UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO Curitiba 2012

2 CLEBERTON LUIS GOMES DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, UM FATOR ESTRATÉGICO PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gestão Estratégica de Pessoas, da Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção de Título de Especialista Lato Sensu. Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de Almeida Curitiba 2012

3 2 Resumo: Encontrar profissionais qualificados, de acordo com os perfis cada vez mais exigentes tem se tornado cada vez mais uma tarefa difícil, e isso tem impactado nas estratégias das organizações. A formação e o desenvolvimento profissional tem se tornado uma necessidade para suprir a demanda por profissionais qualificados, porém o processo de formação e desenvolvimento deve estar alinhado às estratégias da organização e é necessário integrar ações também voltadas para gestão de competências, planejamento de carreiras, processos de seleção, feedback todos interligados com o intuito de tornar a gestão de pessoas mais eficiente e que se torne um diferencial estratégico e de sucesso na organização. Palavras chave: desenvolvimento, competência, talentos 1) - Introdução O intuito do presente artigo é demonstrar a importância da formação e desenvolvimento profissional dentro das organizações, e para que venha a ser um fator estratégico para a gestão de recursos humanos e para toda a organização. Não é novidade atualmente que as empresas sofrem pela falta de mão de obra qualificada, que a demanda de profissionais qualificados e que se encaixem ao perfil desejado pelas organizações não seja suprida pela oferta de mão de obra nestes moldes. O Brasil passa hoje por uma crescente de geração de empregos, diariamente aparecem nos noticiários que sobram vagas de emprego em todo o país. Isso se dá por dois fenômenos: Um é que hoje temos um número de organizações muito maior do que tínhamos há 20 anos, e há também a evolução nos modelos de gestão, nas práticas de produção e as inovações tecnológicas são cada vez mais constantes, o que demanda cada vez mais de profissionais capacitados e que estejam dentro do perfil desejado, alinhado aos valores da organização e que detenham as habilidades técnicas e comportamentais exigidas. Outro fenômeno é a ineficiência da educação no país, pois a educação não chega a todos ou não é fornecida com qualidade, e quando a oferta é menor que demanda, há um maior índice de rotatividade e muitas vagas em aberto, pois há pouca mão de obra qualificada disponível no mercado e muitas vagas em aberto, o que leva as empresas a terem que buscar profissionais dentro de outras empresas, ocasionando portanto, uma briga contínua entre as empresa pelos melhores profissionais, como

4 3 pode ser constatado nas agências e anúncios de emprego, e repetitivamente divulgado pela mídia a sobra de vagas em aberto por falta de profissionais qualificados. O capital humano de uma organização é um fator chave para o seu sucesso, Jim Collins, em seu livro Empresas feitas para vencer, dedica um capítulo inteiro para tratar do papel fundamental da gestão de pessoas e em se ter as pessoas certas para que a organização alcance a excelência. Aqueles que constroem empresas excelentes sabem que o maior gargalo no crescimento de qualquer grande organização não são os mercados, nem a tecnologia, a concorrência ou os produtos. É um único fator, acima de todos os demais: A habilidade de conseguir manter as pessoas certas em número suficiente. (Collins, 2002) Portanto, se o capital humano é um fator fundamental para o sucesso de qualquer organização, a gestão de recursos humanos deve dar sustentação para o planejamento estratégico da companhia e deve estar alinhada à estratégia da organização. No entanto se há um déficit de mão de obra qualificada, a alternativa é investir na formação e qualificação profissional de mão de obra específica, de acordo com as necessidades de cada empresa, desenvolvendo um plano de formação profissional e de sucessão, preparando seus colaboradores para que evoluam em suas carreiras internamente e supram a demanda da companhia. Há quem diga que um bom plano de desenvolvimento e encarreiramento é a essência do planejamento estratégico de recursos humanos. O plano de formação profissional e encarreiramento atua em duas frentes dentro da gestão de pessoas: Primeiro tem papel fundamental na retenção de talentos, pois o profissional ao perceber que a organização lhe oferece a possibilidade de se desenvolver e evoluir profissionalmente, a tendência é que permaneça na organização por mais tempo e a perca de profissionais para o mercado seja menor; Segundo, suprir a demanda por profissionais habilitados e qualificados para desempenhar as funções que a organização necessita para atingir seus objetivos. Para ter sucesso nestas duas frentes o plano deve seguir três etapas básicas: o diagnóstico das necessidades, o desenvolvimento e formação profissional de acordo com suas necessidades e o encarreiramento destes profissionais para evoluam em

5 4 suas carreiras e obtenham sucesso em suas futuras posições para as quais foram desenvolvidos. 2) - Gestão por competências Competência pode se definida resumidamente como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA, ou seja, uma competência é formada pelo conhecimento adquirido, a habilidade desenvolvida baseada no conhecimento e a atitude de colocar em prática esta habilidade, agregando valor para a organização. A gestão focada em competências dá o direcionamento para o desenvolvimento dos colaboradores, mapeando as competências necessárias para o exercício de cada cargo ou função, estabelecendo a matriz de competências e focando suas ações no desenvolvimento destas. Neste modelo de gestão as competências identificadas podem servir como embasamento para os processos de seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação do desempenho e remuneração e carreira 3) - Formação Profissional É comum encontrar nas organizações áreas de treinamento e desenvolvimento, porém que possuem ações somente voltadas para o treinamento de pessoal, aplicando esforços na aplicação dos planos de treinamento em instruções de trabalho, procedimentos operacionais, padrões, ou treinamento obrigatórios pela legislação vigente, ou seja, para que as pessoas possam exercer suas funções atuais. Desenvolver pessoas vai além de apenas aplicar treinamentos, precisa ter uma visão de futuro, alinhada as necessidades da organização, o treinamento é importante, mas por si só não desenvolve pessoas. Desenvolver pessoas é, acima de tudo, incentivar o auto desenvolvimento para a busca de uma renovação dos conhecimentos, das habilidades e atitudes. O treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro, para preparar pessoas para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo; inclui o treinamento, a carreira e outra experiências e está alinhado com os objetivos estratégicos da organização. (Knapik, 2008)

6 5 Para Chiavenato (2000), a educação profissional pode ser distinguida em três etapas distintas porém interdependentes: formação profissional, desenvolvimento profissional e treinamento. A formação profissional é a formação para o exercício de uma profissão, visando qualificar o homem para uma futura profissão. Trata-se da formação escolar ou acadêmica, através de cursos, faculdades, escolas, ou dentro da própria organização; O desenvolvimento profissional, é a educação que visa o aperfeiçoamento do homen para seu crescimento profissional em determinada carreira, visando proporcionar os conhecimentos exigidos no cargo atual e preparando-o para assumir futuramente funções mais complexas; Já o treinamento, é a educação no cargo atual, visa preparar o homem lhe fornececendo elementos para o exercício do cargo atual; seus objetivos podem ser considerados de curto prazo. O planejamento de formação profissional deve estabelecer ações dentro das três etapas da educação profissional, pois cada uma destas etapas visa um objetivo específico em prol do objetivo maior. As ações devem estar alinhadas ao planejamento estratégico da organização, ou seja, deve-se ter muito claro quais são as necessidades de mão de obra que a organização demanda para atingir seus objetivos, quer sejam os atuais ou os de longo prazo. Antes de partir para ações de formação, desenvolvimento e treinamento, é preciso ter o diagnóstico das necessidades de cada uma destas etapas, ou seja, saber o que, quem, como e quando precisam ser desenvolvidos. 4) - Formação e desenvolvimento profissional Diagnóstico das necessidades Todo o plano de formação e desenvolvimento inicia com o levantamento das necessidades, muito conhecida como LNT (levantamento de necessidades de treinamento), no entanto devendo ter seu foco estendido também para as necessidades de formação e desenvolvimento. A primeira fonte de necessidades de desenvolvimento e formação profissional dentro de uma gestão estratégica de pessoas, é a análise do planejamento estratégico da

7 6 organização, observando os seus planos de expansão, mudanças de processos, evoluções tecnológicas, etc. A partir desta análise deve-se ter em mente qual será a necessidade de recursos humanos para que seus objetivos possam ser alcançados. O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de tabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. (Chiavenato, 2000) Outro ponto a ser observado é a estrutura de cargos da organização. Para atingir seus objetivos, como já mencionado anteriormente qualquer organização necessita de capital humano, porém este pessoal precisa estar distribuído em uma estrutura muito bem definida. Para suprir sua demanda por profissionais qualificados a organização precisa estabelecer a linha de sucessão ou podendo ser chamanda de linha de ancarreiramento dentro da estrutura de cargos. Esta estrutura deve ser a base para as políticas de encarreiramento e de desenvolvimento interno. As descrições dos cargos devem conter fielmente as responsabilidades e os requisitos, competências e habilidades que seu ocupante deverá possuir para obter sucesso. Estas informações devem ser juntadas com a linha de carreira, por exemplo: Um Analista PL precisa de tais competências e abaixo dele se tem um Analista Jr, portanto já se sabe o que precisa ser desenvolvido no Analista Jr. A descrição de cargos trará informações de quais competências e habilidades precisam ser desenvolvidas e o plano de carreira dirá em quem estas competências e habilidades precisam ser desenvolvidas. O processo de recrutamento e seleção também deve servir como fonte de necessidades de desenvolvimento, a partir das dificuldades em se encontrar profissionais dentro do perfil exigido, pode-se definir ações para a formação e de desenvolvimento de profissionais internamente. Os resultados das avaliações de desempenho dos colaboradores é outra fonte de necessidades de desenvolvimento, de acordo com o que é exigido para os cargos; pode-se observar quais são os fatores com não atendidos dentre os colaboradores e focar ações de desenvolvimento destes fatores. Portanto todas as necessidades de treinamento/desenvolvimento detectadas devem responder a questão, quais habilidades, qual formação, quais competências, quais

8 7 comportamentos precisam ser desenvolvidos e em qual público, a partir daí iniciar os esforços para a formação de profissionais. Desenvolvimento interno A partir do diagnóstico das necessidades é necessário estabelecer o planejamento para propiciar os conhecimentos necessários, seja através de treinamentos e ações internas ou no investimento em educação externa dos colaboradores, como a formação técnica e acadêmica. O desenvolvimento não se constrói somente aplicando treinamentos e proporcionando formação, também se constrói nas experiências do dia-a-dia, e com base no conceito de competência, deve haver uma correlação entre adquirir o conhecimento, desenvolver a habilidade e colocá-la em prática. Dutra (2004) distingue ações de desenvolvimento em dois grupos: ações formais e ações não formais. As ações formais, talvez as mais fáceis de serem aplicadas e as mais encontradas nas organizações, se baseiam em conteúdos programáticos, metodologias didáticas, material bibliográfico, por exemplo, cursos, palestras, treinamentos, formação acadêmica. Muitas organizações apostam e investem nas Universidades Corporativas, cujo objetivo é desenvolver e educar os colaboradores, propiciando a formação técnica, de graduação e pós-graduação, de acordo com as necessidades da organização. As ações não formais são aquelas ligadas à própria experiência e atuação no trabalho individual, como participação em projetos, estágios, visitas, trabalhos filantrópicos, etc. Uma forma de desenvolvimento não formal que deve ser considerada é a atribuição de responsabilidades aos cargos, assim na atribuição de responsabilidades de cada cargo já se deve iniciar o planejamento estratégico de desenvolvimento interno, atribuindo responsabilidades na função atual que servirão como base para a ocupação de uma função futura. As funções ou cargos não podem ser isolados, que quando um colaborador ocupa uma nova função tenha que aprender praticamente tudo desta nova função, deve haver uma continuidade, onde uma tarefa, por mais

9 8 simples que seja, sirva como embasamento futuro, por exemplo: se a organização determina que um gerente no exercício de sua função tenha habilidades de negociação, nas funções imediatamente abaixo na linha de sucessão já precisam estar sendo desenvolvidas estas habilidades. O Job Rotation, os programas de Trainees e programas de estágios são ferramentas muito importantes que ilustram a formação profissional baseada no desenvolvimento prático de conhecimentos formais adquiridos. No planejamento de formação profissional as ações formais e não formais devem estar alinhadas para que se complementem e as competências sejam realmente desenvolvidas. Desenvolver competências técnicas Desenvolver competências técnicas talvez seja a parte mais fácil, portanto a mais encontrada nas organizações. Pode ser obtida através de treinamentos formais em sala de aula ou baseados na experiência prática. È importante destacar a importância da conciliação entre o fornecimento do conhecimento e o desenvolvimento prático, para que o conhecimento se torne uma habilidade, ou seja, não basta saber é preciso saber fazer. Chiavenato (1999), destaca a importância da aplicação prática do conhecimento no processo de aprendizagem: O reforço da prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. Mas, se essas coisas não forem praticadas no cotidiano, ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela a aprendizagem. Assim, a aprendizagem é um conceito intimamente relacionado com a prática, reforço, retenção e esquecimento. (Chiavenato, 1999) Desenvolver competências comportamentais A maior dificuldade em se encontrar profissionais que se encaixem aos perfis desejados está relacionada ao atendimento às competências comportamentais. O comportamento está relacionado com qualquer outra competência, inserida em seu conceito observa-se a importância da atitude em se aplicar os conhecimentos adquiridos e as habilidades desenvolvidas para que se formar o C.H.A (conhecimento, habilidade e atitude) para se ter realmente uma competência. Desenvolver competências comportamentais não é uma tarefa muito fácil, pois há

10 9 quem diga que comportamento não se muda. As ações voltadas para o desenvolvimento comportamental estão mais voltadas para ações informais do que o fornecimento de cursos ou treinamentos. É possível treinar ou capacitar profissionais em matérias comportamentais, no entanto é estritamente necessário que tais comportamentos sejam estimulados e desenvolvidos no dia a dia. Connellan (1984) destaca as técnicas de reforço como maneira de se obter os comportamentos desejados, e métodos como punição, extinção e reforço de comportamentos incompatíveis para interromper comportamentos indesejados. As técnicas de reforço consistem em estimular os comportamentos desejados. O simples reconhecimento a uma atitude através de um cumprimento pode estimular o colaborador a continuar a praticar este comportamento. Uma técnica reforçadora também é a gerência de contingente, onde se condiciona uma situação à execução ou aplicação de um comportamento, por exemplo: se entregar o relatório no prazo, será recompensado. Já dentre os métodos para se eliminar comportamentos indesejáveis há a punição que consiste em ao detectar comportamento indesejado aplicar medidas punitivas, que pode ser através de uma simples conversa advertindo o colaborador, ele precisa saber que tal comportamento é indesejado e que não é tolerado; há também o método de eliminação que consiste em retirar qualquer reforço que possa existir quando há um comportamento inadequado. Chiavenato (1999), também relaciona o reforço como estímulo positivo e a punição como estímulo negativo no processo de aprendizagem comportamental. Para se desenvolver comportamentos é necessário criar um ambiente que cobre e estimule os comportamentos desejados e elimine os comportamentos indesejados, baseados no feedback, pois para que as pessoas tenham comportamentos de acordo com o que se espera delas, elas precisam saber o que estão fazendo de certo e de errado, para se corrigir ou continuar com determinada postura. 5) - Carreira Um erro muito cometido nas organizações é encarar a carreira como uma linha reta onde o ponto final é sempre um cargo de gerência, e a promoção para esta posição é encarada como um reconhecimento pelo desempenho na área técnica ou operacional, no entanto uma pessoa que construiu sua carreira e se desenvolveu na

11 10 área técnica e não possui perfil e habilidades gerenciais não vai obter sucesso nesta função, portanto é necessário estabelecer opções de carreiras em diferentes linhas de desenvolvimento, como carreira na área técnica, carreira na área gerencial e carreira na área operacional, observando o conjunto de competências comuns de cada grupo. Dutra (2004) explica que a carreira não pode ser engessada, deve conciliar o desenvolvimento da pessoa e da organização. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela pessoa e sim como uma seqüência de posições e de trabalhos por ela realizados, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa. (Dutra, 2004) À medida que o nível de complexidade dos cargos aumenta é comum que a quantidade de oportunidades se afunile, e obviamente, nem todos serão promovidos e então pode ser que a organização perca alguns profissionais para o mercado, no entanto o importante é que o ambiente seja um ambiente que propicie o desenvolvimento e a formação profissional para que quando a empresa necessitar de mão de obra tenha-a preparada para assumir o novo desafio, porém ao efetuar uma promoção é necessário que se tome o cuidado de promover aquela pessoa que está realmente preparada e cumprir com os requisitos exigidos nas políticas de remuneração e carreira da organização, para que todo o processo de formação, desenvolvimento e evolução na carreira tenha credibilidade. Outro ponto é que se deve tomar o cuidado de além de promover realmente quem está preparado é preciso fornecer feedback claro e assertivo para os demais envolvidos, para que não se sintam prejudicados e com isso se desmotivem, é preciso deixar muito claro os pontos que motivaram a promoção de A e não de B. O maior desafio obviamente é a formação profissional, após obter profissionais formados e desenvolvidos é necessário fazer a gestão de suas carreiras. 6) - Seleção por competências O processo de seleção também precisa estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização, realizando a seleção, seja externa ou interna de candidatos com base

12 11 nas competências necessárias para o cargo e competências valorizadas pela organização. Como a organização está investindo em formação profissional, pelo fato de encontrar mão de obra qualificada, e aposta no desenvolvimento interno, precisa ao menos contratar profissionais com potencial para ser desenvolvido, é o grande x da questão: se a organização não encontra o profissional pronto então a alternativa é contratar alguém com potencial a ser desenvolvido. 7) - Feedback Todo o processo de desenvolvimento não pode ser um processo engessado, precisa ser renovado constantemente de acordo com as mudanças organizacionais, portanto o feedback para este processo deve ser constante. Deve-se constantemente avaliar os resultados obtidos e compará-los com os objetivos iniciais, a fim de propor melhorias ou ainda adequar as ações de acordo com as mudanças das necessidades ocorridas. Chiavenato (1999) fala que o processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: entradas, processamento, saída e retroação (feedback), onde o feedback consiste na avaliação dos resultados. Pode-se complementar este conceito com o questionamento de que: se além dos resultados já obtidos, as ações e as necessidades de desenvolvimento antes propostas ainda suprem a necessidade da organização. 8) Conclusão Desenvolvimento e formação profissional não deve ser visto como um simples processo dentro da gestão de recursos humanos, deve ser uma estratégia de gestão de pessoas alinhada às estratégias da organização, porém que comtemple os subsistemas da área de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, remuneração e carreira para que juntos possam contribuir para o objetivo final da organização, tornando assim a gestão de pessoas um diferencial estratégicico para a empresa.

13 12 Referências biblográficas CHIAVENATO, I. Recursos Humanos, 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como incrementar Talentos na empresa, 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999 COLLINS, J. Empresas feitas para vencer: tradução de Maurette Brandt. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2001 CONNELLAN, T. K. Fator humano e desempenho empresarial. São Paulo: Editora Harper & Row do Brasil Ltda, 1984 DUTRA, J.S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Editora Atlas, 2004 KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. 2. ed. Curitiba: Editora Ibpex, 2008