12/02/2009. Planejamento e Controle da Produção. MSc. Paulo Cesar C. Rodrigues paulo.rodrigues@usc.br Mestre em Engenharia de Produção

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1 MSc. Paulo Cesar C. Rodrigues Mestre em Engenharia de PCP É a função da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas aprovado; essas atividades são desempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e capital disponíveis são usados com a máxima vantagem. Planejame ento e Controle da Visão geral das atividades do PCP Fonte: Salomon (2002). 1

2 PCP - Envolve geralmente a organização e o planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constitui no planejamento da seqüência de operações, da programação da movimentação e da coordenação da inspeção, e no controle de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. PCP - O objetivo final é a organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. - Gerência Industrial cumprir o programa de produção. - Vendas preocupação com o consumidor. - pronta entrega - atendimento pedidos recentes - variedade de produtos - preocupação com a produtividade. - grandes lotes de produtos idênticos - menor número de modelos possíveis - programação estável - pedidos com antecedência. 2

3 Pré-requisitos: 1 Roteiro da : conhecimento detalhado d do produto acabado (sua constituição, como e onde se produz). 2 Planejamento da Capacidade: existência de facilidades industriais e de recursos financeiros compatíveis com o programa de vendas acertado. Roteiro da : - Tarefa da Engenharia Industrial; - Fluxograma do produto acabado; - Relação geral das peças; - Seqüências de Operações; - Folhas de Matérias-primas; - Folhas de Máquinas. Planejamento da Capacidade: - Acerto do programa de produção para um período; - Perspectiva de vendas; - Capacidade de produção; - Recursos financeiros disponíveis; - Comitê de planejamento (Gerentes e Diretoria); 3

4 ENTRADAS Fora do escopo da disciplina Metas e Projetos estratégicos Objetivos/Estrat. funcionais Dados históricos + Previsões Info. diversas de custos Plano Agregado Cart. Pedido + Prev. vendas Política + Situação Estoque Plano Mestre Centros produtivos + Roteiros + Tempos + Calendários + Parâmetros Plano Mestre Lista de materiais Registros de Estoques ETAPAS Planejamento Estratégico Planejamento de Vendas e Operação (S&OP) Planejamento Mestre de (MPS) Planejamento das Necessidades de Recursos (MRP-2) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP-1) SAÍDAS Metas: Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado etc. Projetos de investimentos Plano Financ. / Orçamento Plano Des. Novos Produtos Plano Vendas agregado Plano agregado Plano Mestre de p/ itens demanda independente Restrições de capacidade para o MRP1 Visão de estouro de capacidade e/ou ociosidades Ordens de Compras Ordens de Definição: O S&OP é o (sub) processo, hierárquico e estruturado, de planejamento agregado da produção. (G. 170) Também é conhecido por Planej. Agregado da, Planej. Estratégico da e Planej. de Vendas e. (G. 163) Natureza do S&OP: Nível mais alto de planejamento na filosofia MRP II e, portanto, o ponto de partida para o processo de planejamento hierárquico da produção. (G. 171) Está mais para uma ferramenta de negociação entre os gestores dos departamentos* do que um módulo de cálculos do MRP II. (G. 177) Mecanismo de orquestração e arbitramento da Alta Direção para os trade offs entre os departamentos*. (G ) Ferramenta de comunicação interdepartamental*. (G. 192) (*) Os departamentos afetados pelas decisões de PCP. 4

5 Objetivos específicos: Converter os objetivos e planos estratégicos (p.ex. Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado, Projetos de investimentos) nas primeiras estimativas de necessidades de materiais e de capacidade, verificando sua viabilidade. Promover a integração, a coerência e a comunicação: Vertical entre os níveis de planejamento estratégico e gerencialoperacional. Horizontal entre os departamentos de, Marketing, Vendas, Financeiro, Engenharia / P&D e RH. Horizonte de planejamento: Definido em função do recurso crítico (materiais, equipamentos, pessoas) e em relação à inércia da decisão. Geralmente de 12 meses, podendo ser maior. Tem período de planejamento (time bucket) mensal. Inércia de decisão maior do que no MPS. Departamento Obrigatório Eventuais Alta Administração Diretor Geral Vendas Diretor Gerente de vendas, de atendimento ao cliente, de distribuição e de assistência técnica. Marketing Diretor Gerente de produto e/ou de demanda. Manufatura Engenharia (ou P&D) Diretor Diretor Gerente industrial, de produção ou de fábrica, de suprimentos, de garantia da qualidade. Gerente de desenvolvimento e/ou de métodos e processos. Finanças Diretor Gerente de orçamento e/ou de custos. RH Diretor Gerente de R&S e/ou de T&D. GIANESI, tab Processo de planejamento dinâmico e contínuo, com revisões e ajustes mensais, compensando a relativa estática do planejamento estratégico. 2. Capaz de desdobrar metas estratégicas em metas gerenciais / operacionais, devido ao seu caráter hierárquico. 3. Garante planos mais viáveis pela integração de diferentes departamentos no processo decisório. 4. Gerencia as mudanças de modo eficaz. 5. Tem potencial para melhorar o Nível de Serviço pela melhor gestão da carteira de pedidos e/ou dos níveis de estoques. 6. Permite a avaliação do desempenho, pela comparação do planejado com o real. 7. Desenvolve o trabalho em equipe ao promover a participação e a comunicação entre os departamentos. 8. Foco: agregado no nível das famílias de produtos. GIANESI,

6 Definição: Intenções e diretrizes globais da empresa, formalmente expressas, documentadas e comunicadas pela Alta Direção, para definir o processo de S&OP. Dinâmica: A política é duradoura, mas os parâmetros nela definidos são mais facilmente mudados, a fim de acompanhar as alterações dos ambientes interno e externo. Conteúdo: 1. Objetivo 2. Definição do processo (etapas) 3. Cronograma 4. Participantes Qual é o significado de cada um desses tópicos? 5. Critérios para definir as famílias de produtos 6. Horizonte de planejamento 7. Time fences 8. Responsabilidades 9. Resultados GIANESI, Levantamento de dados Quant., custo, tempo relativos à produção, estoque, venda, carteira pedidos, entrega por famílias, m-d-o. Planejamento da demanda Planejamento da produção Reunião preliminar Reunião executiva Cap. 7: Gestão da Demanda RRP: agregado, simples, rápido e mais tolerante l t à imprecisão i e estouros. Pré-acordos e recomendações gerenciais p/ reunião executiva. Plano de Vendas e Operações propriamente dito. GIANESI, fig Plano Mestre de ENTRADAS Fora do escopo da disciplina Metas e Projetos estratégicos Objetivos/Estrat. funcionais Dados históricos + Previsões Info. diversas de custos Plano Agregado Cart. Pedido + Prev. vendas Política + Situação Estoque Plano Mestre Centros produtivos + Roteiros + Tempos + Calendários + Parâmetros Plano Mestre Lista de materiais Registros de Estoques ETAPAS SAÍDAS Planejamento Estratégico Planejamento de Vendas e Operação (S&OP) Planejamento Mestre de (MPS) Planejamento das Necessidades de Recursos (MRP-2) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP-1) Metas: Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado etc. Projetos de investimentos Plano Financ. / Orçamento Plano Des. Novos Produtos Plano Vendas agregado Plano agregado Plano Mestre de p/ itens demanda independente Restrições de capacidade para o MRP1 Visão de estouro de capacidade e/ou ociosidades Ordens de Compras Ordens de 6

7 Hierarquia das decisões: O S&OP dirige / restringe o MPS O MPS dirige o MRP 2 Objetivo geral: É o primeiro nível de decisão, que visa conciliar as demandas com a capacidade de resposta da empresa. Objetivo específico: Desdobrar o plano agregado do S&OP (nível imediatamente superior) em plano desagregado funcional / operacional, alinhando os sem perder de vista as limitações da capacidade de produção instalada de médio prazo (apenas dos recursos críticos). Natureza do MPS: Está mais para uma ferramenta gerencial e multidepartamental de decisão do que para um módulo de cálculos. Horizonte de planejamento: Entre dois e cinco meses, considerando período de planejamento (time bucket) semanal. Inércia de decisão maior do que no MRP2. Quem participa: Gerentes de Manufatura, Finanças, Marketing e Vendas. Definição: registro que contém, para cada produto final, as projeções de demanda e estoque ao longo do tempo. Função: emitir ordens de produção quando não houver estoque suficiente para atender a demanda futura. Foco: produtos finais / itens com demanda independente. REPETIÇÃO DO CAPÍTULO 3 PREVISÃO DA CARTEIRA DEMANDA PEDIDOS (INDEPENDENTE) DEMANDAS EMPRESAS COLIGADAS DEMANDAS DE P&D DEMANDAS P/ EXPOSIÇÕES E PROMOÇÕES MPS POLÍTICA ESTOQUE SEGURANÇA RESTRIÇÕES- CHAVE DA CAPACIDADE NÍVEIS DE ESTOQUE DEMANDAS PEÇAS REPOSIÇÃO EXEMPLO SIMPLIFICADO DE MPS PERÍODO DEMANDA DISPONÍVEL MPS Em mãos = 30 SLACK, 456 e GIANESI, cap. 6 Abordado no MRP-2 (cap. 4) Plano de produção agregado (S&OP) Representadas nas primeiras linhas do registro básico do MPS. Previsão de vendas Recursos críticos + Tempos RCCP MPS Carteira de pedidos Política de estoque Planejamento grosseiro, de médio prazo ou de recursos críticos da capacidade (rough-cut capacity planning): sub-módulo do MPS responsável pelo cálculo da capacidade (cap. 8). Plano mestre de produção (Ordens de Fabricação) Situação do estoque (projetada) GIANESI, fig

8 Política definida pela Direção Resultado da interação de fatores controláveis e nãocontroláveis Influenciada pelos esforços de Marketing e de vendas Estoque final = (Estoque inicial + ) (Previsão vendas) (Carteira pedidos) Vários departamentos participando / influenciando as decisões que resultam nesses números GIANESI, (adaptado) Nivelamento da capacidade produtiva: A capacidade é mantida constante ao longo do tempo. A diferença entre a taxa de produção e a demanda deve ser compensada por meio de estoques, trabalho em tempo parcial/ subcontratações, etc. Compensação por meio de estoques: A produção de estoque de produtos acabados deve compensar a diferença entre a demanda e a capacidade no caso de empresas que produzem sob encomenda. Ex.: A capacidade fixada é galões EF EF t t-1 (P D ) t t EF : Estoque final no trimetre t EF : Estoque final no trimetre anterior P : no trimetre t t t t-1 : Demanda no trimetre t D t 8

9 Exemplo (cont.): Exemplo (cont.): níveis de estoque e demanda acumulada a SIMPLIFICADO (capítulos anteriores) Item: Lapiseira L.T.: Nec. bruta Estoque disponível (inicial = 240) Nec. Líquida DETALHANDO A DEMANDA TOTAL Item: Lapiseira L.T.: Previsão demanda independente Demanda dependente Pedidos carteira (desconta prev.?) Demanda total Estoque disponível (inicial = 240) Disponível para promessa MPS (ou O.P.)

10 DETALHANDO OS DIFERENTES STATUS DAS ORDENS DE PRODUÇÃO Item: Lapiseira LT=1 / ES=? / LEP=? Previsão demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Necessidade Bruta (ou Demanda Total) Estoque disponível (inicial = 240) Disponível para promessa MPS (ou Ordem de ) ITEM PAI = LAPISEIRA Item: Lapiseira / LT=1 / ES=? / LEP=? Previsão demanda independente Demanda dependente Pedidos carteira Demanda total Estoque disponível Disponível para promessa MPS (ou O.P.) ITEM FILHO = CORPO EXTERNO Item: Corpo / LT=2 / ES= 80 / LEP= Previsão demanda independente Demanda dependente Pedidos carteira Demanda total Estoque disponível Disponível para promessa MPS (ou O.P.) Considere que a pessoa responsável elaborou o S&OP abaixo para os produtos das famílias A e B para os três próximos meses. Elabore o MPS nivelado e verifique sua viabilidade exclusivamente do ponto de vista da capacidade de produção instalada. Família A Jan. Fev. Mar. Família B Jan. Fev. Mar. Vendas Vendas Estoque (200) Estoque (100) Família A Família B 2x A1 (20%) 3x A2 (80%) 2x B1 (40%) B2 (60%) 3x A11 A12 A21 A22 B11 B12 B21 B22 A111 A121 A211 B111 B121 B211 GIANESI,

11 Solução parte 1: MPS (quanto e quando produzir, primeira tentativa) Famílias desagregadas em produtos e meses desmembrados em semanas. E.S. L.T. L.E.P. Jan. Fev. Mar. Produto A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 Necessidade Bruta Estoque final (em mãos-> MPS, OP ou Necessidade liquida E.S. L.T. L.E.P. Jan. Fev. Mar. Produto A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 Necessidade Bruta Estoque final (em mãos-> MPS, OP ou Necessidade liquida Produto B1 E.S. L.T. L.E.P. Jan. Fev. Mar S11 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S12 Necessidade Bruta Estoque final (em mãos-> 80 MPS, OP ou Necessidade liquida Produto B2 E.S. L.T. L.E.P. Jan. Fev. Mar S11 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S12 Necessidade Bruta Estoque final (em mãos-> 20 MPS, OP ou Necessidade liquida Solução parte 2: RCCP (capacidade de médio prazo) (ou cálculo grosseiro da capacidade ou cálculo da capacidade dos recursos críticos) Dados necessários para os cálculos: Padrão (ou perfil) de uso dos recursos críticos pelos produtos Produto A1 Produto B1 Recurso crítico h/un. Antecedência Recurso crítico h/un. Antecedência Fundição 0,40 3 Fundição 0,20 3 Usinagem 1, Usinagem 1, Pintura 3,00 2 Pintura 0,68 1 Montagem 0,70 1 Montagem 0,30 1 Produto A2 Recurso crítico h/un. Antecedência Fundição 0,51 3 Usinagem 0,30 1 Pintura 0,33 2 Montagem 0,26 1 GIANESI, Produto B2 Recurso crítico h/un. Antecedência Fundição 0,33 3 Usinagem 0,36 2 Pintura 0,30 1 Montagem 0, Por que é necessário o MPS se o S&OP, de certa modo, também faz a ligação entre estratégia e planejamento em sistemas de MRP2? 2. Liste três atribuições específicas do profissional que ocupar o cargo Programador Mestre de. 3. Apresente três significados para a sigla RCCP. 4. Quais características diferenciam o RCCP do RCP? (G ) 5. Quais são as dicas para se identificar os recursos críticos de produção? (G. 298) 6. Explique o que é antecedência ou off set. (G ) 11

12 1. Quais são as diferenças entre ordens planejadas, ordens firmes planejadas e ordens liberadas? Como acontece a transição entre esses três diferentes status de uma ordem? (G ) 2. O que são e por que se utilizam os time fences? (G. 219) 3. Em que o time fence se diferencia do time bucket? (G. 297) 4. No que são diferentes os tipos de produção (ou estratégias de resposta à demanda) MTO e MTS em termos do uso do MPS? (G ) 5. O que são itens fantasmas e para que são utilizados? (G. 235) 12