento do próprio senso de estar motivado, é gerido pela mente humana de forma complexa (consciente e inconscientemente) e caracteriza o grau de satisfação de cada pessoa. FATORES QUE INFLUENCIAM NA MO- TIVAÇÃO Nas considerações sobre motivação, devemos contemplar questões como a variedade de necessidades cuja importância relativa, muda à medida que as pessoas estão satisfeitas, para influenciarmos as pessoas precisamos remover a insatisfação e criarmos mecanismos para promover a satisfação, a forma como o trabalho é distribuído e o seu significado pode elevar o grau de satisfação. Soto (2005) explica que dois fatores incidem sobre a motivação potencializando-a ou restringindo-a: I. A privação, ou ausência de reforço, que aumenta a motivação. A força de uma necessidade, e consequentemente de um incentivo, depende do tempo que tenha passado desde que a necessidade se satisfez pela última vez (período de privação). A força varia de momento a momento e de indivíduo para indivíduo. Se a um indivíduo não lhe é possível satisfazer uma necessidade dentro de um espaço de tempo razoável, a necessidade, então, ganha em influência sobre o comportamento do indivíduo, que assim passa a agir fortalecido pelo objetivo correspondente. II. A saciedade, ou excesso de reforço, que diminui a motivação até o seu desaparecimento. A variabilidade no modo de satisfação. A variabilidade é produzida tanto na conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade é geral e individual:

20 III. A geral procede da diferença de culturas. IV. A individual procede da diferença entre pessoas. Diferença que, por sua vez, se deve tanto ao patrimônio biológico quanto à história individual de aprendizagem. Ao se desenvolver a motivação na interação social com outras pessoas, a experiência de cada uma influi decisivamente. De acordo com Soto (2005), a menor variabilidade facilita a mútua aceitação, já que as pessoas compreendem as condutas que lhe são familiares, por essa razão há aceitação das condutas que satisfazem necessidades fisiológicas. A abordagem behaviorista argumenta que o reforço condiciona o comportamento. A teoria do reforço ignora o estado interior do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Ela não é uma teoria de motivação, oferece um meio poderoso de análise do comportamento, por essa razão, é geralmente considerada em discussões sobre motivação, a teoria do reforço, ignoram sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis que causam impacto no comportamento. Algumas pessoas ainda veem o dinheiro como um grande incentivador, para manter os funcionários motivados. A importância do dinheiro como motivador tem sido constantemente diminuído pela maioria dos cientistas comportamentais. Robbins (1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as metas, a participação em tomada de decisão, o retorno, a equipe de trabalho coesa e outros fatores são valores não-monetários que estimulam a motivação do empregado. Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma variedade de técnicas, como participação do empregado ou administração participativa, democracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e propriedade acionária do empregado; e para isso é necessário o envolvimento do funcionário em um processo participativo e idealizado, para estimular o aumento do comprometimento. Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a empresa deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afetam a autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados

21 ficarão mais motivados, comprometidos com a organização, produtivo e satisfeitos com seus empregos. Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar seus funcionários a desempenhar suas atividades em alto nível, a importância das metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibilitam a aplicação da motivação na área de trabalho. O reforço negativo e a punição também podem ser usados para influenciar o comportamento das pessoas, Soto (2005) afirma que a motivação é simultaneamente única pela sua tendência e múltipla pela diversidade de campos ou áreas onde se manifesta essa tendência ou impulso. Tal diversidade abre a questão de saber se existe alguma necessidade mais poderosa e qual é a hierarquia entre elas. LIDERANÇA Diferença entre Chefe e Líder O líder está mais envolvido no desenvolvimento de todo o processo das metas para o objetivo final planejado, ou seja, o líder está a frente da elaboração, implantação e desenvolvimento das atividades que envolve o processo como um todo. Já o chefe, que não deixa de ser um líder é claro, se baseia mais nos resultados obtidos por esta determinada liderança. O chefe quer sa-

22 ber sobre os números, os gráficos, enfim, dados precisos sobre o objetivo planejado. Exemplo o que ocorre no programa O Aprendiz, onde o chefe é o Roberto Justus e que este cobra o resultado global esperado do líder dos grupos O chefe vive com o discurso e ao mesmo tempo o pratica Manda quem pode e obedece quem tem juízo. Será que seu chefe se parece com algum deles? Vamos ver... Tem o Chefe Abelha, que sempre faz cera e se levanta só para ferrar os outros. Depois, há o Chefe Caranguejo, que só faz o serviço andar para trás. O Chefe Chiclete é aquele que não desgruda! O Chefe Disco Quebrado não se toca nunca e o Chefe Disco Velho só chia. Tem também o Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu... Chefe Fósforo esquenta a cabeça por pouco. Chefe James Bond vive espionando as pessoas no trabalho. O Chefe Jóquei sempre cai do cavalo. O Chefe Limão está continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? Só fala por trás! O Chefe Morcego só aparece no fim do expediente. O Chefe Orelha é aquele que só fica na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de todos. O pior é o Chefe Peixe: na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, só leva na cabeça. E, por último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete todo quando vê o diretor. (O Que Podemos Aprender com os Gansos Vol. 2, pág. 102, intitulado Tipos de Chefes que Estão por Aí.) Já o líder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que estão sob o seu comando aceitem e executam o que lhes é solicitado. Além disso, os liderados sentem que estão colaborando, ajudando-o e se sentem realizados com isso. O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem porque os liderados acreditam nos propósitos do líder. Um líder atuante transmite segurança e confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade; O líder toma decisões justas e não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça. O líder não é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca sempre ter mais acertos do que erros.

23 Como diz Robert Eaton, Um líder é alguém que pode levar um grupo de pessoas onde elas não querem ir ou a um lugar onde não acham que podem ir. A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, compreender e atender as necessidades da equipe. LIDERANÇA DE GRUPOS Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. A liderança é um processo interacional que contribui para que o grupo possa agir na direção de seus objetivos e atingir seus resultados. Uma liderança é uma condição necessária para que uma aglomeração funcione como grupo. Liderar sempre envolve tentativa por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado), ou seguidores.

24 O líder, ao influenciar o grupo nos propósitos, necessita ter objetivos definidos, avaliar intenções, ideais e sentimentos liderados, não demonstrar insegurança e ter controle emocional nas situações difíceis. Faz uso das suas habilidades para que os liderados cooperem e aceitem as responsabilidades inerentes às tarefas a serem executadas e à concordância com os objetivos visados. O Líder no Grupo O líder adquire essa posição através da participação ativa e da demonstração de sua cooperação. Os membros do grupo são mais produtivos, mais colaboradores, quando habilmente conduzidos. A influência é o atributo principal do líder, porque no grupo, ao determinar e atingir as metas, ele age sobre os demais, apoiado num consentimento voluntário. Essa influência interpessoal é exercida através de um padrão de comunicação. Esta constitui um dos elementos básicos na formação e identificação da liderança no grupo. O líder é visto como a pessoa que injeta energia em seu grupo serve de inspiração, está na vanguarda de qualquer atividade, sabe como encorajar a iniciativa de seus liderados e como extrair de todos o máximo que cada um pode dar. O ambiente da empresa é um dos responsáveis pelo aparecimento do líder, e a situação é de suma importância para que isso ocorra. O líder em uma situação não é necessariamente o líder, mesmo no próprio grupo, em uma situação diferente. Como as situações não são as mesmas e as pessoas não podem dominar conhecimentos e qualidades aplicáveis para todas as necessidades surgidas, a cada momento ocupará a liderança do grupo, a pessoa que estiver em condições.

25 Assim o papel do líder é desempenhado continuamente por vários elementos do grupo sob condições especificas. Diferentes membros podem assumir a liderança, ao satisfazer a diferentes funções do grupo. Um membro pode ter a influência mais significativa, isto é, a maior parte das suas ideias para selecionar os problemas ambientais do grupo, pode ser adotado e denominado líder fundamental ou líder de tarefa; outro membro pode influenciar mais o grupo ao coordenar atividades de vários membros em todo cooperativo, é denominado líder de processo; outro membro do grupo pode ter mais influência ao auxiliar os outros a enfrentarem suas emoções, e assim, manter a coesão no grupo, é denominado líder sócio emocional. (naturalmente um único líder pode ser ao mesmo tempo líder de tarefa, de processo e sócio emocional). Na prática há enormes diferenças nos tipos de liderança, dependendo das necessidades particulares do momento. O líder que é orientado para execução das tarefas, para os objetivos da empresa, não é o mesmo que se preocupa com uma excursão e outras atividades sociais. À medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificação de esforços e maior coordenação, aumenta a necessidade de um líder. Alguém precisa liderar, ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudará a adaptar os seus estilos às diferentes situações. O líder não se impõe ao grupo ele emerge com a aprovação de seus membros; seus atos precisam atender às expectativas, facilitando a atuação informal de todos para não perdê-los. Sem o reconhecimento do seu poder, o líder não consegue uma boa atuação

26 ESTILOS DE LIDERANÇA Há três variações do ambiente de trabalho que controla a vida do grupo: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Os estilos determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a conduta dos liderados. Estilo Autocrático: O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente a maioria das decisões. Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há indecisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de interesse espontâneo e pró-atividade. Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho realizado é maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder o grupo para por falta de iniciativa. Estilo Democrático: O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade.

27 As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho. Daí o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado. Estilo Liberal: O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderança e sem objetivos não obtém resultados e o trabalho torna-se inexpressivo. Há completa liberdade para a decisão individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausência de coesão grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderança que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direção e realização. Tipos de Líder Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor Empregam a força de vontade e a concentração extremamente direcionadas. Eles são autênticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos ou pioneiros em seus setores, que geralmente empregam a força da destruição ou uma atitude conquistadora. Guiem-me, sigam-me ou não me atrapalhem. George S. Patton, General norte-americano na Segunda Guerra Mundial. Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador Esses líderes são os mais amados. Sua compaixão e carisma emocional podem derreter até mesmo as pessoas mais insensíveis. O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que depositamos em nossos atos. Madre Teresa de Calcutá.

28 Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse pode ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo muito preocupados! Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que reforcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes prósperos. Já que você precisa pensar de qualquer maneira, pense grande. Donald Trump, magnata americano da indústria imobiliária. Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes. Eles são capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que estejam com ânimo positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará não somente o seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com você. Os líderes mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia tendem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar crises. Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais malucos geniais da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles são líderes de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos sob a ótica das pessoas mais emotivas, Os engenheiros, os contadores, os advogados e as ditas pessoas com predominância do lado esquerdo do cérebro pertencem a essa categoria. Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma imensa quantidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas pessoas são os seus melhores amigos quando gostam de você ou de seus ideais, porém serão seus piores inimigos, caso se voltem contra você.

29 Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador O lema do líder Tipo 7 é: A clareza e a ordem estão próximas do Divino. Esses são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo e a noção de tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fábricas e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando essa qualidade é combinada com qualidades artísticas ou musicais, são os melhores maestros e gerentes de shows e óperas da Brodway. Diversos desses líderes são fundadores de excelentes instituições. Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes Esse tipo é uma combinação entre três ou mais tipos de qualidades de liderança. Os tipos evoluídos mais positivos tornam-se os principais líderes de sua indústria ou profissão. Em termos históricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8. Em tempos modernos podemos citar Bill Gates. Os líderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem à categoria do Tipo 8. Esses líderes se destacam porque conjugam e combinam aspectos positivos de diversos estilos de liderança. A maioria das organizações mundiais precisa possuir líderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a im-

30 plementar missões e projetos globais bem-sucedidos. Porém os grupos poderosos mais perigosos também são conduzidos por esse tipo, adotando ideais mais antissociais e esquemas ante evolucionários, com a máfia siciliana, a máfia japonesa Uakusa e os grupos terroristas. (Del PE, 8 Tipos de Líderes Que Todo Líder Deveria Conhecer, Qualitymark) OS 10 MANDAMENTOS DO LÍDER 1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são imensas; 2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo; 3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre elogiar diante do grupo os aspectos positivos de cada um. 4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos, interesses e aptidões pessoais; 5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo; 6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um; 7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um trabalho que pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor. 8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão importante que envolva interesses comuns; 9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê; 10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo e o assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter decisões. TEORIAS DA LIDERANÇA O tema liderança se tornou um dos temas mais estudados nos últimos anos, este tema tem despertado o interesse de vários estudiosos e dirigentes, pois, a capacidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das pessoas, a liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a veem como

31 um instrumento poderoso para influenciar pessoas e preservar o poder (MOT- TA, 1997). Alguns autores consideravam que o líder já nascia líder e que a liderança não poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a liderança pode ser ensinada e que o líder possui uma influência direta na equipe. Robbins (1999) define que a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas e que nem todos os líderes são gerentes; assim como nem todos os gerentes são líderes. No passado os estudos sobre liderança, propunham que os líderes possuíam certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança, desta forma os líderes passaram a ser vistos como pessoas diferentes das outras. Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderança seja utilizado há mais de duzentos anos na língua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por volta do ano da era cristã. Os problemas centrais para uma motivação efetiva pouco mudaram nos últimos anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram enfrentados pelos egípcios na construção das pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. A liderança sempre lidou com o contraditório e o que hoje pode ser coerente, em algum momento poderá ser incoerente. Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde essa época procuram lidar com esse problema. O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do líder foi o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de quarenta, o enfoque dos traços predominou, tendo como contribuinte para o sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos incrementados a partir de 1920 até Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para determinar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de liderança, o trabalho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando es-

32 tudar pessoas que ocupassem posição de liderança, segundo (BERGAMINI, 1994). Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados Unidos, Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: localizar características comportamentais de líderes relacionadas à eficácia de desempenho e foi rotulado como orientação para o empregado e orientação para produção. Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo especialmente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons líderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posicionadas em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite para o dia em grandes líderes. Na grande maioria dos casos isso não ocorreu (BERGAMINI, 1994, p. 26). As qualidades pessoais do líder, na proposta da teoria dos traços, permitiam supor que os líderes já nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, às pessoas poderiam ser treinadas. Os relacionamentos interpessoais são difíceis para as pessoas em todos os seguimentos de suas vidas, hora nas organizações, hora em seu convívio pessoal, por esse motivo existem ainda muitas crenças referentes ao tema liderança. Como por exemplo, se ela pode ser aprendida então por que muitos não conseguem desenvolvê-la? Se for uma prerrogativa da função gerencial então

33 porque insistir com os treinamentos em equipes para melhorar os relacionamentos? No quadro a seguir iremos nos deparar com algumas dessas crenças comuns, segundo Motta (1997): INATAS NÃO- INATAS UNIVERSAIS (SITUACIONAIS) NÃO-UNIVERSAIS Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das características do líder por universalidade e possibilidade de aprendizado. De acordo com o quadro acima podemos sintetizar que a liderança, pode ser ensinada e aprendida por qualquer indivíduo, como qualquer outra função dentro de uma organização. O autor afirma ainda que, Reconhece-se que existem qualidades individuais que ajudam um indivíduo a se ajustar melhor a uma função do que outro. Mas essa, contudo não é uma característica particular da liderança, mas sim de todas as outras funções ou profissões (MOT- TA,1997, p. 209). De uma maneira específica, o objetivo da investigação dos traços do líder era determinar com precisão o que os líderes são e, como descrevê-lo ou retratá-lo. Mas conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores estavam particularmente interessado na identificação do tipo de comportamento do líder que é responsável para dirigir seus seguidores, então passaram a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz. Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do

34 efeito (por exemplo, líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança) e ignora fatores situacionais. Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa ligada diretamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar as pessoas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimentos em palestras ou treinamento. CARACTERÍSTICAS DO PERFIL DO LÍDER Um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia do líder é a quantidade de tempo e energia em sua dedicação ao trabalho. As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes, mais tarde estes pensamentos foram descartados e foram verificados que muitas características associadas à liderança poderiam ser adquiridas. De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores começaram a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme outros modelos anteriores estão centrados numa característica particular do líder e excluem os seguidores e as situações como, por exemplo: Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes ca-

35 rismáticos às vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses pessoais. Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços pessoais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificouse os vários estilos de líderes como, por exemplo: Os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por si mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua intenção, mais propenso a deixarem à organização e também eram mais produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de perto, quando deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar. Os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido pelos grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas. Os líderes liberais (Laissez Faire: do francês "deixar fazer") que deixam que o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada de decisões é passiva. As organizações investem em treinamentos, visando dar mais experiências e habilidades aos seus funcionários e com isso, aumentarem suas receitas, diminuir o tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os conflitos existentes em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para compensar qualquer deficiência relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou aptidão, de modo a beneficiar o conhecimento e as diferenças individuais que é crucial para fins de treinamento e transformação de pessoas. O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz necessário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir mais experiência e influenciar mais seguidores. Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho de um grupo podem ser previsto e relevante à tarefa dos seus membros individuais. As organizações estão em busca de líderes com capacidade de transformar pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e

36 a preocupação com bem estar dos funcionários tem aumentado à produtividade e melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organizações estão cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a responsabilidade do trabalhador na condução dos vários estágios de uma tarefa, visando alargar a perspectiva dos funcionários. A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado corrente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organizações, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar novas culturas e estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam energia e recursos. Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva em nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao moral e à coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfrentam novos desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por quem estiver à frente da equipe. As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua incapacidade treinada e adaptar-se às condições que se modificam. Segundo Bennis e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e seguidores, não haverá bom funcionamento organizacional. Liderança é o que da visão e capacidade para transformar a visão em realidade. Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líderes e liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessidades e vontades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas aspirações coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que: Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resistência à mudança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de poder e controle, mas os líderes efetivos aprenderam que existem maneiras para vencer a resistência à mudança. Isto envolve a consecução de comprometimento voluntário para com valores partilhados. Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades dos constituintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta função exige sensibilidade para as necessidades de muitos elementoschaves e um senso claro da posição da organização.

37 O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou normas que regem o comportamento das pessoas na organização. Os líderes estabelecem o tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de que se cerca, de modo que tudo se reúna como um único organismo em harmonia consigo e com o nicho no ambiente. Para que ocorra sucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre autoconsideração positiva e otimismo quanto a uma consequência desejada. De acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esforços de persuasão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente aceitos pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa. Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura organizacional são os seguintes: Comunicação e informação; Integração e trabalho em equipe; Delegação e empowerment 1 ; Motivação e reconhecimento; Criatividade e inovação; Capacidade e desenvolvimento humano; Tomada de decisão; Liderança. Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o século XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os processos humanos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um processo de melhoria contínua. Na construção desse ambiente saudável, as pessoas precisam ser mantidas motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organização, buscando desenvolver competência para determinadas tarefas; sem que para isso precisem de alguém para lhe dizer o que fazer, a tendência deste novo cenário é que os profissionais tenham mais autonomia para criar e com isso, serem mais valorizados dentro e fora das organizações. 1 O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou simplesmente é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando comprometimento e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados.

38 LIDERANÇA EM EQUIPE Para que o líder consiga o efeito esperado se faz necessário o comprometimento de todos os envolvidos neste processo. Os lideres e liderados devem estar incentivados a encontrar um ponto de congruência dentro da equipe em busca de um bem maior, no mercado globalizado, não há mais espaço para o individualismo e os modelos tácitos estão sendo incentivados dentro das organizações. É muito difícil trazer todos os membros da equipe para junto do líder, mas precisamos alcançar o máximo de pessoas. Conforme afirma Hunter (2006), o resultado que levam muitos gerentes a posição de liderança, são habilidades técnicas orientadas para o resultado, mas não são exatamente as melhores ferramentas para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho. Segundo Guns (1998), algumas dessas ideias de ação poderão se utilizadas para estimular a aprendizagem, como por exemplo: a. Exponha para os seus colegas uma história sobre alguém que não conseguia enxergar a ligação entre aprendizagem e prosperidade futura, tanto pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem

39 histórias semelhantes relacionadas a funcionários de sua organização ou de outra. Então explore várias maneiras possíveis de superar essas deficiências em estabelecer ligações. b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em sua equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos, sejam pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a solução de problemas em equipe para determinar como superar, em cada tipo de obstáculos, o principal problema. c. Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para desenvolver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desafio e apoio. Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e utilize uma escala de cinco pontos para cada comportamento. Faça com que o instrumento de pesquisa esteja disponível para todos os líderes interessados de sua organização. Se você tiver um programa de feedback ascendente (um sistema pelo qual funcionários classificam o comportamento de seus chefes em relação à liderança), incorpore esse instrumento à pesquisa. O programa também poderá ser incorporado a outros programas de gerenciamento ou de comunicação. d. Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações financeiras e estratégicas da sua organização disponível aos funcionários. Depois encontre meios para esclarecer e avivar essas informações para que possam ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. Utilize essas informações para liderar discussões sobre como funcionários poderiam ser pessoalmente afetados por tudo que o futuro reserva. e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos funcionários em seu empreendimento poderá contribuir para a aprendizagem da organização. Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diálogo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros a falarem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação do líder dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da

40 cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organização. Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, gerenciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facilitação. O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influenciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de oposição direta aos objetivos da organização. Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e calcular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mudanças devem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros possam ajudar neste processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar as regras para atingir o que se pretende tem que ser o líder, mas depois de divulgado todos os membros passam a ter responsabilidade na implantação e na execução das mudanças e do aprendizado. Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensamos, a liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, sendo assim, um solido sentimento de sua própria identidade autônoma é indispensável para que se possa ter uma relação normal com o outro (TORRES, 1996, p. 146). Ao procurarmos tipos de líderes para a nossa equipe, precisamos verificar se há necessidade, pois, em determinados momentos os critérios ou até mesmo, os tipos de liderança podem causar uma desmotivação ou desinteresse dos membros. É necessário, também, a participação e o envolvimento dos membros neste processo. Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem um apoio e acompanhamento no treinamento breve e intensivo, por que podem causar um impacto negativo no desempenho da liderança. O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as suas necessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia o desempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou não, explicitar quem tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral reconhecem os líderes informais de algum modo seja por um maior respeito ou apenas fazendo perguntas ou pedindo ajuda, (COHEN, 2003).

41 Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações, estas precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, buscando assim, a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar o comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmônica e positiva. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MO- TIVAÇÃO DA EQUIPE Os líderes e suas equipes são responsáveis pelo crescimento de sua organização, bem como, também é de responsabilidade de quem promove os líderes, sem observar se ele possui as competências essências para desempenhar a função de líder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o excesso de confiança no apoio concedido pelo Conselho diretivo, o impedirá de realizar as ações de confiança, necessária a segurança em si mesmo e que aí o seu relacionamento se tornará mais crítico.

42 Um dos grandes obstáculos a serem vencido é saber separar a teoria da prática, quando falamos de liderança e motivação, precisaremos estar atentos às necessidades das pessoas envolvidas. Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre trabalham tão arduamente quando necessário e não estão automaticamente atentos ao sucesso da unidade ou organização. O fato é que há uma interdependência entre líderes e muitas outras pessoas, especialmente seus seguidores. Eles afetam e são, por sua vez, afetados por aqueles com quem precisam trabalhar. O elemento fundamental é a influência que o líder exerce sobre os outros e a influência que eles recebem de volta. Por essa razão, podemos pensar na liderança como um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato potencial que afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254). De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando o caminho e falando aonde queremos chegar. Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líderes e subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organização, ou até mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao promover ou contratar novos líderes é preciso verificar se ele possui essas competências. Quanto mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indivíduos a evoluir, a modificar suas perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente constrangido e limitado (SAINSAULIEU, 2006). Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolve é preciso influenciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não basta ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordinados aparecerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de liderança para desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para formar excelentes profissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência prática, o empresário não pode contar apenas com cursos e treinamentos é preciso conhecer pessoalmente cada funcionário e sua capacidade intelectual. Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair (2000), afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende princi-

43 palmente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas por princípios ou ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem os seus líderes e influenciar as suas equipes, contratando especialistas para solucionar os seus problemas. Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os seus líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as práticas adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito esperado por que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável buscar padronização, por que não existe Know-how técnico suficiente que possa ser usado na resolução desse problema. Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no líder e obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta Guns (1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou das situações específicas os líderes são capazes de oferecer não apenas desafios, mas também apoio ou alterar os níveis de desafios e do apoio que proporcionam. Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é um fator fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas inseridas na organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um sentimento de valorização dos membros de sua equipe e transformar esse sentimento em crescimento para a organização. Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas não apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem de-

44 safios exercem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e são definidos como confusos os que não conseguem proporcionar desafios nem apoio. Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos nossos liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais uma pessoa se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela experiência. Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que conduzem um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas são influenciadas são a submissão, a identificação e a internalização. Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa equipe, para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de quem está liderando quando ela não consegue resolver determinados problemas, a percepção, personalidade, aprendizagem e motivação estão relacionadas a atitudes determinantes de comportamento, conforme explicitado por Cohen (2003), as pessoa se identificam com o líder e se dedicam a causa, quando considera que o líder possui uma visão elevada do que é possível e oferece meios específicos para atingir os objetivos. O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critério usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê são equipes que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a trabalharem como equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam os líderes impostos pelas organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu poder ou posição para fazer com que a sua equipe desenvolva determinadas tarefas, mesmo que não queiram fazê-la. Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade e não através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os relacionamentos. Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes na hora de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma política bem definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionários. Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão de vontade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites

45 de nossas vidas pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa habilidade humana. Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica alguns integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcionando um ambiente competitivo e desagregador na organização. Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar atentos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles suportes, orientações e o feedback desejado. Dar atenção às expectativas dos conselheiros é tão importante quanto atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que você desenvolverá uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar não somente os resultados a curto prazo, mas também o sucesso a longo prazo. Os investidores não se atêm ao modo como você obtém seus resultados, mas seus conselheiros se preocupam quanto a reação de seus subordinados, mesmo quando os resultados são bons. Manter o Conselho ao seu lado também exige que você mantenha os empregados a seu lado (USEEM, 2002, p. 150). Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pessoas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazêla melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade para agir, deixa os funcionários raquíticos e nunca sabem nada, não têm iniciativas, não são ágeis, não funcionam e não trazem soluções. Precisamos dar a eles um voto de confiança contra a morbidez e a inércia. As pessoas nutrem dentro de si, a vontade de melhorar, de crescer e o orgulho de ser reconhecido, o líder precisa saber explorar essas virtudes em prol da organização, valorizando a sua equipe e deixando com que seus subordinados sejam mais criativos e dinâmicos, para que não engessem as organizações e que elas com isso, venham a se desenvolver de maneira crescente e eficaz. Conforme Hunter (2006), a palavra liderança é definida pela capacidade de influenciar os outros, todos deixam marcas na equipe o tipo de marca deixada é que é a questão, pois o sucesso da equipe é de responsabilidade pessoal.

46 O carisma do líder e a credibilidade conquistada, através de atitudes de apoio nas atividades da equipe são fatores que contribuem, para que, as equipes internalizem a forma de trabalho e ajudem o líder a atingir seus objetivos. De acordo com Cohen (2003), são líderes mais bem-sucedidos aqueles cuja influência se alicerça na credibilidade, cujos seguidores estão convencidos e influenciados da lógica das ideias, das demandam e as internalizam. A condução de pessoas talvez seja uma das tarefas mais difíceis para o líder, pois se não for observado os valores de cada pessoa, o líder poderá causar uma ruptura irreparável de relacionamento para a organização. CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO De acordo com a etimologia das palavras, o termo criatividade deriva do latim creare, que significa criar, inventar, fazer algo novo. Inovação vem do latim innovare, que significa tornar novo, mudar ou alterar as coisas, introduzindo nelas novidades, renovar (PAROLIN, 2001). Diferenciam-se criatividade e inovação: a primeira é geração de ideias (por meio de conceitos, teorias e processos que se apresentam ao longo da história) e a segunda é prática, fazer, implementar as ideias geradas pela criatividade. O estudo de ambas recebe contribuições de diversas áreas do saber, como a filosofia, psicologia, sociologia e administração. Ao dividir cronologicamente as teorias sobre criatividade, tal qual proposto por Wechsler (1998), tem-se, na tradição não-empírica, criatividade como inspiração divina, como forma de intuição (na linha cartesiana) e como loucura. Na abordagem biológica, marcada pela teoria evolucionista de Darwin, é manifestação da força criadora inerente à vida, é força vital, sempre gerando novas

47 espécies, com inesgotável variedade de formas peculiares, sem precedentes e sem repetições. Seu componente principal é a hereditariedade, não sendo possível educar uma pessoa para a criatividade. Na abordagem psicológica (SENS, 1998), o behaviorismo centra-se na predição e no controle do comportamento, sendo o processo criativo decorrente de combinações mentais armazenadas por meio das experiências vivenciadas pelas pessoas, ou seja, criatividade é o resultado de uma associação com algo concreto de sua vida. Na Gestalt (ver WERTHEIMER, 1959) a criatividade é a procura de solução para uma gestalt, situação para a qual é necessário encontrar soluções. Na psicanálise (ver KNELLER, 1978), a criatividade resulta do conflito no inconsciente (id) provocador de um comportamento de criação ou de neurose. Na psicologia humanista (ver ALENCAR e FLEITH, 2003), três representantes Rogers, Maslow e Rollo May apontam que a tendência humana em direção à auto realização é a força motora da criatividade, sendo indispensável um ambiente que propicie a liberdade de escolha, o livre-arbítrio para cada indivíduo, levando-se em conta as motivações individuais intrínsecas e extrínsecas do meio no qual ele vive. Na abordagem cognitiva, a criatividade se associa a inteligência e à solução de problemas uma das abordagens mais famosas e utilizadas no campo cognitivo foi criada por Howard Gardner (1994), que questionou a centralidade da inteligência nas competências lógico-matemáticas e linguísticas, o que resultou na teoria das inteligências múltiplas. As abordagens de Gardner (1994) e da autodenominada psicologia humanista são muito utilizadas nas organizações. A primeira, por ter direcionado seus estudos para a aplicação das múltiplas inteligências dentro dos parâmetros capitalistas, ou seja, a capacidade para criar produtos e solucionar problemas, associando sua efetividade aos resultados financeiros: redução de custos e despesas e aumento de receita. A segunda tanto alimenta o senso comum de que criatividade exige liberdade como contribui para ocultar as relações entre controle e inovação. A psicologia humanista não explicaria, por exemplo, a produção de

48 Gramsci (1987) e Graciliano Ramos (1980), cujas obras máximas foram produzidas no período do cárcere. Foucault (2005), ao contrário, mostra que ambientes altamente inóspitos (como cárceres e manicômios) não eliminam a criatividade de suas vítimas. Interessa seguir essa última abordagem, sustentando que não há contradições entre aumento de controle e da taxa de inovação nas organizações capitalistas. As abordagens sobre inovação são baseadas, principalmente, no aspecto concreto de seu resultado, como um novo produto ou serviço, bem como o meio utilizado para produzi-lo (tecnologia, por exemplo). A teoria da inovação foi formulada pelo economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, ao observar que as longas ondas dos ciclos do desenvolvimento no capitalismo resultam da combinação de inovações, que criam um setor líder na economia ou um novo paradigma, passando a impulsionar o crescimento rápido dessa economia (SCHUMPETER, 1982). A literatura sobre criatividade e inovação aplicada às organizações tem foco em três dimensões: 1) as características das pessoas altamente criativas e inovadoras; 2) o ambiente favorável à expressão da criatividade e inovação; 3) as habilidades cognitivas do pensamento criativo e inovador. Todas têm abordagem sociointeracionista da criatividade, a qual inclui as seguintes condições para que o processo criativo ocorra: a pessoa criativa, as relações interpessoais, o ambiente organizacional e as relações do sujeito criativo com a organização (PAROLIN, 2001). Não raramente, os termos criatividade e inovação são utilizados como sinônimos. A criatividade é considerada inerente ao indivíduo, e suas habilidades criativas, passíveis de estímulo e desenvolvimento mediante treino, cabendo às organizações desenvolver ambiente favorável à criatividade, inclusive com políticas de incentivo para ir além da valorização do profissional (ALENCAR, 1993).

49 A bibliografia sobre o tema criatividade e inovação aplicada às organizações também abrange desde a abordagem atitudinal até relatos de experiências sobre possíveis erros e acertos em empresas, incluindo modelos de processos criativos. Assim, dividiu-se a literatura sobre criatividade e inovação nas empresas em três tipos básicos: Baseada em casos reais: A partir de análise empírica de fatos ocorridos em diversos casos, os autores obtêm modelos sustentados por meio dos resultados obtidos nas empresas, conceituando-os como certos e errados. Verifica-se o contexto no qual os resultados foram obtidos e se extraem dele as razões que levaram ao sucesso ou ao insucesso. Nesse grupo, citam-se Taffinder (1998), Robinson e Stern (1997), Christensen (2003), Chesbrough (2003), Kanter, Kao e Wiersema (1998), Kelley e Littman (2007). Baseada em teorias médicas neurológicas e da psicologia: Uma vez que criatividade e inovação são fenômenos inerentes ao ser humano, aplicam-se as diversas teorias da neurologia e da psicologia para bem entender e conceituar o tema. Alguns autores abordam primeiro a psicologia aplicada à organização, para depois inserir a criatividade e inovação no contexto. Como parte desse grupo, podem-se citar: Alencar (1993); Gardner (2003 e 1996); Land e Jarman (1992) e May (1982). Baseada em processos e procedimentos: Conceitua-se criatividade e inovação como algo tácito, possível de se aprender e ensinar, sendo gerada uma série de processos, os quais consistem de diversos passos para se obter os resultados esperados. Criam-se espécies de fórmulas para sua aplicação prática. Como exemplos, há: Kelley (2002), Ayan (2001), Clegg e Birch (2000), Predebon (2003) e Drucker (2002). No nível das organizações, quaisquer que sejam as origens teóricas da criatividade e da inovação, importa fundamentalmente identificar uma forma de incentivar a inovação, ainda que a ferramenta (ou forma) seja mistura sem critérios e conflitante nos instrumentos. À procura da ferramenta de

50 gestão para ampliar a inovação, é necessário que os objetivos e métricas estejam definidos. Como identificar se uma ideia ou atitude é mais criativa do que outra? Como saber se um indivíduo é mais inovador do que seu colega? As respostas dadas pelas organizações a esses questionamentos partem da definição de objetivos e métricas quantitativas, preferencialmente, financeiras. Peter Drucker, em Inovação e espírito empreendedor (2002), apresenta uma visão sobre processos existentes em diversas empresas que, por meio da experiência e observação de casos reais, podem ser desenvolvidos e constantemente melhorados para se obter o máximo de o que chama de fontes de oportunidades inovadoras. INOVAÇÃO E EMPREENDEDORIS- MO A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada (DRUCKER, 2002, p.25). Essas fontes ou princípios da inovação são enumerados pelo autor como, dentre outros, o inesperado, as incongruências, mudanças demográficas, percepção, conhecimento novo, ideia brilhante. As conclusões são obtidas por Drucker (2002) após análise superficial dos objetos que compõem suas observações. Os inúmeros casos reais citados em passagens do livro demonstram foco no resultado obtido, e não nas consequências mais amplas, e, fundamentalmente, não indicam um método. Por exemplo, o número de patentes é uma informação importante para Drucker, na análise das oportunidades de inovação, independentemente de quais benefícios (ou malefícios) essas patentes possam trazer para a sociedade.

51 Mais uma demonstração da conexão entre criatividade, inovação e resultados financeiros da organização é o termo inovatividade. Criado nos anos 90, ele alia a competência em inovação à capacidade produtiva da empresa, verificando em que medida uma empresa é mais inovadora em comparação com outras. Essa medição é feita por meio de indicadores (índice de novos produtos lançados por uma empresa em determinado período, participação de mercado desses produtos, além da redução de custos, principalmente em processos) (BONELLI et al., 1994). Em síntese, o exame da literatura do management mostra o significado da criatividade e da inovação nas organizações: processo pelo qual o trabalhador gera produto ou serviço de reconhecível valor econômico para a empresa. A inovação é produto da criatividade, sendo a última a matéria-prima necessária para existência da primeira (GARDNER, 1996). Não é recente a compreensão do uso da inovação como ferramenta para aumento da acumulação de capital e lucratividade das empresas. Schumpeter (1982) cunhou a expressão destruição criadora, utilizando-a juntamente com o conceito de ciclo econômico para explicar o capitalismo e o desenvolvimento. Os ciclos econômicos, ou seja, os períodos de crescimento, prosperidade e recessão existentes no capitalismo, não são resultados do aumento da população, renda ou riqueza. Conforme as inovações são absorvidas pelo mercado, generalizando o consumo, tem início um processo recessivo na economia, com a diminuição da taxa de crescimento e redução dos investimentos. Isso permanecerá até que uma nova combinação de um empreendedor inovador ocorra, dando início a um novo ciclo (SCHUMPETER, 1982). Tem-se assim a relação entre inovação, empreendedorismo e desenvolvimento econômico, na perspectiva schumpeteriana.

52 Influenciado pela obra de Marx, Schumpeter avalia a possibilidade do declínio das oportunidades de investimento que ocasionariam a redução da taxa de lucro do capitalismo. A teoria schumpeteriana é baseada no lucro e nos reinvestimentos de parte dos lucros (ou mediante o acesso ao crédito) e tem como cerne a inovação, elemento motriz que rompe com uma situação de estagnação econômica. Motivação e prazer, base subjetiva para a cooperação e produtividade em altos níveis, também são necessários para a apropriação da criatividade da força de trabalho. Assim, a alienação também conta. Os homens, individualizados e sem a noção coletiva, propositadamente desfeita e diluída pela empresa, são conduzidos por um caminho de competição diária com seus pares, induzidos a trabalhar cada vez mais, para que possam sentir prazer do resultado desse esforço. As necessidades dos homens, para as quais ele procura a satisfação, também são produto da auto expansão capitalista. É a completa subordinação das necessidades humanas à reprodução do valor-de-troca (MÉSZÁROS, 2002). A inovação acompanha essa expansão do capitalismo e colabora sobremaneira para ela acontecer. Não basta às empresas criar e inovar, sendo a primeira subordinada à última, de maneira controlada, no intuito de aumentar a mais-valia. Também não é suficiente utilizar a inovação como aparelho gestor, conduzindo todos os recursos da corporação para a lucratividade, tampouco apenas aumentar a produtividade por meio da inovação. É preciso aumentar a produtividade da própria inovação, para que o índice de inovação seja o mais alto possível, por meio de medições que incluem o número de lançamentos de novos produtos, vendas, Market share, lucratividade, faturamento ou qualquer outro indicador financeiro. Em tese, a ênfase da inovação nas empresas é uma forma de sobrevivência no mercado, em que ativos e bens intangíveis são mensurados por valores simbólicos, gerados pela criação e au-