GESTÃO DE PROJETOS Luís César Menezes

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2 APRESENTAÇÃO DO CURSO Este curso trará um caminho a ser trilhado por todos aqueles que necessitam fazer com que seus projetos possam ser concluídos no prazo, dentro do orçamento estipulado e atendendo às especificações defi nidas. Ele permitirá não só reconhecer um projeto no ambiente empresarial, como também apresentará uma metodologia prática e útil ao seu dia-a-dia. Muitas técnicas serão mostradas e você poderá, na medida que avança no curso, aplicá-las a todas ou individualmente, conforme a sua necessidade maior. Para auxiliar você a desenvolver as competências necessárias para esta empreitada, apresentamos o curso online Gestão com uma das maiores autoridades do assunto no Brasil: Luís César Menezes. Objetivos Neste curso você terá a oportunidade de: conferir como identifi car dentre todas as atividades de empresa, se existe algum projeto a ser desenvolvido ou não; verifi car como priorizar um projeto em detrimento a outros, por meio de um método; conhecer todo o ciclo de vida de um projeto; conferir o que se deve medir para verifi car o desempenho de um projeto; saber como documentar os requisitos do projeto; compreender como desenvolver um Project Charter; verifi car os papéis de cada interessado no projeto e suas interações; conhecer o impacto da estrutura organizacional na viabilização de projetos; verifi car como construir uma estrutura analítica de projetos; conhecer como montar uma rede de atividades; conferir como se calculam as datas do projeto; saber como identifi car e trabalhar com as folgas e atividades/caminhos críticos; compreender a montagem de um gráfi co de Grantt Inicial; verifi car como se gerenciam os recursos no decorrer do projeto; conhecer como lidar com os confl itos; verifi car formas de controlar a execução do projeto; conhecer o encerramento adequado com terceiros; verifi car como fazer o fechamento administrativo; conhecer a documentação necessária de encerramento de um projeto; verifi car como gerenciar o conhecimento de um projeto pode ajudar em outros novos projetos.

3 SOBRE O AUTOR Luís César Menezes 1. Considerado um dos maiores especialistas em gestão de projetos. 2. Mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e doutorando pela mesma área pela Universidade de São Paulo (USP). 3. Formado em engenharia mecânica pela Universidade de São Paulo (USP). 4. Professor em diversas instituições de ensino, entre elas USP, FGV, IBMEC, PUC-PR, UFS- Car. 5. Certifi cado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) dos EUA. 6. Diretor da Síntese Consultoria e Gestão. 7. Mais de 5 mil profi ssionais já participaram de seus treinamentos e palestras. 8. Autor do best-seller Gestão, editado pela Editora Atlas. 9. Ex-consultor da Boucunhas e Campos, BrasilConsult, Camanho Consultores e Coopers & Lybrand. Algumas empresas que já participaram e aprovaram os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes: AC Nielsen Alcatel Alstom Power Americel Amil Atlas Copco Alpargatas Avaya BBV Basf Brasil Telecom Citibank Carrefour Computer Associates Comgás Comsat CPQD Camargo Corrêa CPM Sistemas Cia. Siderúrgica de Tubarão Embraer Embratel FIESP Fundação Ruben Berta Laboratório Fleury MasterCard Mercedes Benz Ministério da Saúde Ministério da Educação INEP Motorola Petrobrás Parmalat Promon Sabesp Senai Nacional Sky Telefônica Celular Unibanco White Martins

4 MENSAGEM DO AUTOR LUÍS CÉSAR MENEZES É importante refl etir sobre o fato que você passará o resto de sua vida no futuro. Assim, tudo que você plantar agora, terá a oportunidade de colher lá na frente tanto as coisas positivas como as negativas. Tenho a certeza que você quer o melhor para sua vida e também que todos nós envolvidos nesse curso podemos somar e gerar excelentes frutos. Utilize todos os recursos que forem colocados à sua disposição e faça de cada interação sua neste curso uma oportunidade para aprender, crescer e multiplicar seus conhecimentos. Estaremos sempre prontos e buscaremos respostas para todas as suas indagações, e faremos disto nossa razão para um crescimento mútuo. Sucesso!

5 SUMÁRIO Módulo 1 A Organização e os Projetos Rotina e Inovação Competitividade e os Projetos Vantagens para a Competitividade Potenciais Geradores...13 Módulo 2 As Primeiras Decisões O Detalhamento das Necessidades A Seleção entre Alternativas Método Paramétrico Aplicação Prática Módulo 3 A Concepção do Projeto Ciclo de Vida de um Projeto Fases de um Projeto Os Objetivos e os Princípios A Defi nição de Papéis As Funções da Organização Os Possíveis Problemas Documento de Requisitos do Projeto Project Charter Módulo 4 O Start Up do Projeto A Formação da Equipe A Interação A Estrutura Organizacional Matriz de Responsabilidades O Escopo do Projeto Pacotes de Serviço Uso da EAP A Rede de Atividades

6 Módulo 5 A Programação do Projeto 5.1 Cálculo das Datas do Projeto Atividades e Caminho Crítico Montagem do Gráfi co da Gantt Inicial Histograma de Recursos Nivelamento de Recursos Gantt Final e o Baseline Módulo 6 A Execução do Projeto 6.1 Tipos de Confl ito Fases de Confl ito Como Lidar com Confl itos Tratamento Pró-ativo A Execução O Controle Padronização do Controle Papéis na Atividade de Controle Autoridade de Controle Implementação de Mecanismos de Controle Módulo 7 O Fechamento do Projeto 7.1 Encerramento de Contratos com Terceiros Fechamento Administrativo do Projeto Documentando o Projeto Referências Bibliográficas

7 Modulo 1 MÓDULO 1 ROTINA E INOVAÇÃO Neste módulo você terá a oportunidade de conferir, como muitos, que as coisas que nos cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas, com cada vez menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especifi cações cada vez mais rígidas, precisas, e fl exíveis com ciclos de vida muito curtos Rotina e Inovação Competitividade e os Projetos Vantagens para a Competitividade Potenciais Geradores 7

8 Modulo 1 MÓDULO 1 ROTINA E INOVAÇÃO ROTINA E INOVAÇÃO Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas estas mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identifi cação de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro de sua empresa. Mencionaremos, além das atividades rotineiras que você já conhece, maneiras para que você possa ser mais produtivo em seu dia-a-dia. Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas são atividades que sabemos, de antemão, que irão acontecer e não trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades que acontecem todos os dias. São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano. Elas são conhecidas e possuímos um bom controle delas. Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é repleto de inovação e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo diferente. Estas atividades são associadas aos projetos. Neste módulo, mostraremos as inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, em grande parte, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma ou com outra situação. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-benefício em seus projetos. Definição Afi nal de contas, o que é um projeto? Existem muitas defi nições para projetos, e em razão disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute, que é: um empreendimento único que deve apresentar um início e um fi m claramente defi nidos e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e especifi cações (qualidade e escopo). Projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fi m, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo e especifi cações. Atividade Rotineira X Projeto A busca sempre presente- da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações se- 8

9 Modulo 1 jam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente àquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras Resultados Padrão Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas, e não têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um específico mês: conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho. Projetos Resultados Inovadores São conjuntos de atividades integradas que geram um integrado conteúdo de inovação. As tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade maior exigiu a defi nição de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi necessário determinar o que e onde produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalização no quadro geopolítico econômico do Brasil. Podemos observar em nosso cotidiano que uma grande parcela das organizaçõesencontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o fl uxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organização como um todo. Procuram manter sua rotina sem interrupção Reagem às mudanças Procuram adaptar-se às inovações do meio Abertas às mudanças, mas não realizam todas Procuram adaptar-se continuamente às condições do meio Estão sempre prontas para mudanças 9

10 Modulo 1 Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identifi car situações típicas de projetos. Neste ponto assumimos que as situações inovadoras são projetos, termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso curso. Abaixo, alguns outros fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos de atividades rotineiras, em que outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior efi cácia: Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenciá-las: Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia. Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados. Cronologia - o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos. Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas. Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina. Orçamento e Prazos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente defi nidos e admitem certa fl exibilidade nos prazos. Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não. 10

11 Modulo COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS Âmbitos da competitividade Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos observar em diversos âmbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e interno. Verifi que cada conceito: Estrutural Neste âmbito, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura político-social, a burocracia existente, em praticamente todos os órgãos públicos e a alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos. Setorial É o âmbito no qual a competitividade pode aumentar através da geração de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. Interno É o âmbito pelo qual uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um processo, produtivo, uma reestruturação organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos. 11

12 Modulo VANTAGENS PARA A COMPETITIVIDADE A aquisição de vantagens competitivas é um fator-chave para o sucesso das organizações. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada de acordo com as suas aspirações e necessidades no mercado. Identifi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir: Qualidade A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. Velocidade A vantagem velocidade é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou serviço. Confiabilidade A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. Flexibilidade A vantagem fl exibilidade é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos, em tipo e em quantidade, rápida e efi cazmente. Custo A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas. 12

13 Modulo POTENCIAIS GERADORES DE PROJETOS Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são: Melhoria em produto - o mercado exige permanente evolução nos produtos, de maneira bem controlada, para que não atrase e não prejudique seu market share. Novo produto - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto. Mudança organizacional - as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorporações, podem e devem ser consideradas como projetos, para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que sejam implementados e gerem bons frutos. Produtos únicos - muitas organizações trabalham com produtos únicos, como eventos, softwares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco fl exíveis e previamente determinados. Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém planejarmos as atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos, a fi m de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. Melhoria interna - as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contínuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fácil administrá-los. Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas cosmética ou superfi cial, teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado, para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a empresa não prejudique seu market share. Outras vezes desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais controlado. Isto é permitido de maneira mais econômica e precisa e facilitado por meio de uma orientação por projeto. 13

14 Modulo 1 RESUMO 1. Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fi m claramente defi - nidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. 2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos, que são, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e Projetos. 3. Dentre os fatores importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras, onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia, temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abrangência, Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade. 4. A questão da competitividade pode ser observada em âmbitos maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e interno. 5. A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. Elas estão sempre procurando por vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mercado. Identifi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas devem possuir: qualidade,velocidade, confi abilidade, fl exibilidade e custo. 6. Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização são: melhoria em produto, novo produto, mudança organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa, trabalhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos. 14

15 Modulo 2 MÓDULO 2 AS PRIMEIRAS DECISÕES Você verá neste módulo a importância de uma adequada identifi cação de necessidades para o nascimento de um projeto. Identifi cado isto, veremos que devem ser geradas alternativas para a sua solução e como elas se transformam em um projeto. Para facilitar o alcance de seu objetivo, será apresentado um método bastante utilizado para a escolha e tomada de decisão dentre várias alternativas O Detalhamento das Necessidades A Seleção entre Alternativas Método Paramétrico Aplicação Prática 15

16 Modulo 2 MÓDULO 2 AS PRIMEIRAS DECISÕES O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES Será que vamos desenvolver o projeto que mais se aplica às nossas necessidades? Muitas vezes essa é uma das dúvidas que nos assola no início do projeto. Por isso é que você precisa saber como identifi car as reais necessidades de seu cliente, o fator gerador do projeto, de maneira correta. Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e você precisa saber articular necessidades e soluções. Existem muitos mecanismos de análise de alternativas e tomada de decisão, porém, a uqe você conhecerá será um instrumento poderoso no seu desenvolvimento profi ssional. A sua facilidade de uso e ao mesmo tempo criteriosidade para o trabalho a tornam uma das técnicas mais empregadas na análise de decisões em projetos de pequeno e de médio portes e na escolha de caminhos alternativos em projetos de maior porte. Todo projeto, finito como posicionado em sua defi nição, apresenta um ciclo de vida com a seguinte dinâmica: O ambiente do projeto auxilia a defi nição das necessidades do cliente e os ambientes interno e externo trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administração, chefi as, limitação de recursos e usuários internos. Confl itos entre hardware e software - existentes e necessários, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto. Identificação de necessidades e requisitos 16

17 Modulo 2 Identifi cação de necessidades e do desenvolvimento de requisitos para o projeto: 1. Emergência da necessidade Do cliente emerge a necessidade 2. Reconhecer a necessidade Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identifi car a causa do problema e dos sintomas apresentados. 3. Articular a necessidade Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demanas funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente. 4. Estabelecer requisitos funcionais Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que fi cará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendidos num carro. 5. Articular requisitos técnicos Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantifi cáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. É o caso da tradução de conforto com a especifi cação da densidade daespuma do assento, da ergonomia assento-volante, da variação de temperatura no interior do veículo. Na identifi cação dessas necessidades, ressaltamos a importância de dois procedimentos complementares: 1 - Certifi car-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente; 2 - Gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desafi o. Feito isso, atingimos uma série de alternativas, as quais devemos avaliar e selecionar a que melhor atende à demanda do cliente. 17

18 Modulo A SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação gerada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto. Vários fatores interferem na seleção do projeto: produção - capacidade, know-how mercadológicos - presença, interesse financeiros - disponibilidade, custos humanos - existência, disponibilidade, conhecimento administrativos - suporte, comunicação, controle Estes fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Os principais deles são: 1- Fórmulas para a Seleção - São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções. 2- Análise de Custo-Benefício - Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável tempo, emprega a visão de terceiros e a intuição. 3- Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto - Emprega fatores técnicos, de mercado, fi nanceiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua importância para as necessidades do cliente. 4- Custo de Oportunidade - Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma atitude. 5- Análise de Valor Presente - É a técnica que considera o valor atual de todo investimento que for feito no projeto durante o seu desenvolvimento. 6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado - Considera a dispersão do fl uxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto. 7- Taxa Interna de Retorno - Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe fi nanceiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade. 8- Técnicas de Orçamento de Investimento - Monta-se uma tabela na qual é possível comparar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e 18

19 Modulo 2 valores líquidos a cada período de investimento. 9- Ranking - É a técnica de seleção de projetos em que se verifi cam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios fi nanceiros, técnicos e operacionais, com a conclusão do projeto Técnicas de Parametrização - Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são mandatórios - devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido. 19

20 Modulo MÉTODO PARAMÉTRICO Agora você irá conhecer um método que pode ser muito útil desde a escolha sobre qual funcionário substituir até aquela grande decisão sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto será muito útil a você. Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos Kepner e Tregoe, daí o seu nome: método de Kepner & Tregoe. A fi gura abaixo nos mostra um diagrama que aponta a dinâmica do método. A Avaliação das Soluções Método de Kepner & Tregoe 1º Passo - Selecione os critérios de decisão Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios: a. Os Must ou deveres São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada. b. Os Wishes ou desejos São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos deveres estabelecidos. 20

21 Modulo 2 Identifi cados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específi co, como o apresentado na fi gura abaixo. Formulário para Avaliação Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos. 2º Passo - Dê pesos aos desejos Dentre os desejos estabelecidos, identifi camos uma ordem de prioridade, pela sua importância para a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é um peso de menor relevância e 2 é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso foi considerado e listado - porém, é de menor importância em relação aos outros desejos que também foram considerados. Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identifi cadas. 3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres O passo seguinte é o de verifi car se cada alternativa atende ou não aos deveres. Aquelas alternativas que não atenderem a um dos deveres estarão eliminadas do processo de análise e seleção. As alternativas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção. 21

22 Modulo 2 4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os deveres - é verifi cado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como wishes. Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo - entre todas as alternativas. Ao fazer - na análise de um desejo - a comparação entre as alternativas, aquela que melhor atendê-lo recebe a nota máxima 10. As outras alternativas vão recebendo notas menores - em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do quão distante o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos para todos os desejos. 5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas envolvidos na discussão, - multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isto resultará em um valor que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação. 22

23 Modulo APLICAÇÃO PRÁTICA Vamos ver um exemplo prático de avaliação utilizando o Método de Kepner & Tregoe. 1º Passo - Selecione os critérios de decisão Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profi ssional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO - Chief Project Offi cer (OBJETIVO). Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profi ssional, vários executivos reuniram-se e identifi caram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como deveres, os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios: honorário máximo de R$ 10 mil por mês morar na cidade possuir condução própria Um Exemplo de Avaliação Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros: ter fl uência numa segunda língua: inglês disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente experiência em gerenciamento de projetos experiência administrativa 23

24 Modulo 2 conhecimento de ferramentas para o gerenciamento conhecimento de metodologias de gerenciamento 2º Passo - Dê pesos aos desejos Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém, não tão importante quanto o anterior, recebendo, então, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os seus pesos. Identifi cados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo (ALTERNA- TIVAS). 3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres. Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identifi cados, Gabriel e Bernardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise (ANÁLISE DOS DEVE- RES). Wilhelm e Octávio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los. 4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes desejos. Ele tinha um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha experiência profi ssional de oito anos e há quatro atuava como gerente de projetos. Enquanto a experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos, conhecia o software Project e alguns outros de documentação. Já o candidato Octávio era fl uente em inglês, dentro de um mês poderia trabalhar no projeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software era apenas do MS Project e ele não possuia conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos. 5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refl etisse o quão distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter inglês fl uente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm, com seu inglês básico, ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados 24

25 Modulo 2 no formulário. Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis. Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova ótica. Vantagens Rapidez na tomada de decisão Não exigência de nenhum instrumento específi co Participação dos especialistas Desvantagens Incerteza sobre a importância da alternativa. A identifi cação dos pesos e notas às alternativas. Nem sempre considera os riscos das alternativas. Não aplicável Altera o escopo do projeto Aumenta o risco do projeto Exige participação de consultores especializados 25

26 Modulo 2 RESUMO 1. O ambiente do projeto, auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes - interno e externo ao projeto trazem informações sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disto, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administração, chefias, limitação de recursos e usuários internos. Confl itos entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este momento inicial do projeto. 2. Para estabelecer uma correta correlação entre as necessidades e as possíveis soluções temos um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam o que fi cará pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, melhor controláveis. 3. Vários fatores interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos, fi nanceiros, humanos e administrativos. 4. Existem vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção, Análise de Custo- Benefício, Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor Presente, Análise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento de Investimento, Ranking e Técnicas de Parametrização. 5. Escolhemos o método de Kepner & Tregoe, um método paramétrico, para fi gurar neste curso, pois ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo, permite que os envolvidos possam interagir trocando idéias durante a sua utilização e é baseado num conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios: os must ou deveres e os wishes ou desejos. 6. Os passos para aplicação do método de Kepner & Tregoe são: 1º Passo Selecione os critérios de decisão, 2º Passo Dê peso aos desejos, 3º Passo Avalie as alternativas que atenderam aos deveres, 4º Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres e 5º Passo Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora. 26

27 Modulo 3 MÓDULO 3 A CONCEPÇÃO DO PROJETO Agora você começa a mergulhar de fato no mundo dos projetos. Você irá verifi car, neste módulo, como defi nir formalmente o início do projeto. Você poderá observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. Eles serão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou de que participar como membro do time. Agora, uma das maiores dicas virá com a defi nição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. Preste muita atenção a estes papéis e persista na sua defi nição no momento inicial do projeto Ciclo de Vida de um Projeto Fases de um Projeto Os Objetivos e os Princípios A Defi nição de Papéis As Funções da Organização Os Possíveis Problemas Documento de Requisitos do Projeto Project Charter 27

28 Modulo 3 MÓDULO 3 A CONCEPÇÃO DO PROJETO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO A defi nição de um projeto é clara quando menciona ter um início e fi m defi nidos. Isto nos leva a identifi car um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser defi nidos. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fi m determinados. Entre este início e o fi nal do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, fi nalmente, uma conclusão. 28

29 Modulo FASES DE UM PROJETO Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fi m determinados. Entre este início e o fi nal do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, fi nalmente, uma conclusão. A fi gura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto. Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. Ciclo de Vida de um Projeto FASES: I. Concepção II. Planejamento III. Execução IV. Fechamento Fase I - Concepção É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução. São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto): identifi cação de necessidades e/ou oportunidades; tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e defi nição do problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; 29

30 Modulo 3 análise do ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; estimativa dos recursos necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da idéia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; decisão quanto à execução do projeto. Fase II - Planejamento Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades mais comuns nesta fase: detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; defi nição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; análise dos riscos do projeto; determinação dos resultados tangíveis (marcos ou milestones ) a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto. Fase III - Execução A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários. 30

31 Modulo 3 Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase: ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. Fase IV - Fechamento Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela difi culdade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São comuns nesta fase do projeto: aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do projeto; elaboração de relatórios e transferência dos resultados fi nais do projeto; emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto). 31

32 Modulo OS OBJETIVOS E OS PRINCÍPIOS Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão é o de alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especifi cação estipulada. Este trinômio, como representado na fi gura a seguir, sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria defi nição. Ele é reconhecido como restrição tripla, dada a correlação destes fatores. Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término defi nidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite renegociação de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator especifi cação é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o seu escopo e quais são as especifi cações da qualidade. O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado pelo uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especifi cação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais importantes, na sua opinião? responsabilidade unifi cada em um elemento planejamento e controle unifi cado 32

33 Modulo 3 A responsabilidade unificada em um elemento signifi ca que cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificados, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto signifi ca que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifi quem as suas participações específi cas no projeto e comecem a comprometerse com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especifi cação - do projeto. Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo, que deve existir desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto. 33

34 Modulo A DEFINIÇÃO DE PAPÉIS O início do projeto deve ser marcado pela defi nição de três elementos: patrocinador gerente do projeto a equipe básica Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto. O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa, que está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta fi nanceiramente o projeto (confusão feita freqüentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do projeto. Um projeto sem um gestor defi nido, é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou fi nais do projeto. A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar na defi nição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar profi ssionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados - para auxiliar o gerente do projeto a defi nir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a defi nição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto. 34

35 Modulo AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específi co. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente, organizam-se em pirâmides que ora refl etem o poder, ora refl etem o conhecimento de seus participantes, por meio das funções que desempenham na organização. Poderíamos exemplifi car pela fi gura abaixo: A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identifi cação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanismos e ferramentas específicas procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: fi nanceiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações, manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). 35

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