Parte 0 - Introdução, conteúdo, objetivos, avaliação, bibliografia. Parte 1 - Enquadramento conceptual da Gestão de Projetos

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1 Parte 0 - Introdução, conteúdo, objetivos, avaliação, bibliografia Parte 1 - Enquadramento conceptual da Gestão de Projetos Parte 2 - Atores do projeto Parte 3 - Áreas de conhecimento e processos da Gestão de Projetos Manuela Cunha Setembro de 2012

2 Parte 0 Introdução, conteúdo, objetivos, avaliação, bibliografia 1 Introdução A gestão de projetos é entendida como a aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas a atividades de um projeto, visando satisfazer os seus requisitos. Por outras palavras, consiste no planeamento, delegação, monitorização e controlo de todos os aspetos de um projeto, bem como a motivação dos diversos atores envolvidos, com vista a alcançar os objetivos definidos para o projeto, atingindo o desempenho esperado em termos de tempo, custo, qualidade, âmbito, benefícios e risco. Apesar da gestão de projetos só ter ganho um corpo formal recentemente, olhando para a história é possível encontrar vários exemplos que exigiram um esforço considerável de gestão de projetos, como é o caso da Pirâmide de Gizé ou a Grande Muralha da China. É em meados do Século XX, numa conjuntura de guerra, que se inicia mais claramente o conceito moderno da gestão de projetos. Depois da Segunda Grande Guerra, o mundo encontrava-se em plena Guerra Fria e a corrida ao armamento marcava a necessidade de se desenvolverem rapidamente novas armas, encontrando-se os Estados Unidos da América num dos polos principais desta realidade. No entanto, os projetos da indústria militar e aeroespacial Norte-Americana apresentavam desvios orçamentais significativos apesar de já existirem disponíveis algumas técnicas que ainda hoje são usadas, como é o caso do Diagrama de Gantt proposto em 1917 por Henry Gantt. Como seria expectável, tal não era aceitável para projetos como o do bombardeiro B52 ou do míssil submarino Polaris, projeto em que surge outra técnica também ainda hoje usada a Program Evaluation and Review Technique (PERT). Nos finais da década de 1950 e início da década de 1960, a gestão de projetos já estava a ser usada em virtualmente todos os projetos nestas duas indústrias (defesa e armamento). É nas décadas que se seguem que a gestão de projetos começa a deixar de ter uma natureza informal e passa a ser mais estruturada e formalizada nas organizações em geral, muito devido ao facto dos projetos começarem a atingir uma dimensão e complexidades não compatíveis com práticas menos sistematizadas. Dada a dimensão e complexidade crescentes dos projetos tornou-se necessário o desenvolvimento do conhecimento na área da gestão de projetos e a criação de ferramentas de suporte eficazes. O software de gestão de projetos, inicialmente muito dispendioso e exigente em termos de equipamento necessário, como, por exemplo, o Ártemis, também se 1

3 desenvolveu, e hoje existem diversas soluções perfeitamente acessíveis, desde o popular Microsoft Project até soluções open source como o Open Project ou o dotproject. O conhecimento e a compreensão sobre a gestão de projetos ganhou maturidade e as organizações reconhecem a importância da gestão de projetos no desenvolvimento da sua ação, dispondo de referenciais de boas práticas bem consolidados, como é o caso do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) do Project Management Institute (PMI), do PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) do Office of Government Commerce (OCG), ou do ICB (IPMA Competence Baseline) da International Project Management Association (IPMA). Não obstante, apesar da atenção que nos últimos anos tem sido dedicada à gestão de projetos, em muitos casos os projetos continuam a não apresentar o sucesso desejado. Os projetos de desenvolvimento de software são um dos casos paradigmáticos... Com a complexidade das organizações a aumentar e requerendo projetos mais complexos para a satisfação das suas necessidades, a gestão de projetos deixou de ser uma opção e passou a ser uma necessidade, assumindo, assim, uma importância central na formação de engenharia. 2 Objetivos da unidade curricular Nesta unidade curricular procura-se proporcionar aos estudantes um conjunto de conceitos, técnicas e ferramentas fundamentais para a gestão de projetos em engenharia, e em especial em engenharia de software. Os principais objetivos são: Introduzir os diversos conceitos relevantes na área da gestão de projetos; Apresentar as principais áreas de conhecimento e processos da gestão de projetos; Apresentar o ciclo de vida da gestão de projetos, incluindo a iniciação, o planeamento, a execução, a monitorização e controlo, e o encerramento de projetos, identificando os diversos aspetos relevantes a ter em consideração em cada momento de um projeto; Estabelecer o paralelo com os projetos de software; Apresentar as principais técnicas utilizadas nos diferentes momentos de um projeto, transmitindo as competências necessárias para os estudantes as aplicarem na prática. A unidade curricular procura não só transmitir conhecimento de base na área da gestão de projetos, como também visa uma formação suficientemente sólida que permita aos alunos evoluir e aprofundar os seus conhecimentos. No final da unidade curricular é de esperar que os alunos tenham adquirido a capacidade de identificar, para cada projeto em que venham a trabalhar, as técnicas mais adequadas e pertinentes a utilizar de acordo com as características do projeto. 2

4 3 Conteúdo programático Dada a atual importância do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) como referencial para gestão de projetos utilizado em todo o mundo e significativo influenciador do estudo e prática nesta área, a estrutura e o conteúdo programático definido para a unidade curricular está alinhado com a última versão publicada pelo Project Management Institute. Programa resumido 1. Enquadramento conceptual da Gestão de Projectos 2. Atores do projeto 3. Áreas de conhecimento e processos da Gestão de Projectos 4. Organização e ciclo de vida da Gestão de Projectos 5. Iniciação do projeto 6. Planeamento do projeto 7. Execução do projeto 8. Monitorização e controlo do projeto 9. Encerramento do projeto 10. Outros aspetos da Gestão de Projetos Programa detalhado 1. Enquadramento conceptual da Gestão de Projetos 1.1. Definição de projeto; características; fatores que restringem o sucesso de um projeto; 1.2. Importância da gestão de projetos; 1.3. Objetivos e resultados esperados da gestão de projetos; 1.4. Referência a entidades e referenciais de gestão de projetos; 1.5. O PMBoK. 2. Atores do projeto 2.1. Identificação dos diferentes tipos de ator; 2.2. A equipa de projeto; 2.3. O papel e importância do Gestor do Projeto; 2.4. As atividades desenvolvidas pelo Gestor do Projeto: 2.5. As competências e características fundamentais do Gestor do Projeto. 3. Áreas de conhecimento e processos da Gestão de Projetos 3.1 Áreas de conhecimento e processos da gestão de projetos; 3.2 A Gestão do Âmbito; 3.3 A Gestão do Tempo; 3

5 3.4 A Gestão do Custo; 3.5 A Gestão da Qualidade; 3.6 A Gestão de Recursos Humanos; 3.7 A Gestão da Comunicação; 3.8 A Gestão do Risco; 3.9 A Gestão da Contratação; 3.10 A Gestão da Integração. Cada uma destas áreas é aprofundada nos capítulos dedicados às diferentes fases do ciclo de vida. 4. Organização e ciclo de vida da Gestão de Projetos 4.1 Contextos da Gestão de Projetos: contexto organizacional e contexto tecnológico; Gestão de Projetos, Gestão de Programas e Gestão de Portfolios; 4.2 O papel do Project Management Office; 4.3 Importância da identificação dos stakeholders; 4.4 O ciclo de vida da Gestão de Projetos; 4.5 Fases de um projeto (iniciação, planeamento, execução, monitorização e controlo, e encerramento). 5. Iniciação do projeto 5.1 Iniciação de um projeto: finalidade, objetivos, contexto e atividades; 5.2 Identificação de stakeholders; 5.3 A Matriz de Poder / Interesse de Stakeholders e a Matriz de Impacto / Influência de stakeholders ; 5.4 Estudo da viabilidade do projeto; 5.5 As técnicas: Modelos de Classificação/Ordenação de projetos e Modelos de Avaliação Financeira, Valor Atual Líquido, Taxa Interna de Rendibilidade, Prazo de Recuperação do Investimento, Índice de rendibilidade do Investimento. 5.6 O Project Charter (Termo de Abertura). 6. Planeamento do projeto 6.1 Finalidade, objetivos, contexto e atividades do plano do projeto; 6.2 O âmbito do projeto: levantamento de requisitos; técnicas e ferramentas; Product Breakdown Structure (PBS); Work Breakdown Structure (WBS); 6.3 Gestão do tempo: definição das atividades; milestones; sequenciação das atividades; dependências; diagramas; 6.4 Estimativa de recursos: estimativa da duração das atividades; Diagrama de Gantt; Diagrama de Rede; Método do Caminho Crítico; análise PERT; 6.5 Estimativa de custos e orçamento do projeto; 6.6 Planeamento da Qualidade; 4

6 6.7 Planeamento dos Recursos Humanos; 6.8 Planeamento da Comunicação; 6.9 Planeamento da Gestão do Risco: identificação de Riscos; análise de checklists; análise de Probabilidades e Impactos; Árvores de Decisão; Simulação de Monte Carlo; 6.10 Planeamento da resposta ao Risco; 6.11 Planeamento da Contratação. 7. Execução do projeto 7.1 Perspetiva geral da execução de um projeto; 7.2 Gestão da execução do projeto: resultados esperados, desempenho do projeto e pedidos de alteração; 7.3 Garantia da qualidade; 7.4 Constituição da equipa de projeto; 7.5 Desenvolvimento da equipa de projeto; 7.6 Gestão da equipa de projeto; 7.7 Distribuição da informação; 7.8 Gestão das expectativas dos stakeholders; 7.9 Execução das ações de contratação. 8. Monitorização e controlo do projeto 8.1 Monitorização e controlo do trabalho do projeto; 8.2 Verificação do âmbito; 8.3 Controlo do cronograma; 8.4 Controlo de custos: a técnica Earned Value Management; 8.5 Controlo da qualidade: diagramas de apoio; 8.6 Comunicação do desempenho; 8.7 Monitorização e controlo dos riscos; 8.8 Gestão dos fornecimentos/contratos. 9. Encerramento do projeto 9.1 Encerramento das atividades em todos os grupos de processos; 9.2 Registos de lições aprendidas; 9.3 Encerramento dos fornecimentos/contratos; 9.4 Análise dos resultados do projeto (dos sucessos e insucessos). 10. Outros aspetos da Gestão de Projetos 10.1 Responsabilidade ética e social; 10.2 Outros referenciais e abordagens à Gestão de Projetos; 10.3 Maturidade na gestão de projetos. 5

7 Gestão de projetos de engenharia Conteúdo, metodologia de avaliação e bibliografia Maria Manuela Cruz Cunha mcunha@ipca.pt Conteúdo programático resumido 1. Enquadramento conceptual da Gestão de Projetos 2. Atores do projeto 3. Áreas de conhecimento e processos da Gestão de Projetos 4. Organização e ciclo de vida da Gestão de Projetos 5. Iniciação do Projeto 6. Planeamento do projeto 7. Execução 8. Monitorização e controlo 9. Encerramento do projeto 10. Outros aspetos da Gestão de Projetos 11 Alinhamento APS / ES / GPE Engenharia de Software - Processo Requisitos de software Projeto / conceção Codificação Teste Manutenção Engenharia de Software - Gestão Qualidade Processo de Engenharia Gestão da config/ão (SCM) Gestão da engenharia de software Métodos e Ferramentas Gestão de Projetos Preparação & avaliação Planea/o detalhado Monitor/ão Encerram/o Gestão do Risco 12 6

8 Alinhamento de competências APS / ES / GPE ANÁLISE E PROJETO DE SISTEMAS Compreender o processo de análise e concepção de software; Demonstrar capacidade de abstração na análise e modelação de sistemas; Analisar e modelar um sistema de software recorrendo à linguagem de modelação UML; Elaborar um documento de análise e modelação de um sistema de software ENGENHARIA DE SOFTWARE Compreender o enquadramento do desenvolvimento de sistemas de software; Discutir a problemática geral das metodologias e processos de desenvolvim. de software; Conhecer o processo de gestão de projetos de desenvolvimento de software; Projetar e planear um projeto de desenvolvimento de software GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA Avaliar a complexidade de um projeto e identificar o esforço associado Conceber um plano de projeto, identificando as tarefas críticas Definir métricas, afetar recursos e prever resultados Avaliar e gerir o risco 13 Ferramentas Ao longo da unidade curricular são desenvolvidos trabalhos e um projeto de aplicação prática das técnicas e conceitos estudados, recorrendo na maior parte das vezes a ferramentas informáticas como o Microsoft Project, Microsoft Excel, Microsoft Word, OpenProject, OpenWorkbench, dotproject e outras. 14 Avaliação A unidade curricular tem uma forte componente prática, como tal o sistema de avaliação está alicerçado numa perspetiva de avaliação contínua. A avaliação contempla: um projeto (grupo) com vários momentos de avaliação o projeto é obrigatório e tem uma avaliação individual (apresentação vale 25% da nota do projeto) % um teste escrito sem consulta (nota mínima 8,5 valores) -- 60% A nota do projeto conta para a avaliação por exame, nem que os momentos de avaliação sejam ajustados caso a caso com o docente. 15 7

9 Avaliação Classific final _Frequência = 40% Nota Projeto + 60% Teste Classificfinal _Exame = 40% Nota Projeto + 60% Exame Por frequência, Nota Projeto = 50% avaliações intercalares + 25% apresentação final + 25% avaliação global do relatório Na avaliação por exame, Nota Projeto = 25% apresentação + 75% avaliação global 16 Data do teste escrito (frequência): 18 janeiro de 2013 às 14:30 Apresentação final do projeto: 22 de janeiro das 14:30 às 18:30 Entrega final do trabalho (frequência) 25 de janeiro de 2013 Entregas intermédias (sujeito a ajustes): 1ª semana novembro de 2012 final novembro de 2012 início janeiro de 2013 Horário e atendimento Terças das 15 às 19h Quintas das 15 às 18h mcunha@ipca.pt Gabinete 14 na ESG 8

10 Bibliografia principal Gestão Moderna de Projectos - 6ª Edição Actualizada, António Miguel, , FCA Editora, 2009 Information Technology Project Management, Kathy Schwalbe,Thomson, Publisher: Course Technology; 5th edition (July 5, 2007), ISBN-10: , ISBN-13: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), Project Management Institute, 4th edition (December 31, 2008) ISBN- 10: , ISBN-13: Leituras e estudo de casos indicados pelo docente ao longo do semestre. 18 Bibliografia complementar Gestão de Projectos Abordagem Instrumental ao Planeamento, Organização e Controlo 3ª edição, Vítor Sequeira Roldão, , Monitor Projetos e Edições. Practice Standard for Work Breakdown Structures, Project Management Institute, 2 edition (September 2006), ISBN-10: , ISBN-13: PMP Certification, A Beginner's Guide (Certification Press), McGraw-Hill Osborne Media; 1 edition (September 21, 2009), ISBN-10: , ISBN-13:

11 Framework da Gestão de projetos Introdução PMBOK Project Management Body of Knowledge Conceito Corpo de conhecimento da gestão de projetos termo abrangente que descreve o somatório de conhecimentos da profissão de gestão de projetos Tal como noutras profissões, o corpo de conhecimento mantém-se com os profissionais e académicos que o aplicam e o fazem avançar 4 Inclui práticas tradicionais e inovadoras no âmbito da gestão de projetos Introdução Propósitos do PMBOK Identificar e descrever o subconjunto do corpo de conhecimento da gestão de projetos geralmente aceite ou reconhecido como boa prática Vasto consenso sobre o seu valor e utilidade Não pressupõe uniformidade de aplicação a todos os projetos Disponibilizar um léxico comum dentro da profissão para facilitar a conversação e a escrita (terminologia comum) 5 10

12 Introdução Operações vs. Projetos 6 Conceito de Projeto Um esforço complexo, destinado a atingir um objectivo específico, dentro de determinado prazo e orçamento, o qual tem normalmente uma natureza multi-funcional, é único e repetitivo dentro da Organização [Cleland and King,1983] Um empreendimento criador de mudança; limitado no tempo e em âmbito; com uma determinada finalidade; que envolve uma variedade de recursos; e é único [Andersen et al.,1987] 7 Conceito de Projeto Um projeto é um esforço ou empreendimento temporário levado a efeito com o objectivo de realizar um produto, serviço ou resultado único. [PMBOK Guide 2004, p.5] Alargando mais a definição pode-se definir o empreendimento como uma sequência de actividades únicas, complexas e interligadas, que têm um objectivo ou propósito e que devem ser concluídas num determinado período de tempo, dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação. 8 [Gestão Moderna de Projectos, A.Miguel, p.7] 11

13 Projeto Um projeto é um instrumento de mudança Quando é levado a cabo com sucesso, o projeto tem impacto na vida das pessoas porque vai alterar os padrões de trabalho ou porque vai modificar o meio em que se insere. Por este motivo o projeto deve ser planeado para induzir a mudança de forma controlada. 9 Projeto Temporário projecto início e fim bem definidos O fim é alcançado quando: os objectivos do projeto foram atingidos torna-se claro que os objectivos do projeto não vão ser, ou não podem vir a ser, alcançados a necessidade do projeto deixa de existir 10 Projeto Produto, Serviço ou Resultado Único O produto ou serviço é diferente, de acordo com uma qualquer forma de distinção, de todos os outros produtos ou serviços A presença de elementos repetitivos não altera a natureza única do trabalho de um projeto 11 12

14 Projeto Com um dado orçamento Os projetos têm sempre recursos limitados pessoas, dinheiro, equipamentos, etc. Os recursos podem ser ajustados por excesso ou por defeito pela gestão. De acordo com uma especificação O cliente ou o recetor dos resultados do projeto, espera um certo nível de funcionalidades e qualidade para o projeto. 12 Projeto Medir o sucesso dos projectos de TI é complexo devido às várias definições de sucesso. De uma forma simplista, sucesso pode ser medido em termos de cumprimento de deadlines, orçamentos e funcionalidades ou serviços entregues [StandishGroup, 1998]. 13 Projeto O sucesso de um projeto mede-se essencialmente pelas suas quatro vertentes principais: 14 13

15 Projeto O que é um projeto mal sucedido Deadlines não cumpridos Objetivos de negócio não alcançados Benefícios não realizados Acima do orçamento 15 O sistema não funciona como prometido O que é a gestão de projetos? Resposta simples: É o processo pelo qual um projeto é completado com sucesso Visão proposta por Rodney Turner: Definir a Gestão de Projetos em termos dos processos de gestão requeridos para realizar um projeto, para que sejam atingidas determinadas finalidades ou objetivos do negócio. 17 Gestão de projetos Conceito (PMBok) A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas às actividades dos projetos para satisfazer os requisitos dos mesmos Utilização de processos de natureza iterativa Como se realiza? 18 14

16 Restrição Tripla Os projetos são restringidos de alguma forma pelos seguintes fatores: Âmbito Tempo Custo 19 O triângulo mágico do gestor de projecto Restrição Tripla 20 Framework da Gestão de projetos Contexto 15

17 As fases do projeto Dado o grau de incerteza envolvido na gestão de projetos, dividem-se estes em diferentes fases para melhorar o seu controlo de gestão Cada fase do projeto é caracterizada pela conclusão de uma ou mais entregas 27 As fases do projeto 28 As Entregas Uma entrega é um produto verificável e tangível do trabalho desenvolvido As entregas e, consequentemente, as fases do projeto fazem parte de uma sequência lógica, concebida para garantir a definição apropriada do produto do projeto 29 16

18 As Revisões de Fim de Fase A conclusão de uma fase do projecto é, habitualmente, caracterizada pela revisão das principais entregas e dos dados de desempenho disponíveis até então. Determinar se o projecto deve continuar para a sua próxima fase Detetar e corrigir erros de forma eficaz no que respeita aos custos 30 Descrição do Ciclo de Vida do Projeto A evolução das seguintes características com o decorrer do projeto é comum à maior parte das descrições de ciclos de vida dos projetos: Os níveis de custo e de pessoal - são reduzidos no início, aumentam até ao final e caiem abruptamente quando se aproxima a conclusão do projeto A probabilidade de sucesso (tende genericamente a subir à medida que o projeto avança) A influência dos atores do projeto 31 Os Actores do Projeto Conceito são indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou conclusão do projeto Stakeholders / Intervenientes 32 17

19 Os Actores do Projeto (PMBOK pag. 24) Os Atores Chave do Projeto 34 O Compromisso da Gestão de Topo Os gestores de projeto precisam: recursos adequados aprovação de necessidades únicas do projeto em tempo útil cooperação de pessoas de outras partes da organização de alguém que lhes sirva de mentor e os guie em questões de liderança 36 18

20 As aptidões do Gestor de Projeto 37 As aptidões do Gestor de Projeto 38 Framework da Gestão de projetos Os processos 19

21 A Framework da Gestão de Projetos - Os Processos Conceito Um processo é uma série ou conjunto de actividades que produzem um determinado resultado processos da gestão de projectos descrevem, organizam e completam o trabalho do projecto processos orientados ao produto 41 especificam e criam o produto do projecto Os Processos Os processos da gestão de projetos que são aplicáveis à maior parte dos projetos Os processos orientados ao produto são habitualmente definidos no ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação Processos de ambas as categorias sobrepõem-se e interagem no decorrer do projeto 42 Relação entre gestão de projetos e engenharia de software Um projeto de software apresenta duas dimensões fundamentais: engenharia de software + gestão de projeto A dimensão da engenharia trata da construção do sistema de software e centra-se nas questões técnicas: como desenhar, codificar, testar, etc A dimensão da gestão de projeto trata do modo de planear e controlar adequadamente as actividades de engenharia, de modo a cumprir os objectivos do projeto em termos de custo, prazo e qualidade 43 20

22 Os Processos 44 Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos Descrevem os conhecimentos, e as práticas da gestão de projetos em termos dos seus processos constituintes. (competências chave que os gestores de projeto devem desenvolver) As nove áreas da Gestão de Projecto segundo o PMBok (PMI 2000) adaptado de [António Miguel, 2006] 46 21

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24 Framework de Gestão de Projetos (adaptado de Schwalbe 2002) As nove áreas da Gestão de Projecto segundo o PMBok (PMI 2000) adaptado de [António Miguel, 2006] 48 Framework de Gestão de Projetos (Schwalbe 2002) Gestão do Âmbito Descreve os processos destinados a garantir a inclusão de todo o trabalho requerido, e somente esse, para garantir o sucesso do projeto 50 23

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