GERENCIAMENTO DA DEMANDA SAZONAL POR PRODUTOS CUSTOMIZADOS EM PEQUENAS EMPRESAS

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1 XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de GERENCIAMENTO DA DEMANDA SAZONAL POR PRODUTOS CUSTOMIZADOS EM PEQUENAS EMPRESAS Olívia Boldrini Igor Tureta Gisele Chaves O gerenciamento da demanda é um processo de negócio que tem ganhado importância na gestão da cadeia de suprimentos, principalmente pelo aumento da complexidade no ambiente industrial, com o aumento do número de itens diferentes no estoque, da concorrência e da cobertura geográfica. Pequenas empresas apresentam dificuldades em realizar esse processo de gestão, principalmente quando esta demanda é por produtos customizados e com característica sazonal. Neste sentido, o objetivo desse trabalho é descrever o efeito da sazonalidade no gerenciamento da demanda de produtos customizados em pequenas empresas e avaliar, na prática, o impacto destes fatores nas diversas áreas envolvidas com esta atividade. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma pequena empresa de sacolas e embalagens. A partir de um diagnóstico inicial, foi proposta uma alternativa de gerenciamento da demanda para minimizar os impactos da sazonalidade para a empresa estudada, a qual possui demanda sazonal e produtos com elevado grau de customização. Este artigo contribui com a aplicação completa do modelo de gestão da demanda e pode orientar pequenas e médias empresas com demanda sazonal e por produtos customizados, de forma a obter benefícios como aumento de confiabilidade, responsividade e entendimento de falhas na coordenação dos processos necessários para se obter o produto final. Palavras-chave: Gestão da demanda, Sazonalidade, Produtos customizados

2 1. Introdução A dinamização do mercado, a facilidade de acesso a diversos produtos e informações e um consumidor mais consciente de suas necessidades tornaram-se fatores determinantes para a organização do mercado em cadeias, buscando-se assim, maior poder competitivo frente aos concorrentes. Fatores como flexibilidade, qualidade, dimensão correta do mix de produtos, conhecimento das necessidades do mercado e um plano logístico eficaz são fundamentais para que essa diferenciação necessária seja alcançada. Para manter essa vantagem competitiva, o emprego da metodologia adequada facilita o processo de análise das informações provenientes do mercado. Diante desse contexto, a gestão da demanda é uma área que vem ganhando destaque no campo do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Melo e Alcântara (2009), o gerenciamento da demanda integra de maneira rápida e adequada as necessidades provindas do mercado na direção dos fornecedores de forma a alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional existente ao longo da cadeia de suprimentos e, assim, manter a vantagem competitiva. A previsão da demanda também surge como importante ferramenta para auxiliar o processo de gestão, uma vez que um processo falho de previsão impactará negativamente no gerenciamento da demanda e, consequentemente, no planejamento ineficaz dos recursos e capacidades. De acordo com Neumann (2010), a ausência de históricos, conhecimento insuficiente dos produtos e a vulnerabilidade do consumidor dificultam a determinação de demanda para certos produtos. Assim, processos de previsão bem estruturados e teoricamente fundamentados são de grande interesse, visto que proporcionam a organização e o aprendizado através da abordagem sistêmica do problema. Alguns dados provenientes dessa previsão de demanda, como a sazonalidade, dificultam o gerenciamento da mesma, principalmente quando o produto oferecido possui um grande nível de personalização, dificultando a padronização de etapas do processo produtivo. Gerenciar essa sazonalidade é um grande desafio dada a configuração atual do mercado. Por isso, devem-se buscar ferramentas para auxílio no desenvolvimento da estratégia de negociação de contrato de vendas de maneira que além de atender a todos, a organização consiga aumentar também sua carteira de clientes. 1

3 Ao analisar uma pequena empresa produtora de embalagens, observou-se dificuldade no gerenciamento da demanda devido ao alto nível de personalização do produto e à sazonalidade do mercado de atuação da empresa. Assim, o presente estudo busca propor alternativas para minimizar o impacto sazonal no processo produtivo de produtos com elevado grau de customização em pequenas empresas. Portanto, apesar deste estudo ser desenvolvido por meio de um estudo de caso único, seus resultados poderão servir de orientação para outras empresas com as mesmas características de demanda sazonal e alto grau de customização dos produtos e serviços oferecidos. Vale ressaltar que as pequenas empresas têm dificuldades em prever a demanda, elaborar estratégias e também de gerenciá-la. A característica de simplicidade das pequenas empresas, identificadas principalmente pela estrutura pouco desenvolvida e pela limitação de recursos, torna-se importante para elas estabelecerem condições que favoreçam o pensamento estratégico, de forma que venham a possuir bases para competir em um ambiente de mudanças rápidas (BARBOSA; TEIXEIRA, 2003), o que justifica a relevância deste estudo. 2. Revisão bibliográfica Segundo Pires (2010), pode-se definir cadeia de suprimentos (Supply Chain - SC) como uma rede de empresas independentes, ou semi-independentes, que são responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço para o consumidor final. Dentro de cada organização, bem como em um fabricante, a cadeia de suprimentos engloba todas as funções envolvidas na recepção e no atendimento de uma solicitação do cliente. Estão inclusas nessas funções porém não limitadas a elas o desenvolvimento do produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço ao cliente (CHOPRA; MEINDL, 2011). O escopo da gestão da cadeia de suprimentos possui pelo menos três grandes eixos de atuação: processos de negócio, o qual contempla os processos de negócios chave que devem ser executados efetivamente ao longo da SC; tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas, as quais representam os meios atuais e inovadores que tornam viáveis a execução dos processos de negócios chave na SCM; organização e pessoas representam as mudanças em relação à estrutura organizacional, de capacitação da empresa e de seus funcionários para que o modelo gerencial de SCM possa ser entendido, viabilizado e implantado (PIRES, 2010). Este estudo enfatiza o processo de negócio denominado Gestão da Demanda, por ser um assunto que vem ganhando espaço na área de gestão da cadeia de suprimentos. No processo 2

4 de gestão da demanda, o processo produtivo é desencadeado a partir das necessidades da demanda e essas necessidades devem envolver toda cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2011; WANKE; JULIANELLI, 2006). Seu objetivo é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos clientes, conseguindo resposta rápida em toda a cadeia de suprimentos. Isso indica que a gestão da demanda não pode ser classificada como um processo isolado ou uma atividade resumida no processo de previsão de vendas. Assim, é necessário entender quais são os limites e as interfaces deste processo (LANGABEER; ROSE, 2002). Na Figura 1, é retratado um modelo proposto por Croxton et al. (2002) para a gestão da demanda. Esse modelo além de ser completo na medida em que estuda a gestão da demanda no plano estratégico e operacional, possui uma visão integrada, permitindo que esse processo de negócio seja compreendido a partir de todas as suas interfaces, e seu relacionamento com outros processos, funções organizacionais e elos-chave da cadeia de suprimentos. Figura 1: Modelo de gestão da demanda Fonte: Croxton et al. (2002 p.53) 3

5 Nessa perspectiva, o modelo divide a gestão da demanda em dois grupos: sub-processos estratégicos e sub-processos operacionais. Os sub-processos estratégicos são compostos: definição dos objetivos e estratégias da gestão da demanda, definição dos procedimentos de previsão, plano do fluxo de informação, definição dos procedimentos de sincronização, desenvolvimento de sistemas de gestão de contingências e desenvolvimento de indicadores de desempenho. Os sub-processos operacionais do modelo são: coleta de dados e informações, previsão, sincronização, redução da variabilidade e aumento da flexibilidade e indicadores de desempenho. Uma implantação bem conduzida do processo de gerenciamento da demanda pode acarretar benefícios significativos para os resultados financeiros da empresa, como por exemplo, a redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização de ativos e melhoria na disponibilidade de produtos. Esse gerenciamento deve englobar a identificação de maneiras para redução da variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com rapidez a situações inesperadas (MELO; ALCÂNTARA, 2009). 3. Metodologia A Figura 2 resume a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo. A empresa Z (como será denominada para resguardar seu anonimato) produtora de sacolas customizadas localizada em São Mateus/ES foi escolhida para a realização deste artigo. Sua escolha deu-se pela facilidade de acesso e aceite em participar da pesquisa. Além de suas características peculiares, tanto em se tratando de processo produtivo quanto em relação à gestão da demanda e de contratos, já que a demanda é sazonal, o produto é altamente customizado e há uma diversificada carteira de clientes, foram determinantes para a seleção da empresa estudada. O estudo de caso consistiu em apresentar uma proposta de gerenciamento da demanda para minimizar os impactos da sazonalidade, assim como realizar uma previsão de demanda para uma família de produtos. A coleta dos dados se deu por meio de visitas técnicas às áreas funcionais da empresa e realização de três entrevistas pessoais com o gerente da empresa. As entrevistas pessoais foram estruturadas por um questionário, baseando-se nas premissas fundamentais da gestão da demanda apontados na Seção 2. Obtiveram-se informações relativas à demanda que a empresa possuiu do ano 2009 a 2013, os meses com pico de demanda, razões desses picos, estratégias que a empresa adota para atender todos os pedidos em meses de pico de demanda, 4

6 identificação dos métodos para obtenção da previsão de vendas, dados relativos ao nível de customização dos produtos, estratégias de fidelização de clientes e taxas de retorno desses clientes, questões relacionadas com negociações e contratos, escolha de fornecedores, gerenciamento de estoque e de capacidade, indicadores de desempenho. Figura 2: Etapas da metodologia utilizada O diagnóstico da gestão da demanda tem como objetivo esclarecer as informações obtidas a partir da coleta de dados para que seja desenvolvido um planejamento de gerenciamento de demanda com maior eficiência. Para isso, a partir dos gráficos elaborados com as séries históricas das vendas, foi analisado o comportamento (sazonalidade) das vendas ao longo do ano, em que foram definidos os períodos de picos de demanda. Em relação às recomendações da gestão da demanda (Seção 4), foi utilizado o modelo proposto por Croxton et al (2002), já mencionado na Seção 2, para determinar o que deve ser aprimorado no planejamento da gestão de demanda da empresa Z. Por fim, para a previsão da demanda (Seção 5), foi utilizado o método de Holt-Winters, já que segundo Wanke e Julianelli (2006), este método é adequado para previsão de séries que 5

7 apresentam tendências e comportamentos sazonais. O método de Holt-Winters consiste em aplicar equações de suavização para estimar o nível, a tendência e a sazonalidade da série temporal analisada no processo de previsão. A técnica possui duas formas distintas de previsão, uma com a sazonalidade aditiva e outra multiplicativa. A forma aditiva é mais adequada para séries temporais cuja amplitude da sazonalidade é independente do nível da demanda. A forma multiplicativa aplica-se para séries temporais em que a amplitude da sazonalidade varia com o nível da demanda (SOUZA; MIRANDA; SAMOHIL, 2008). 4. Recomendações para gestão da demanda Verificou-se, por meio do diagnóstico apresentado, que há diversos pontos a serem melhorados para uma gestão da demanda efetiva. Alguns aspectos essenciais não são tratados pela empresa, como por exemplo, a adoção de indicadores efetivos. Mesmo sendo possível a implantação de diversos sub-processos de gestão da demanda dentro da organização, as oportunidades reais surgem quando o gerenciamento alcança outros membros da cadeia de suprimentos e integra o seu processo com os processos dos fornecedores e clientes. É por meio destes esforços que os benefícios do gerenciamento da cadeia de suprimentos serão alcançados (MELO; ALCÂNTARA, 2009). Dessa forma, a proposição de melhorias focou no relacionamento com os clientes e com fornecedores, de forma a buscar a melhor maneira de gerir a demanda da Empresa Z, mas sem ignorar as questões internas a serem aperfeiçoadas. A presença da sazonalidade na demanda pelos produtos da Empresa Z aumenta a complexidade no processo de gestão da demanda da empresa, acarretando em capacidade ociosa durante um grande período do ano e exigindo a adoção de medidas para aumentar a capacidade nos meses de agosto, setembro e outubro. Além disso, o fator sazonalidade dificulta o processo de previsão de demanda, já que aumenta o número de variáveis que devem ser levadas em consideração para a formulação da previsão. Em empresas pequenas e com produtos customizados, gerenciar a demanda é um desafio ainda maior, visto que a prática de produção empurrada é dificultada, uma vez que os clientes que definem todas as características do produto e os recursos financeiros são limitados. O Quadro 1 ilustra sob a ótica dos subprocessos indicados no modelo utilizado no presente estudo o que é realizado pela empresa e o que falta ser implantado para que o referido modelo seja efetivamente cumprido. 6

8 Quadro 1: Avaliação da empresa segundo modelo proposto por Croxton et al. (2002) Sub-Processos Estratégicos Definição dos Objetivos e Estratégias da Gestão da Demanda Definição dos Procedimentos de Previsão Plano do Fluxo de Informação Definição dos Procedimentos de Sincronização Sistema de Gerenciamento de Contingência Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho Sub-Processos Operacionais Coleta de Dados e Informações Previsão Sincronização Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade Indicadores de Performance O que é feito - Determinação da Previsão de Vendas. - Descrição dos níveis de produção. - Definição das fontes de dados. - Definição das necessidades de dados. - Definição dos procedimentos de alocação O que é feito - Coletas de dados históricos de demanda. - Coleta de informações de marketing e vendas. - Coleta de informações sobre os clientes. - Análise de dados. - Desenvolvimento da previsão. - Planejamento a partir das restrições de capacidade. - Definição dos intervalos de previsão. - Flexibilidade. O que não é feito - Sincronização da demanda com a capacidade da empresa. - Integração do planejamento da demanda e a previsão por toda cadeia de suprimentos. - Identificar os diferentes segmentos de clientes. - Determinação da técnica de previsão de demanda adequada. - Estabelecimento de medidas de desempenho e erro para previsão de demanda. - Definição do compartilhamento das informações de previsão. - Delineamento dos procedimentos para a sincronização. - Definição da necessidade de planejamento em longo prazo. - Definição de potenciais interrupções no fornecimento. - Definição de respostas a eventos. - Ligação entre o desempenho da gestão da demanda e o EVA. - Definição dos indicadores e conjunto de objetivos. O que não é feito - Monitoria de erros e desenvolvimento e fornecimento de feedback. - Falta de um planejamento agregado efetivo. - Ações para redução da variabilidade da demanda dentro da empresa e dentro da cadeia de suprimentos. - Cálculo dos indicadores de desempenho do processo - Conexão dos indicadores com o EVA. 7

9 5. Previsão de demanda Para a previsão de demanda foram usados dados relativos aos pedidos do período compreendido entre junho de 2009 e abril de A empresa possui um extenso mix de produtos, seu portfólio é composto por 21 tamanhos diferentes de sacolas e outros produtos de menor expressão de venda, como envelopes e caixas, sendo todos esses customizados. Devido à grande variedade de produtos, as vendas não têm um comportamento uniforme para todos os modelos nos diferentes períodos do ano. Por isso, optou-se por agregar os dados relativos às vendas de maneira que possibilitasse a identificação de um padrão no comportamento desses dados a fim de viabilizar a implementação de um método de previsão de demanda. A previsão da demanda considerou o somatório de toda a demanda do mix de sacolas off-set, já que as mesmas requerem os mesmos esforços de produção e são os produtos cuja capacidade do processo está aquém da quantidade de pedidos recebidos, diferente do que acontece com o processo produtivo da sacolas do tipo SOS. A Figura 3 apresenta o comportamento das vendas consolidadas desta categoria de produtos (sacolas). Figura 3: Vendas consolidadas sacolas offset ago/2009 a abr/2013 A partir da Figura 3 foi possível identificar o padrão de comportamento na demanda, sendo assim, foi utilizado o método multiplicativo já que a amplitude da sazonalidade varia com o nível da demanda. As equações básicas do método multiplicativo de Holt-Winters (CHOPRA; MEINDL, 2011) estão descritas na Tabela 1, assim como suas respectivas notações. 8

10 Tabela 1: Equações referentes ao método de Holt-Winters Equações nº Ft+1 = (Lt+ Tt)St+1 1 Lt+1 = α(dt+1/st+1) + (1 α)(lt + Tt) 2 Tt+1 = β(lt+1 - Lt) + (1 β) Tt 3 St+p+1 = γ(dt+1/ Lt+1) + (1 γ)st+1 4 F L T S D Previsão de demanda Estimativa do nível (estimativa de demanda não sazonal) Tendência (aumento ou diminuição da demanda por período) Estimativa do fator sazonal Demanda real α constante de amortecimento para o nível, varia [0,1] β constante de amortecimento para a tendência, varia [0,1] γ constante de amortecimento para o fator sazonal, varia entre [0,1] A Figura 4 ilustra o procedimento de identificação dos espúrios. Após a remoção desses espúrios foi feita a segunda aplicação do método. A Figura 5 ilustra o resultado da previsão de demanda da segunda aplicação do método. Figura 4: Identificação de espúrios 9

11 Figura 5: Aplicação do método de previsão de demanda O monitoramento de erros é importante para que o processo de previsão de demanda se torne cada vez mais assertivo. Portanto, a Empresa Z deve adotar a prática de acompanhar esses erros, principalmente o viés da previsão, o qual indica se a demanda está sub ou superestimada, permitindo a avaliação das oscilações que o método de previsão produz e assim emitir feedbacks de desempenho das previsões e melhores práticas para desenvolvê-la. A razão do viés (TS) da previsão é a razão entre o viés da previsão e o MAE (média absoluta dos erros), também é um importante indicador de assertividade do método de previsão. Caso o TS em qualquer período estiver fora da faixa ± 6, significa que a previsão está enviesada e que pode estar sub ou superestimada. Nesse caso, a empresa deve optar por um novo método de previsão (CHOPRA; MEINDL, 2003). A Tabela 3 ilustra os valores desses erros para o método proposto e indica que o método escolhido mostra-se adequado. Tabela 3: Comparativo de erros das tentativas de previsão da demanda Método MAE VIÉS TS Holt-Winters ,79 8. Considerações finais As pequenas empresas possuem maior dificuldade em estabelecer métodos mais sofisticados de previsão e gestão de demanda, devido principalmente a falta de recursos financeiros e pessoal qualificado. A pesquisa de campo realizada neste trabalho corrobora esta hipótese inicial. No entanto, buscou-se apontar soluções que, mesmo com limitações de recursos, são possíveis de implantação em pequenas empresas com demanda sazonal e produtos customizados. 10

12 Para aplicação do modelo, foram levantadas, com auxílio do diagnóstico realizado, todas as práticas que a Empresa Z possui que estão de acordo com o modelo, e, também àquelas que faltam para implantação do mesmo. Com base nessas informações, foram recomendadas melhorias e adequações tangíveis à realidade da empresa estudada. Com o intuito de sintetizar os resultados propostos nesse estudo, o Quadro 2 ilustra as ações propostas, seu grau de relevância (identificando sua ordem de priorização) e o período de implantação. Os subprocessos foram dispostos em ordem decrescente de importância, ou seja, a ordem que as ações devem ser priorizadas. Quadro 2: Resumos das recomendações propostas Sub-Processos Estratégicos Melhorias Propostas Relevância Prazo Definição dos Procedimentos de Sincronização - Adoção de procedimentos para sincronização para realização de um plano de produção efetivo. Muito Longo Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho - Implantação de indicadores de desempenho: índice de falta de estoque, índice de alteração na programação da produção, lucratividade por cliente, entre outros. Muito Curto Definição dos Objetivos e Estratégias da Gestão da Demanda - Estratégias para buscar a sincronização da capacidade instalada com a demanda do mercado. Médio Definição dos Procedimentos de Previsão - Utilização da matriz importância-desempenho. - Utilização do método de Holt-Winters. Curto Plano do Fluxo de Informação - Compartilhamento da previsão de demanda realizada pela empresa com seus fornecedores. Pouco Curto Sub-Processos Operacionais Melhorias Propostas Relevância Prazo Coleta de Dados e Informações - Ações junto aos representantes comerciais para coleta de dados relativos à demanda. Muito Médio Sincronização - Uso da metodologia tambor-pulmão corda para sincronizar capacidade e demanda. - Aprimoramento do planejamento agregado. Muito Longo Redução da Variabilidade e Aumento da Flexibilidade - Adoção de contratos de fornecimentos, promoções em períodos de baixa demanda e desenvolvimento mercados de outros produtos. Muito Longo Indicadores de Performance - Padronização na obtenção dos dados para desenvolvimento dos indicadores. - Determinar indicadores, os responsáveis e como será feita sua divulgação. Muito Curto Previsão - Utilização do método Holt-Winters e monitoramento dos vieses das previsões. Médio 11

13 Propôs-se uma metodologia para gerenciar a demanda, por meio de alternativas viáveis financeiramente e com nível de dificuldade de implantação relativamente simples. Para previsão de demanda imediata, eliminou-se a decomposição por série de tempo por motivos de restrição de dados, posto que a mesma requer um histórico superior a 60 medições de vendas e por esse método demandar investimentos em softwares. Espera-se que, com a aplicação completa do modelo de gestão da demanda, outras empresas possam obter benefícios como aumento de confiabilidade, responsividade e entendimento de falhas na coordenação dos processos necessários para se obter o produto final, principalmente as empresas com o perfil analisado: pequenas e médias, com demanda sazonal e por produtos customizados. Vale destacar que, o fato de esse trabalho ter sido baseado em estudo de caso único não exclui a possibilidade do modelo proposto ser adotado por outras organizações que tenham características de demanda e de produtos semelhantes. REFERÊNCIAS BARBOSA, J. D.; TEIXEIRA, R. M. Gestão estratégica nas empresas de pequeno e médio porte. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.10, n. 3, p , CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CROXTON, K. L., LAMBERT, D. M.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; ROGERS, D. S. The Demand Management Process. The International Journal of Logistics Management, v. 13, n. 2, LANGABEER, J.; ROSE, J. Creating Demand Driven Supply Chains: How to Profit from Demand Chain Management, Spiro Press, London, MELO, D. de C.; ALCANTARA, R. L. C. A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abordagem além da previsão de vendas. Gestão e Produção. São Carlos, vol.18, n.4, p , NEUMANN, D.; Previsão e planejamento de demanda de novos produtos. Mundo Logística. Curitiba, n. 15, ano III, p , PELLEGRINI, F. R.; FOGLIATTO F. S. Passos para implementação de sistema de previsão de demanda: técnicas e estudo de caso. Revista Produção. Porto Alegre, vol. 11, n. 1, p , PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, SOUZA, G. P.; SAMOHYL, R. W.; MIRANDA, R. G. Métodos simplificados de previsão empresarial. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas,

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