Planejamento, Organização e Gerenciamento de Projetos

Transcrição

1 Planejamento, Organização e Gerenciamento de Projetos

2 Conteúdo do Curso 1) Conceitos iniciais sobre projetos; 2) Gerenciamento de Escopo; 3) Gerenciamento de Tempo; 4) Gerenciamento de Custos; 5) Gerenciamento de Riscos; 6) Gerenciamento de Qualidade; 7) Tecnologias disponíveis; 8) Exercícios em sala de aula.

3 Fundado em 1969 É uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. Mais de 300 mil associados Afiliados em 171 países Capítulos: 250 em 70 países 70% dos associados são certificados. Os profissionais afiliados trabalham em vários tipos de industrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.

4 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK É um conjunto de práticas em gerência de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia. Identifica conhecimentos em gerenciamento de projetos, que são amplamente reconhecidos como boas práticas. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

5 O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK 4ª. Ed. 2009) Temporário: início e final bem definidos. O projeto é temporário e não o seu resultado. Exclusivo: inédito e identificável.

6 O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto (PMBOK 4ª. Ed. 2009)

7 PROJETO X ROTINA OPERACIONAL Aspectos comuns a ambos: Visando atingir seus objetivos, as organizações trabalham, em geral, através de projetos e de operações, categorias que compartilham das seguintes características: Realizado por pessoas Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado

8 PROJETO X ROTINA OPERACIONAL São diferentes Projeto Esforço temporário focado em escopo previamente definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a fim de criar um ou mais produtos ou serviços. Rotina Operacional São tarefas contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o negócio.

9 PROJETO X ROTINA OPERACIONAL Pense rápido... Organizar o seu próprio casamento Fazer um bolo de chocolate Construir um novo aeromodelo Limpar a casa Planejar uma viagem para Cancun, para comemorar a sua formatura Realizar a compra mensal em um supermercado Projeto Rotina

10 COMO SE ORIGINAM OS PROJETOS Demanda de Mercado Necessidade de aumentar o parque industrial devido a um aumento crescente nas vendas de um produto. Necessidade Organizacional Implantar um sistema informatizado de vendas para melhor atender os clientes. Solicitação de um cliente Pavimentação das ruas do parque fabril de uma empresa. Requisito Legal Obrigatoriedade da Nota Fiscal eletrônica e Nota Fiscal Paulista. Avanço Tecnológico Iphone, Ipad, Ipod, TV 3D, Nintendo Wii, Xbox - Kinect. Necessidade Social Construção de uma escola para atender um determinado bairro.

11 EXEMPLOS DE PROJETOS Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; Projeto de um novo veículo de transporte; Construção de um prédio ou instalação; Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado; Realizar uma campanha para um cargo político; Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;

12 PROJETOS QUE TIVERAM SUCESSO

13 PROJETOS QUE NÃO TIVERAM SUCESSO

14 O que as estatísticas dizem:

15 Por que os projetos falham?

16 Por que os projetos falham:

17 Como melhorar a Comunicação

18 E vocês!? Quais são os projetos que vocês tem para suas vidas? Podemos pensar que nossos desejos na vida são os nossos projetos! E como desejamos o nosso sucesso, gerenciamos nossos projetos!!

19 Depois de definido o projeto, deve ser estabelecido seu método de gerenciamento, a fim de que os resultados almejados sejam, de fato, alcançados. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

20 Existem algumas fases que são muito importantes para a obtenção do resultado do projeto: Qual é o ciclo de vida do projeto Quem são as partes envolvidas no projeto Disponibilidade de recursos financeiros

21 Entradas Idéia Equipe de gerenciamento de projetos Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Saídas do gerenciamento de projetos Termo de abertura Plano Linha de base Declaração do escopo Aceitação Progresso Aprovação Entrega Entrega do projeto Produto Adaptado de PMBOK 4º Edição 2009

22 ( PDCA ) Cada fase deve ser gerenciada; Cada fase deve ser controlada e avaliada, garantindo a qualidade do projeto; Fases bem definidas ajudam na tomada de decisão; Fases concluídas, incertezas reduzidas;

23 Existem algumas fases que são muito importantes para a obtenção do resultado do projeto: Qual é o ciclo de vida do projeto Quem são as partes envolvidas no projeto Disponibilidade de recursos financeiros

24 As partes citadas são englobadas na maioria dos projetos, mas isso não significa que todo projeto tenha que ter todas: Gerente de Projeto Cliente ou Usuário Organização Executora Membros da equipe do projeto Equipe de gerenciamento de projeto Patrocinador Influenciadores

25 Patrocinador do projeto Gerente de projetos Adaptado de PMBOK 4º Edição 2009

26 Existem algumas fases que são muito importantes para a obtenção do resultado do projeto: Qual é o ciclo de vida do projeto Quem são as partes envolvidas no projeto Disponibilidade de recursos financeiros

27 Adaptado de PMBOK 4º Edição 2009

28 Gerente do Projeto O gerente de projeto tem como atribuições principais o planejamento e o controle da execução do projeto; Exercer sua liderança e autoridade; Montar, motivar e controlar equipe; Negociar e construir consensos gradativos em torno do projeto; Resolver conflitos; Assegurar integração entre os diversos setores participantes do projeto.

29 Gerente do Projeto Controlar o escopo do projeto; Garantir a execução do cronograma; Gerir recursos; Garantir a responsabilidade legal projeto sempre envolve contratos (fornecedores/clientes); Minimizar riscos;

30 Gerente do Projeto Algumas habilidades do gerente de projeto: - habilidade para negociação; - facilidade de comunicação; - habilidade para solucionar problemas; - influência na organização; - liderança; - capacidade de decisão; - experiência; - bons relacionamentos.

31 Importância de Gerenciar Projeto Competição Global Explosão do Conhecimento Downsizing Corporativo Foco crescente no consumidor

32 Atividade Defina o escopo de um projeto a ser realizado; Lembre-se que a equipe do projeto só poderá realizar aquilo que está contemplado no escopo!

33 Aula 31 de julho

34 O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Controle Encerramento

35 Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento

36 Iniciação Autorização do projeto ou fase. Planejamento Controle Execução Encerramento

37 Para cada uma das etapas sugeridas é necessário que seja feito um monitoramento das atividades desenvolvidas; ou seja: Etapa Iniciação aplicar cada uma das etapas iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle na própria etapa Iniciação Aplicação constante do Ciclo PDCA

38 Action (Ação) Plan (Planejar) Check (Verificar) Do (Fazer) Adaptado de Gerenciamento de Projetos Rosaldo Nocêra

39 Fase de iniciação: Esta fase dá início ao projeto (ou etapas) É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa ou É resposta a uma oportunidade detectada pela organização ou o grupo do projeto Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como supri-la É fase de uma primeira avaliação de recursos e custos Precisa do comprometimento da organização para passar para as próximas fases

40 Fase de iniciação: Regras e Procedimentos devem ser estabelecidos; Rotinas de Comunicação dentro do projeto devem ser claras para todas as partes envolvidas; Manter o grupo alinhado ao projeto;

41 Iniciação Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e planejamento das ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Controle Execução Encerramento

42 Fase de planejamento: Usa as informações levantadas na fase de iniciação Estabelece progressivamente o escopo do projeto Planejamento preliminar (compreensão) Definição do produto (até o 2 o ou 3 o nível de sub-produto) Forma de alcançá-lo Levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos Planejamento detalhado (definição) Detalha o produto Estabelece todas as atividades e pacotes de trabalho Define requisitos, entradas e saídas intermediárias Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar Define o esquema de controle

43 Detalhamento de todas as ações que compõem o projeto para que o resultado seja alcançado; Planejamento: determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo, etc.), visando à realização de determinado projeto; ( Houaiss planificação. (dicionário

44 O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase seguinte, a Execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução do projeto.

45 Direciona os rumos da gerência; Cria padrões e indicadores de desempenho; Existem diversas ferramentas para o auxiliar o planejamento;

46 MATRIZ FOFA (SWOT) Forças: elementos da instituição considerados vantajosos F F Fraquezas: inconformidades, pontos da instituição que devem ser melhorados. Oportunidades: as barbadas, elementos que facilitam a obtenção do resultado esperado O A Ameaças: elementos que dificultarão a obtenção do resultado esperado.

47 Iniciação Planejamento Controle Execução Coordenação das pessoas e de outros recursos para execução do planejamento. Encerramento

48 Fase de execução: Põe em execução todas as tarefas planejadas Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe Coordenação geral do gerente de projetos Ações gerenciais descentralizadas Visa cumprir os objetivos de: Prazos Custos Qualidade... Interação contínua com a fase de controle

49 Momento de colocar em prática o que foi planejado; Fase onde podem aparecer as falhas do planejamento!! Controlar cada sub-fase da Execução!

50 Iniciação Planejamento Controle Execução Garantia de que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento do progresso e identificação dos desvios que devem ser tratados pela equipe. Encerramento

51 Fase de controle: A fase de controle do projeto segue passo a passo a execução. Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original Procura manter o escopo do projeto É diluída nas diversas gerências específicas mas é coordenada pelo controle de mudanças, processo importante da gestão da integração. Verifica o cumprimento dos objetivos de: Prazos Custos Qualidade...

52 Verificar se o objetivo proposto está sendo atendido irá mostrar o sucesso ou o fracasso do gerenciamento do projeto; Aponta as falhas, que podem ajudar a corrigir e melhorar o projeto; Criar Indicadores é uma das ferramentas mais discutidas atualmente para o monitoramento e controle de projetos;

53 O que é monitorar um projeto? É acompanhar, rastrear, medir e/ou analisar o desenvolvimento do projeto; O Monitoramento é necessário para que seja observado se o objetivo inicial do projeto será atingido;

54 Gráfico de Gantt "Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma. Em um gráfico de barras típico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica de projeto são listados verticalmente no lado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas"

55 Gráfico de Marcos

56 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Formalização do(s) aceite(s) da fase ou projeto, de maneira organizada e documentada.

57 Fase de encerramento: Objetivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceito... Disposições adicionais de Devolução de excedentes Avaliação geral dos resultados Registro das lições aprendidas Dissolução da equipe.

58 Aprovação do objetivo final do projeto pelas partes envolvidas no projeto; Entrega final do objetivo do Projeto; Organizar toda a documentação criada ao longo das cinco fases de Gerenciamento; Elaborar um balanço das atividades com a equipe participante da elaboração; Finalizar o projeto administrativamente;

59 Processos do Gerenciamento de Projeto Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Nível de interação entre processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Início Término Tempo

60 Quanto mais detalhamos as etapas e atividades do processo, mais fácil torna-se gerenciá-lo; Iniciar as etapas com nomes que esclareçam o que aquela etapa irá desenvolver colabora com o entendimento do projeto e o andamento de suas etapas; Não se deve pular etapas, dado que cada uma delas tem sua importância no contexto global do projeto;

61 Vimos que em cada projeto estão envolvidas diversas pessoas, que devem ser gerenciadas, e permanecerem estimuladas no desenvolvimento do projeto, desde sua fase de iniciação até o encerramento; O gestor do projeto deve informar-se e aprimorar seus conhecimentos acerca das ferramentas existentes para o gerenciamento de equipes;

62 Dicas para Gerenciamento de Equipe Ambiente propício a criatividade; Informação disponível a todos; Comunição ampla e saudável; Regras e Procedimentos claros e objetivos; E amplamente divulgados;

63 Plano Plurianual do Governo Federal

64 Acompanhamento das Ações e Programas

65 Indicadores de Resultado

66 Desenvolvimento de um satélite pelo INPE Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais

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69 Exemplo de Projeto Visão geral do processo de lançamento de um veículo de montadora da região;

70 Projeto de Produto

71 Planejamento do Projeto Gerência de Integração Envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e às expectativas das partes interessadas.

72 Planejamento do Projeto Gerência de Escopo Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto.

73 Planejamento do Projeto Gerência de Tempo Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo certo. Gerência de Custo Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Gerência de Aquisição Envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização, necessários ao desenvolvimento do projeto.

74 Planejamento do Projeto Gerência da Qualidade Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.

75 Planejamento do Projeto Gerência de Comunicação Envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, coleção, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informações do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo.

76 Planejamento do Projeto Gerência de Risco Envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as consequências de eventos adversos. Gerência de Recursos Humanos Envolve os processos requeridos para tornar mais efetiva a atuação das pessoas envolvidas no projeto; (partes interessadas no projeto = stakeholders)

77 Efetivo, Eficaz e Eficiente Efetividade: Fazer a 'coisa' que tem que ser feita; só é percebida quando analisados os resultados; ações que causam efeitos, impactos ou transformação de algo; Eficácia: Fazer a 'coisa' certa; entende-se por atender os requisitos, atingir metas; cumprir cronograma; Eficiência: Fazer certo a 'coisa'; utilizar os recursos adequados para a realização da 'coisa'; evitar retrabalho/desperdício;

78 Gerenciamento do Escopo O principal desafio de um projeto é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos, os quais serão entregues para o cliente (cidadão), estabelecendo o escopo de trabalho que deve ser realizado. Gerenciar o Escopo do projeto inclui os processos necessários, e somente os processos necessários, para que o projeto seja terminado com sucesso.

79 Gerenciamento do Escopo Processos do gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes: a) Coletar os requisitos: mapear as necessidades das partes interessadas em alcançar os objetivos do projeto; b) Definir o escopo: descrição detalha do objetivo e do produto a ser alcançado pelo projeto;

80 Gerenciamento do Escopo Processos do gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes: c) Criar a Estrutura Analítica do Projeto: subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais fáceis de gerenciar; d) Verificar o escopo: formalização das entregas terminadas do projeto; e) Controlar o escopo: monitoramento do processo do escopo do projeto;

81 Construção de Escopo Atividade Realizada Defina o escopo de um projeto a ser realizado; Lembre-se que a equipe do projeto só poderá realizar aquilo que está contemplado no escopo!

82 NECESSIDADE DE DEFINIÇÃO PRECISA DO ESCOPO

83 Estrutura Analítica do Projeto É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de fácil gerenciamento. A Estrutura Analítica do Projeto nada mais é do que uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado para atingir os objetivos do projeto.

84 Estrutura Analítica do Projeto Cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada da definição do trabalho do projeto.

85 Estrutura Analítica do Projeto Criar a estrutura da EAP: - Fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição; - Entregas principais como o primeiro nível de decomposição; - Subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto, tal como um trabalho contratado.

86 Estrutura Analítica do Projeto

87 Estrutura Analítica do Projeto A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades: - Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado; - Estruturação e organização da EAP; - Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;

88 Estrutura Analítica do Projeto A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades: - Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP e; - Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente.

89 Estrutura Analítica do Projeto

90 Estrutura Analítica do Projeto

91 Estrutura Analítica do Projeto

92 Estrutura Analítica do Projeto Projeto de desenvolvimento de Software Escopo Análise Design Construção Teste Lançamento Nível 1 Definir interface de usuário Desenvolver Design Técnico Estabelecer requerimentos de qualidade Desenvolver design detalhado Nível 2 Definir Arquitetura da aplicação Definir Fluxo do Processo Desenhar Estrutura lógica do BD Desenvolver Interfaces do Sistema Nível 3

93 EAP ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Estrutura Analítica do Projeto PROJETO Projeto XXX ENTREGA Entrega I Entrega II PACOTE DE TRABALHO Pacote A Pacote B Pacote C

94 Estrutura Analítica do Projeto Atividade Com o seu parceiro, construa a EAP do seu projeto;

95 Gerenciamento do Tempo Definir as atividades O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

96 Gerenciamento do Tempo Estimar os recursos da atividade O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

97 Gerenciamento do Tempo Uma forma de realizar as estimativas de recursos necessários ao projeto é compor uma Matriz de Compromisso - Ação - Prazo - Responsável - Recursos - Áreas Envolvidas

98 Gerenciamento do Tempo Estimar as durações da atividade O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

99 Gerenciamento do Tempo Controlar o cronograma O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

100 Gerenciamento do Tempo Método do Diagrama de Precedência (MDP) O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (CPM) para a construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas.

101 Gerenciamento do Tempo Término para início (TI) O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. A B Término para término (TT) O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. A B

102 Gerenciamento do Tempo Início para início (II) O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. A B Início para término (IT) O término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. A B

103 Gerenciamento do Tempo Início Fim

104 Gerenciamento do Tempo Gráficos de marcos Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras, porém identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves.

105 Gerenciamento do Tempo Gráfico de barras Esses gráficos, onde as barras representam as atividades, mostra as datas de início e término da atividade, assim como as durações esperadas. Para controle e comunicação gerencial, a atividade mais ampla e mais abrangente, é usada entre marcos ou através de múltiplos pacotes de trabalho interdependentes, sendo mostrada em relatórios de gráfico de barras.

106 Gerenciamento do Tempo Diagramas de rede do cronograma do projeto Esses diagramas, com informações sobre as datas das atividades, normalmente mostra tanto a lógica da rede do projeto como suas atividades do seu caminho crítico. Podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade no nó, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de tempo que às vezes é chamado de gráfico de barras lógico.

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108 Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolver a equipe do projeto O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

109 Gerenciamento das Comunicações Identificar as partes interessadas O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicações O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

110 Gerenciamento das Comunicações Distribuir informações O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

111 Gerenciamento das Comunicações Reportar o desempenho O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Identificar as partes interessadas O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

112 Gerenciamento das Comunicações Planejar as comunicações O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir informações O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

113 Gerenciamento das Comunicações Gerenciar as expectativas das partes interessadas O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Reportar o desempenho O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

114 Gerenciamento das Comunicações A atividade de comunicação tem muitas dimensões: Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público); Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal; Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e Horizontal (com colegas);

115 Gerenciamento das Comunicações A atividade de comunicação tem muitas dimensões: Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais); Escrita e oral e Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).

116 Gerenciamento dos Custos Estimar os custos O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

117 Gerenciamento dos Custos Controlar os custos O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

118 Gerenciamento dos Custos Limites de controle Deve ser pactuada os pontos de variação para monitoramento do desempenho de custo; a variação deve ser pactuada antes que alguma ação seja necessária.

119 Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

120 Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.

121 Gerenciamento da Qualidade Planejar a qualidade O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

122 Gerenciamento da Qualidade Realizar o controle da qualidade O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

123 Gerenciamento da Qualidade Satisfação do cliente Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço devem satisfazer às necessidades reais).

124 Gerenciamento da Qualidade Prevenção ao invés de inspeção Um dos princípios fundamentais do gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada em vez de inspecionada. O custo de prevenir os erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são encontrados pela inspeção.

125 Gerenciamento da Qualidade Melhoria contínua O ciclo PDCA é a base para a melhoria da qualidade; as iniciativas de melhoria da qualidade empreendidas pela organização executora devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Responsabilidade da gerência O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.

126 Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

127 PMBOK, Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3 edição. Guia PMBOK, MOLINARI, L. Gestão de projetos: técnicas e projetos com enfase em web. 1 edição, São Paulo, Editora Érica Ltda, GRAY, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial. 4ª ed. São Paulo, Ed Mac Graw Hill, Material disponibilizado na disciplina Fundamentos de Sistemas de Informação II, do curso Sistemas de Informação, EaD-UFSCar, BRASIL, MPOG, PPA ; acesso em 09.out.08, LOPES, R. V. F. Satélites do INPE. Palestra apresentada na UFOP, em 13.mai.05.

128 Muito Obrigada!