Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto

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1 Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng. andreaufs@gmail.com Aula 01 3 de agosto de 2009 OBJETIVOS DA AULA 1 Apresentação do plano de aula Capítulo 1 Livro de Rozenfeld et al (2006) 1. Definir o que é o processo de desenvolvimento de produto (PDP). 2. Entender a importância estratégica do PDP. 3. Apresentar as características específicas das atividades típicas do PDP. 4. Entender a relação entre a gestão do PDP e o desempenho deste processo. 5. Apresentar as abordagens para gestão do PDP. 6. Apresentar os fatores gerenciais que contribuem para o desempenho do PDP. 7. Entender que um modelo de referência é fundamental para orientar a gestão do PDP. 1

2 Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng. andreaufs@gmail.com Aula 02 5 de agosto de 2009 OBJETIVOS DA AULA 2 Revisão da Aula 1 Final do capítulo 1 e capítulo 2 2

3 Revisão da Aula 1 1. O QUE É O PDP 2. A IMPORTÂNCIA DO PDP (1/2) 3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL 4. CARACTERÍSTICAS DO PDP DUVIDAS??? 5. TIPOS DE PROJETOS DE DP 6. DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 7. ESCOPO DO PDP 8. Processos relacionados com o DP 9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP 10. VISÃO GERAL DAS ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EXERCÍCIO PARA ESTUDO 1. O que significa desenvolver produtos? 2. Qual a abrangência do PDP? 3. Como o PDP pode contribuir para melhorar a competitividade das empresas? 4. Qual é a importância do PDP para o Brasil? 5. Quais são os tipos de projetos de produtos? Existem outras classificações? 6. Quais são as abordagens para o PDP e quais são seus níveis de implementação/utilização? 3

4 1. ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA O PDP Estrutura funcional Estrutura por projeto Estrutura matricial Estrutura funcional Diretor Executivo Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional Time de s Responsável 4

5 Estrutura por Diretor Executivo Gerente Gerente Gerente sa B C Time de s Responsável Estrutura Matricial Diretor Executivo Time de s Coordenador Gerente Gerente Gerente de Funcional Funcional Programas Gerente de s Gerente de s Gerente de s 5

6 2. FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO PDP 1. Integração com as estratégias de mercado, de produto e tecnológica 2. Planejamento integrado do conjunto de projetos 3. Times/Equipes de desenvolvimento 4. Papel dos líderes e dos gerentes de projeto 5. Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes 6. Integração das áreas funcionais da empresa 7. Estruturação das etapas e atividades do processo POSIÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Fornecedor de tecnologia Montador Fornecedor de equipamentos e ferramental Fornecedor de 1º nível Fornecedor de commodities Fornecedor de 2º nível Fornecedor de material Fornecedor de serviços 6

7 TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Planejamento Estratégico de Produtos Minuta de Planejamento da Tecnologia Parceiro de Tecnologia Informacional Parceiro de Risco Parceiro de Risco Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Fornecedor de Serviços Fornecedor de Peças-Padrão Fornecedor de Serviços Co-Desenvolvedor Parceiro de Tecnologia Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor (parceiro) TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO Pré Pós MTS: make to stock MTO: make to order ATO: assembly to order Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo Para produtos ETO (engineering to order), a maior parte das atividades são reaproveitadas e realocadas em outras fases com adaptações descritas após a apresentação do modelo 7

8 FIM DO PRIMEIRO CAPÍTULO O modelo unificado do PDP (capítulo 2) Gestão do do PDP PDP Visão geral do do modelo Henrique Rozenfeld Fernando Antônio Forcellini Daniel Capaldo Amaral José Carlos Toledo Sergio Luis da Silva Dário Henrique Alliprandini Régis Kovacs Scalice 8

9 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e s Modelo de Referência para o Processo de de Produtos 9

10 Definição de processo (de negócio) Grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Definição de processo - ISO 9000 Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usam recursos para transformar entradas em saídas. As organizações têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz. A norma tem a intenção de encorajar a adoção da abordagem por processos. Definição bem mais ampla e genérica. Aceita qualquer conjunto de atividades 10

11 Elementos de um processo (de negócio) Estratégia Metas Indicadores Atividade Clientes Informação Recursos Organização / Pessoas Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e s Modelo de Referência para o Processo de de Produtos 11

12 Modelo de referência do Processo de Negócio Estratégias Atividades Organização estrutura cultura aprendizagem pessoas Modelo de Referência Informações Recursos técnicas/métodos equipamento hardware software rec.financeiros Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de referência para toda organização sobre o seu funcionamento. modelo de referência de processo como mapa comum na empresa 12

13 Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e s Modelo de Referência para o Processo de de Produtos Definição de projeto Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK). 13

14 Diferença entre processos e projetos processos tempo projetos tempo contínuos e repetitivos temporários e únicos objetivos atualizados periodicamente objetivos únicos Conceitos de Modelagem de Processo Definição de Processo de Negócio Definição de Modelos de Referência Diferença entre Processos de Negócio e s Modelo de Referência para o Processo de de Produtos 14

15 s resultantes de um processo Processo de desenvolvimento de produtos do produto A do produto C do produto B Importância de se especificar projetos a partir de processos de referência Especificar projetos com base em uma referência garante: que nada será esquecido no planejamento do projeto a repetibilidade dos projetos 15

16 Papel do modelo de referência Processo de de Produtos representa o processo (referência) Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo 16

17 O Conceito de Fase Conceitual Selecionar e determinar Concepções Alternativas Detalhar a documentação do produto Detalhado Desenvolver Plano de Processo para os Componentes Análise de Viabilidade Econômica Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos Processo de de Produto Pré Pós Planejamento Estratégico dos Produtos Gates >> Acompanhar Produto/ Processo Descontinuar Produto Planejamento o Informacional o Conceitual o Detalhado Preparação ação Produção Lançamento do Produto Processos de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos 17

18 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Lista de Papéis para o Processo de de Produtos Membros da diretoria Gerente funcional Responsável pela engenharia Gerente de projetos Especialistas Parceiros Time de planejamento estratégico de produtos Time de desenvolvimento Time de avaliação Time de acompanhamento do produto 18

19 Relacionamento entre papéis e a estrutura organizacional Empresa A Modelo de Referência Time de 1 Empresa B Time do 1 Time do 2 Membro da Diretoria Gerente Funcional Responsável pela engenharia Gerente de projeto Especialista Parceiro Time de Time de Avaliação Time de Planejamento Estratégico do Produto Papéis Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Pré- Métodos e ferramentas de desenvolvimento Pós- de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo 19

20 Visão Geral da Macro-Fase Pré- Processo de de Produto Pré Pós Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar. Importância. Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos Uso eficiente dos recursos Início mais rápido e mais eficiente dos projetos Critérios claros para os projetos em andamento $ Represen ntação Gráfica? B $ $ $ Documentos Principais Plano Estratégico da Corporação (PEC) Plano Estratégico da Unidade de Negócio (PEUN) Portfólio de Produtos Minuta de Plano do Fases Planejamento Estratégico da Corporação Planejamento Estratégico do Negócio Planejamento Estratégico de Produtos Planejamento do Processos Processo de Planejamento Estratégico Pré- e Pós- Processo de de Produtos 20

21 Visão Geral da Macro-Fase Pré- Processo de de Produto Pré Pós Início: Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio) Fim: Portfolio de produtos definido Minuta dos projetos elaboradas Visão Geral da Macro-Fase Pré- Processo de de Produto Pré Pós Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto. Início: Minuta do projeto aprovada Fim: Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados. 21

22 Características do desenvolvimento de produtos Informacional Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Grau de Incerteza? X Quantidade de Escolhas Influência no Custo $ 85% tempo tempo tempo O problema da evolução do custo de modificação Informacional Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Custo de Modificação $ tempo 22

23 O objetivo da Engenharia Simultânea Quantidade de mudanças Número de Alterações Engenharia Simultânea Tempo Visão Geral da Macro-Fase Pré- Processo de de Produto Pré Pós Importância. É nesta fase que se realiza a concepção do produto e, portanto, é fundamental para o seu desempenho técnico e quanto ao atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase também são definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final. 23

24 Visão Geral da Macro-Fase Pré- Processo de de Produto Pré Pós Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: Produto Lançado Fim: Produto Retirado do Mercado Pré-desenvolvimento Pós-desenvolvimento dias meses anos Acompanhar Produto/ Processo Realizar atualizações Propor melhorias Compilar lições aprendidas Retirar produto do mercado Preparar retirada Implementar a retirada do produto 24

25 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos Processo de de Produto Pré Planejame nto Estratégico dos Produtos Acompanhar Produto/ Processo Pós Descontin uar Produto Gates >> Planejamento o Informacional o Conceitual o Detalhado Preparação ação Produção Lançamento do Produto Processos de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos 25

26 Processo da sistemática de gates Modelo de referência do produto ABC gate anterior Fase gate atual Definição de critérios para próximo gate critérios Autoavaliação Aprovar gate Definição de critérios para próximo gate catálogo de critérios time de desenvolvimento relatório + time de avaliação Tipos de reuniões de avaliação nas sistemáticas de Gates Phase Gates Auto-Avaliação. Avaliação realizada pelo próprio time de projeto utilizando os critérios-padrão da empresa. É realizada antecipadamente à reunião de gate final. Design Review. Avaliação restrita aos aspectos técnicos de projeto, isto, é às especificações, requisitos e testes relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e componentes. Realizada por membros do time, especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente de projeto. Project Review. Avaliação sobre a programação e andamento do projeto. Tem como foco questões ligadas ao planejamento e estratégias de condução do projeto. 26

27 Diretrizes para reuniões produtivas 1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião 2. Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente 3. Prepare o local e certifique-se antecipadamente de que os recursos necessários estejam preparados 4. Exija e pratique a pontualidade 5. O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem definido 6. Discuta rapidamente a pauta com os participantes, identificando metas de tempo para cada assunto\defina o papel de monitoramenteo de tempo da reunião 7. Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião 8. Defina o papel de redator da ata 9. Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Á d h i t Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo 27

28 Relação entre o processo e os métodos e ferramentas Processo de de Produto Pré Planejame nto Estratégico dos Produtos Acompanhar Produto/ Processo Pós Descontin uar Produto Uso em uma fase / atividade A atividade necessita de vários métodos Uso em várias fases / atividades 102 quadros no livro Métodos e ferramentas Suítes de sistemas envolvidos no desenvolvimento de produtos Pré Pós CRM: customer relationship mgt SCM: supply chain mgt PLM: product life-cycle mgt CRM SCM PLM início da 1a idéia liberação da produção final da produção fim da vida 28

29 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Uso de indicadores de desempenho no PDP em % Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas 68 Total de patentes registradas Porcentagem das vendas resultantes t de novos produtos nos últimos 5 anos Quantidade de produtos lançados no ano Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos Retorno de investimento das inovações Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento 17 Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados 12 Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento 9 Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/

30 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das macro-fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Tipos de parceiros potenciais no PDP Fornecedor de tecnologia Montador Fornecedor de equipamentos e ferramental Fornecedor de 1o nível Fornecedor de commodities Fornecedor de 2o nível Fornecedor de material Fornecedor de serviços 30

31 Tipos de parcerias Planejamento Estratégico de Produtos Minuta de Planejamento da Tecnologia Parceiro de Tecnologia Informacional Parceiro de Risco Parceiro de Risco Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Fornecedor de Serviços Fornecedor de Peças-Padrão Fornecedor de Serviços Co-Desenvolvedor Parceiro de Tecnologia Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor (parceiro) Tipos de sistemas, subsistemas e componentes 31

32 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Distribuição típica das atividades (esforço) por área de conhecimento nas fases do desenvolvimento Áreas de conhecimento Informacional Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Gestão de projetos Meio ambiente Marketing Engenharia de produto Engenharia de processo Produção Suprimentos Qualidade Custos 32

33 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Gestão do Conhecimento Conjunto de práticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criação, compartilhamento e disseminação de informações e a troca de experiências, visando a melhoria contínua das competências das pessoas e, consequentemente, o crescimento do conhecimento organizacional. Fonte. Página 91 do livro 33

34 Sumário do capítulo Conceitos de modelagem de processos Visão geral do modelo Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP Visão geral das fases Revisão de fases (gates) Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos Indicadores de desempenho do PDP Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos Áreas de conhecimento Gestão do conhecimento do PDP Caracterizando o modelo Modelos de referência genéricos, específicos e projetos Modelos de referência genéricos Diferenciados por uma combinação de fatores, como: setor, tecnologia, estratégia de fornecimento, responsabilidade, grau de inovação, etc.. Setor A,B Setor A Setor A T: mecânica T: eletrônica T: montagem Estrat: t MTS Estrat: t ETO Estrat: MTO Setor B T: mecatrônica Estrat: MTS Setor B Modelos de referência específicos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D s derivados de um modelo de referência específico 34

35 Tipo de Fator Radical Plataforma Derivado Follow Source Aplicabilidade Total, mas é preciso considerar uma maior integração com o processo de P&D Total As fases iniciais do desenvolvimento podem ser simplificadas As fases do projeto conceitual e derivado devem ser simplificadas Posição na cadeia de suprimento Fator Aplicabilidade Montador Total Fornecedor de Total no caso de fornecimento de um mesmo produto para mais de um concorrente. No caso de equipamento e fornecimento sob encomenda vale as mesmas ferramental recomendações que ETO. Fornecedor de primeiro nível Fornecedor de segundo nível Fornecedor de commodities Fornecedor de matéria-prima Fornecedor de tecnologia Fornecedor de Serviços A fase de lançamento do produto é praticamente eliminada, pois o contato com o montador é feito pelo cliente. Idem ao anterior. O modelo deve ser também simplificado. Total, mas dependendo da complexidade deve ser simplificado. Parcial, pois a natureza (tecnologia) do material pode exigir outros tipos de atividades Não é diretamente aplicável, mas é bom que um fornecedor deste tipo conhecça o modelo para contribuir com o PDP de seus clientes Idêntico ao fornecedor de tecnologia 35

36 Relacionamento na cadeia de suprimentos Fator Aplicabilidade Parceria de Risco Parceiro de Tecnologia Parceria Estratégica Co-desenvolvedor Fornecedor de serviços Fornecedor de peças-padrão Total Deve se preocupar com as atividades de prospecção tecnológica e de desenvolvimento, avaliação e testes de novas tecnologias Total Total Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo para desenvolvimento de entrega do serviço. Poderá ser utilizado para criar um modelo específico onde as fases iniciais devem ser tremendamente simplificadas. Estratégia de Produção Fator Aplicabilidade Produção MTS Produção ATO Produção MTO Produção ETO Total Total (A diferença está na forma como o produto é estruturado para facilitar esta estratégia) Total O pré-desenvolvimento terá que ser modificado. A fase de planejamento estratégico do produto é simplificada, pois a empresa tem menor poder de decisão diante da mais sofisticada e deverá incluir parte das atividades das fases do projeto informacional e de lançamento 36

37 Síntese do que foi visto Visão geral do modelo Visão geral do pré-desenvolvimento Visão geral do desenvolvimento Visão geral do pós-desenvolvimento Atividades e Fases Conceitos Básicos sobre DP e Modelagem Conceitos de modelagem Gestão do conhecimento Descrição do Modelo Papéis principais Revisão de fases Parceiros do colaborativo Ferramentas e métodos Indicadores de desempenho Áreas de conhecimento Detalhes Caracterizando o modelo Limitações do Modelo Próxima parte: o modelo de referência Processo de de Produto Pré Planejame nto Estratégico dos Produtos Acompanhar Produto/ Processo Pós Descontin uar Produto Gates >> Planejamento Informacional Conceitual Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Atividades Genéricas Processos de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos 37