Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil

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1 ISSN: DOI: /jofi_2015.v1.i1.10 pp P E R S P E C T I VA S Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil WILSON TOSHIRO NAKAMURA a, * a Universidade Presbiteriana Mackenzie PPGA, São Paulo, SP, Brasil RESUMO Objetivo. Neste artigo procuramos debater a realidade presente e as tendências futuras do mercado de futebol brasileiro, que envolve principalmente os grandes clubes de projeção nacional. Esses clubes já estão passando por transformações importantes, especialmente no tocante à adoção crescente de melhores práticas de gestão empresarial. No entanto, há ainda desafios muito grandes a serem vencidos no futuro até que os nossos principais clubes possam, finalmente, atingir um padrão de excelência gerencial que garanta a eles uma sustentabilidade financeira e a possibilidade de formar equipes cada vez mais fortes e competitivas. Metodologia. Nosso trabalho segue uma metodologia mais livre e aberta, numa linha de ensaio teórico, visando despertar uma discussão no campo acadêmico e no meio prático sobre o tema gestão e governança de clubes de futebol. Basicamente nosso artigo possui duas partes principais: a primeira, que faz uma discussão sobre a situação atual dos clubes de futebol brasileiros e a segunda que projeta algumas tendências futuras em função da necessidade de profissionalizar os clubes e torná-los mais preparados para uma possível internacionalização e transformação em organizações de excelência gerencial. Limitações. Nosso artigo não tem a pretensão de fazer um diagnóstico rigoroso e definitivo dos clubes de futebol do Brasil, nem tampouco de discutir um conjunto final de ações a serem empreendidas pelos próprios clubes, visando ao aprimoramento e modernização de suas gestões. Acreditamos, todavia, que pode ser um primeiro passo para uma discussão mais bem formalizada e direcionada sobre o tema especialmente no âmbito acadêmico, especialmente na área de negócios. Originalidade/Valor. Tratamos de um tema pouco explorado academicamente, particularmente no Brasil, mas que mereceria maior atenção, dada a importância que o futebol tem em nosso país e na própria vida das pessoas. A área de negócios e finanças pode se valer do mundo esportivo para aplicar algumas de suas teorias e fazer associações e analogias entre empresas em geral e clubes de futebol, que não visam lucro, como regra geral, mas necessitam ser administradas como se negócios fossem. PALAVRAS-CHAVE: clubes de futebol, gestão dos esportes, Brasil, governance de clubes esportivos. 1 INTRODUÇÃO Ninguém coloca em dúvida a importância que o futebol profissional tem na sociedade e, até mesmo, na economia brasileira. Aliás, não só no Brasil o futebol *Rua Da Consolação, 896, 7º andar, Consolação, Sao Paulo, SP, Brasil, CEP wtnakamura@uol.com.br Journal of Financial Innovation, São Paulo, Vol. 1, No.1, Abril 2015, pp Received Instituto Brasileiro de Inovação Financeira under a Creative Commons Revised Attribution 4.0 International License Accepted Editor responsável: Wesley Mendes-Da-Silva 40

2 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil exerce um papel catalisador do interesse e atenção de muitas pessoas, mas também em países da Europa e da América Latina, sem falar nos países de regiões em que o futebol tem grande potencial de se tornar também um esporte bastante popular e despertando o interesse de pessoas comuns, bem como empresas interessadas em obter ganhos mercadológicos com o apelo do futebol. Em que pese a relevância econômica e social do futebol no Brasil, as evidências indicam que seus clubes de futebol ainda são administrados de maneira pouco profissional, pelo menos em comparação com as melhores práticas das empresas mais bem sucedidas do mercado. Essa falta de adoção de melhores práticas gerenciais e de governança impedem, logicamente, que os clubes gerem maior receita e tornem-se mais rentáveis com o negócio futebol, mesmo reconhecendo que a arrecadação dos clubes com direitos de televisão e publicidade tenha crescido de maneira expressiva ao longo dos últimos dez anos, principalmente. Neste artigo, pretendemos construir um quadro realista da situação geral dos clubes de futebol do ponto de vista de gestão e governança, para, em seguida, propor algumas medidas e posições estratégicas que tornem nossos clubes mais equiparados aos clubes mais bem administrados da Europa e com potencial de se tornarem organizações com muito maior patrimônio e capacidade de tornar do futebol um produto cada vez mais atrativo e gerador de riqueza do ponto de vista daqueles que investem no chamado mercado da bola. Portanto, consideramos como objetivo principal deste trabalho diagnosticar um quadro geral dos clubes de futebol do ponto de vista de governança e gestão e, a partir daí, estabelecer um conjunto de medidas e adoção de melhores práticas que possam tornar nossos clubes mais equiparados ao que há de mais moderno e inovador no mundo corporativo, onde funcionam e competem principalmente as grandes empresas, com penetração internacional e, muitas vezes, com estratégias globais. 2 QUADRO GERAL A geografia do futebol profissional brasileiro nos permite identificar as regiões em que o futebol profissional está mais desenvolvido o que, em última análise, indica que os clubes nessas regiões adotam práticas mais desenvolvidas de gestão e governança. Os principais clubes brasileiros estão localizados nas regiões Sudeste e Sul, onde temos a concentração bem maior de clubes vencedores em torneios e campeonatos nacionais e internacionais. Em São Paulo, principal estado da federação do ponto de vista econômico e demográfico, temos os principais clubes concentrados na capital, a saber: Corinthians, Palmeiras, São Paulo F.C., Santos F.C. e Portuguesa de Desportos. O Santos F.C. tem sua sede na cidade de Santos, localizado a cerca de 70 quilômetros da cidade de São Paulo, porém tem um grande contingente de torcedores na própria capital, não sendo, portanto, um clube de caráter local, como acontece com outros clubes de cidades menores. IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

3 WILSON TOSHIRO NAKAMURA No Rio de Janeiro, os principais clubes do estado, também localizados na capital, são: Flamengo, Vasco da Gama, Fluminense e Botafogo. Num passado já distante tínhamos o América e o Bangu como clubes que ameaçavam eventualmente a hegemonia dos quatro principais clubes já citados. Em Minas Gerais, temos uma polarização de torcida entre Cruzeiro e Atlético Mineiro, embora haja um clube bastante tradicional na cidade de Belo Horizonte, chamado América Mineiro. Descendo para a região Sul do país, temos a destacar principalmente o Internacional e o Grêmio, ambos sediados na cidade de Porto Alegre, capital do estado do Rio Grande do Sul. Ambos se caracterizam por uma grande rivalidade local, que se espalha por todo o estado e que, de certo modo, inibe o surgimento de outros clubes com maior torcida e maior destaque nacional. Também na região Sul, temos os clubes do estado do Paraná, em especial o Coritiba e o Atlético Paranaense, que possuem maior torcida e, como terceira força na cidade de Curitiba e no estado do Paraná, o Paraná Clube, que atualmente não disputa a Série principal do Campeonato Brasileiro. Com menos tradição, porém com grande potencial de se desenvolverem economicamente, temos os clubes de Santa Catarina, em especial, Avaí e Figueirense, que são clubes da capital, Florianópolis, que dividem a preferência dos torcedores locais, junto com outros clubes de projeção do futebol brasileiro. Saindo do eixo Sul-Sudeste, temos alguns clubes que alternam campanhas boas e ruins nos Campeonatos Brasileiros do qual participam, sem contudo se posicionarem como grandes forças nacionais e com potencial de se tornarem clubes com grande poder de arrecadação e de geração de caixa. Nesse grupo, destacamos o Bahia e o Vitória no estado da Bahia, o Sport, o Náutico e o Santa Cruz, no estado de Pernambuco, o Goiás e o Atlético Goianiense no estado de Goiás e o Ceará e o Fortaleza, no estado do Ceará. A região Norte e Norte-Nordeste do país ainda não conseguiu consolidar clubes de futebol profissional em condições de disputarem, mesmo que em condições de inferioridade, os principais campeonatos e torneios de abrangência nacional, o mesmo se aplicando a alguns estados da federação que não forjaram ainda equipes altamente competitivas. Mostramos na Tabela 1 as receitas dos principais clubes do Brasil nos anos de 2011 e 2010, o que nos dá uma boa ideia da magnitude econômica desses clubes no contexto da economia em geral e do potencial de crescimento desses valores, tomando como referência os faturamentos de clubes da Europa, principalmente da Inglaterra, Espanha e Itália. Dentre os clubes acima citados, nenhum ainda se transformou em empresa, embora haja legislação específica que permite aos clubes se transformarem em entidades com fins de lucro e até mesmo virem a se transformar em sociedades por ações, com papéis negociados em bolsa e no mercado financeiro em geral. Porém, os clubes em geral passaram a adotar estruturas organizacionais mais equiparadas às grandes empresas, com a maior profissionalização das áreas de marketing e finanças principalmente. Na área de marketing em especial, os clubes tem explorado mais recente n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF

4 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil Tabela 1: Receita total dos clubes de futebol. Clube Receita Total (em R$ mil) Corinthians São Paulo F.C Internacional Santos F.C Flamengo Palmeiras Grêmio Vasco Cruzeiro Atlético Mineiro Fluminense Coritiba Botafogo Figueirense Vitória Portuguesa São Caetano GR Barueri Goiás Ponte Preta mente novas fontes de geração de receita, principalmente baseado na exploração do poder de consumo dos seus torcedores, que estão dispostos e propensos a comprar camisas, agasalhos, souvenirs e até mesmo livros e DVDs que fazem alusão ao clube que torcem, ou então a ídolos do presente ou do passado. Os clubes que poderíamos chamar de primeiro escalão do futebol brasileiro possuem hoje em dia uma área específica de licenciamento de produtos, bem como exploram comercialmente (de forma direta ou indireta) a venda de produtos relacionados à marca do clube, até mesmo com lojas específicas para seus torcedores. Flamengo, Corinthians, Grêmio, Palmeiras e São Paulo F.C. são alguns exemplos de clubes que possuem atualmente lojas temáticas espalhadas principalmente em sua cidade sede. Ainda do ponto de vista de geração de receitas, tornou-se uma fonte de arrecadação, mais importante do que os próprios jogos, os direitos de televisão comercializados em contratos de média duração. A Rede Globo de Televisão detêm um certo monopólio dos direitos televisivos de partidas oficiais do Campeonato Brasileiro da Série A, embora repasse à Rede Bandeirantes de Televisão a transmissão dos mesmos jogos que ela transmite às quartas-feiras à noite e aos domingos à tarde. Atualmente, com a extinção do Clube dos Treze, os clubes tem IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

5 WILSON TOSHIRO NAKAMURA negociado diretamente com a Rede Globo os seus direitos de transmissão, o que tem colocado os diversos clubes em diferentes classes de valores recebidos. A arrecadação obtida nas bilheterias dos jogos continua sendo uma fonte importante de geração de receita, em que pese o fato de que os estádios não lotam, a não ser em partidas especiais ou em jogos mais próximos ao final do campeonato. A maior comodidade a ser oferecida aos torcedores por conta dos investimentos que foram feitos em função da realização da Copa do Mundo em 2014 poderão ter um efeito benéfico do ponto de vista da frequência dos estádios, bem como a implementação de programas bem-sucedidos de sócio torcedor, tal como já tem acontecido com alguns clubes, como são os casos do Internacional de Porto Alegre e do Corinthians de São Paulo. Tanto as receitas advindas dos programas de sócio torcedor quanto aquelas provenientes de arrecadação nos jogos ajudam certamente na preservação do equilíbrio financeiro dos clubes atualmente, mas serão especialmente importantes num futuro não muito distante em função das tendências que se projetam. Outra fonte importante de geração de receita para os clubes brasileiros é referente à venda de atletas jovens formados nas categorias de base. Os clubes mantêm centros de treinamento equipados e estruturados para receber jovens atletas desde a mais tenra idade e que poderão se profissionalizar no futuro, caso comprovem seu potencial. Alguns clubes têm tido mais sucesso na venda de jovens jogadores do que outros, o que acaba sendo um fator de vantagem competitiva muito importante para eles terem mais caixa que possa ser empregado na contratação de jogadores de bom nível que já jogam no Brasil ou estão no exterior. De alguns anos para cá, os grandes clubes brasileiros têm conseguido viabilizar financeiramente a manutenção de muitos de seus jovens valores formados nas categorias de base, mas quase que inevitavelmente os chamados craques do futebol brasileiro acabam sendo negociados por somas bastante vultosas para clubes da Europa, que possuem ainda uma condição financeira e cambial mais favorável. Embora seja visível a evolução financeira e organizacional dos clubes brasileiros em geral, ainda é possível identificar uma série de fragilidades na gestão e na governança desses clubes, que impedem que eles se tornem mais ricos e com maior poder de investimento ao longo do tempo. Inicialmente, destacamos a falta de uma gestão efetivamente profissional nesses clubes, que ainda dependem de dirigentes voluntários, que nem sempre possuem disponibilidade para se dedicar ao clube e que não necessariamente estão preparados da forma como seria desejável para ocupar cargos de alta responsabilidade e relevância. Além disso, os clubes estão muito sujeitos ao compadrio, ao nepotismo e à distribuição de cargos por razões de lealdade política, o que ocorre principalmente pela falta de um modelo de governança mais afinado com os padrões corporativos modernos que visam a máxima eficiência e a preservação da perpetuidade das organizações. Os clubes não possuem fins de lucro o que os torna passíveis de serem geridos n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF

6 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil com menos zelo financeiro e menos disciplina administrativa. Mesmo que não predomine a gastança exacerbada nos clubes brasileiros, a bem da verdade é que muitos deles se endividam demais, gastam mais do que arrecadam e transferem para as gestões futuras um grande ônus de dívidas a vencer, contingências a resolver e problemas jurídicos diversos. Os dirigentes, sendo voluntários, não recebem nenhuma remuneração específica pelo cargo que exercem, o que torna menos provável que possam ter os incentivos necessários que garantam o cumprimento de objetivos e metas atreladas a um padrão de alto desempenho. Esses incentivos ou outrosmecanismos normalmente adotados nas corporações modernas são devidamente estudadas numa ampla literatura de finanças e governança, que teve como origem o trabalho marcante de Jensen e Meckling (1976). Os conselhos dos clubes são, muitas vezes, formados por um grande número de pessoas, eleitas pelos sócios, mas que não exercem necessariamente um papel deliberativo e fiscalizador mais efetivo. Embora os conselheiros de clube sejam normalmente eleitos num processo democrático de eleição direta, o que lhes dão legitimidade, o fato é que numa estrutura com centenas de conselheiros num único clube fica muito difícil tratar de questões estratégicas e focar nas diretrizes fundamentais que possam conduzir os clubes a bom termo, numa perspectiva de longo prazo. Provavelmente os clubes terão que, no futuro, rever esse modelo baseado em conselhos deliberativos com centenas de pessoas, e passar a se espelhar no mundo corporativo que estabelece um padrão de conselho com poucas pessoas, porém representativas dos interesses dos proprietários e selecionadas dentro de um critério de independência e de pragmatismo no papel de conselheiro. Kim, Nofsinger e Mohr (2010) exploram essa questão da estrutura dos conselhos de empresas, de acordo com os princípios fundamentais de governança corporativa que estão se consolidando na literatura de finanças e estratégia. Os clubes vivem também o crônico dilema entre gerar uma reserva de caixa polpuda, que garanta um futuro incerto e sujeito a turbulências, ou gastar grande parte desse caixa na contratação de jogadores que possam contribuir decisivamente na conquista de campeonatos e torneios de expressão nacional e internacional. Logicamente é possível raciocinar que clubes que investem alto e com competência montarão equipes consistentemente fortes e terão como contrapartida dos seus bons resultados no futebol uma maior arrecadação de público pagante nos estádios, e maiores receitas de publicidade, direitos de televisão e relacionados a programas de sócio torcedor. Esse processo virtuoso se auto alimentando criaria clubes crescentemente vencedores, com cada vez mais caixa e ao longo de um processo tornando-se cada vez mais imbatíveis, com maior torcida e maior chance de internacionalização. Este raciocínio estaria correto: (1) se efetivamente os investimentos feitos principalmente na contratação de grandes jogadores fosse algo sempre bem sucedido, (2) se os clubes adversários não adotassem a mesma estratégia, e (3) se fosse possível dominar o mercado, sem que surjam impedimentos e restrições, IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

7 WILSON TOSHIRO NAKAMURA impostas eventualmente pela própria falência de um modelo que deu certo no passado, mas que se tornou velho com o tempo. Finalizando esta sessão do artigo, consideramos patente a evolução dos clubes brasileiros no tocante à maior capacidade de geração de receitas e à maior exploração de novas fontes de arrecadação, explorando melhor a marca e a paixão clubística dos torcedores. No entanto, há ainda um longo caminho a percorrer na busca de um padrão de gestão e governança que permita aos clubes gerar mais receita, trabalhar com processos administrativos e operacionais mais modernos e sofisticados e fazer os investimentos necessários visando atingir aquilo que mais interessa aos torcedores, com equilíbrio financeiro, que é a conquista de títulos importantes, seja no Brasil, quanto no exterior. 3 TENDÊNCIAS O futebol está inserido na economia do país, dentro do campo do entretenimento. Tal como qualquer negócio, os clubes de futebol, envolvidos na atividade de futebol profissional, necessitam seguir uma agenda de modernização e profissionalização que determinará, ao longo do tempo, que clubes vão se sustentar e se tornar hegemônicos, numa perspectiva de mais longo prazo, mas gerando efeitos já no médio prazo. No quadro atual, como pode ser depreendido do que foi escrito linhas atrás, alguns clubes já saíram na frente e estão cumprindo, com maior objetividade, um caminho de modernização administrativa e de busca de estratégias mercadológicas mais agressivas e criativas ao mesmo tempo. Todavia, de uma forma geral, uma evolução importante terá que ser empreendida para que os clubes possam se tornar menos dependentes financeiramente da venda de atletas para o exterior ou de dívidas a custos mais altos do que a média de mercado. Discutimos abaixo as mudanças inevitáveis que deverão ocorrer no mercado do futebol e que exigirão dos clubes uma gestão moderna, agressiva e mais compatível com o estágio que se encontram as empresas que visam lucro de uma forma geral. a) Em primeiro lugar, as verbas de patrocínio e de direitos de televisão se tornarão mais específicas e determinadas pelo desempenho dos clubes nos campeonatos e pelo impacto que os jogos de cada time terão nas medições de audiência na TV e na resposta de consumo, no mercado de bens e produtos. Portanto, os clubes que tiverem melhor desempenho nos campeonatos e maior exposição favorável na mídia poderão negociar contratos melhores, sejam de patrocínio, sejam de direitos de televisão e outras mídias. Isso vale também no que se refere aos contratos de fornecimento de material esportivo, pois os contratos também já se pautam pela expectativa de venda de camisas e outros artigos esportivos e pela exposição do clube principalmente na mídia especializada. b) O mercado de capitais poderá se abrir aos clubes de futebol, especialmente se eles adotarem modelos de governança que sinalizem menor risco de quebra n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF

8 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil de contrato e de inadimplência, bem como maior transparência na divulgação de resultados e de balanços patrimoniais. Os clubes com melhor governança, ou com um padrão mínimo de governança exigido pelos bancos e outros investidores, estarão se habilitando mais rapidamente a recursos de longo prazo do mercado de capitais. c) A formação de atletas nas categorias de base será fundamental para que os clubes consigam montar equipes fortes e competitivas. Os clubes com melhor estrutura física e um modelo mais bem formatado de formação de novos jogadores se tornarão mais facilmente como aqueles que conseguirão formar boas equipes e conquistar títulos, mantendo o devido equilíbrio financeiro. Esta tendência está fundamentada na dificuldade crescente em contratar jogadores de fora, por conta de uma inflação natural dos jogadores mais destacados e verdadeiramente diferenciados. A área de formação de jovens jogadores tem que ser encarada economicamente como um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D, no jargão corporativo), em que os gastos realizados na identificação, formação e educação desses jovens são ativados e lançados para resultado somente depois que o processo de formação termina e o jogador passa a ser aproveitado nas equipes profissionais ou é transferido para outro clube, já na condição de jogador profissional. Pela lógica dos gastos com P&D, alguns poucos ogadores que dêem muito certo e que ajudem decisivamente na conquista de títulos ou que sejam negociados a valores elevados tendem a pagar todos os gastos realizados ao longo de um ciclo de formação de atletas. d) No novo modelo de futebol profissional a exploração dos torcedores enquanto consumidores será fundamental para conseguir elevar a receita dos clubes. Para tanto, os clubes terão que ter uma área de marketing mais estruturada para executar um projeto de marketing de relacionamento, além de desenvolver programas de sócio torcedor que fidelizem o torcedor e tornem mais estáveis as receitas de bilheteria dos estádios ao longo do ano, além de gerar outras receitas adicionais pela venda de produtos associados com a marca do clube. Lojas temáticas, organização de eventos comemorativos, exploração de museu para visitação pública, franquia de escolinhas para crianças e adolescentes, lançamento de novas camisas, dentre outros eventos que podem ser organizados dentro de um planejamento mercadológico, certamente contribuirão para elevar a receita do clube advinda diretamente da contribuição do torcedor e simpatizante. e) Conforme Soderman (2013), o uso de melhores práticas de gestão corporativa será fundamental para que os clubes tenham: planejamento estruturado, profissionais e executivos motivados e engajados em projetos de melhorias e inovação, processos eficientes e otimizados e atividades em geral controladas e monitoradas através de relatórios gerenciais gerados em sistemas integrados de informação. O clube que renunciar à adoção dessas melhores práticas estará fadado ao desaparecimento ou a uma posição de segundo plano mesmo que hoje sejam considerados clubes do primeiro escalão. Conforme IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

9 WILSON TOSHIRO NAKAMURA Leite (2011), as empresas que querem sobreviver nesse mundo dinâmico e competitivo necessitam recorrer ao planejamento estratégico e conciliar objetivos de mais curto e longo prazos. f) Tal como as empresas, portanto, os clubes terão obrigatoriamente que trabalhar e definir suas estratégias de longo prazo, o que demanda a implantação de modelos de inteligência competitiva, de contabilidade gerencial e de mineração e tratamento de dados com o uso de métodos quantitativos. Além disso, os clubes terão que estruturar melhor suas áreas de finanças, marketing, recursos humanos e futebol profissional, de modo a criar uma maior sinergia entre as áreas e tornar mais eficientes as execuções dos planos estabelecidos. A atividade de planejamento estratégico precisa ser explorada com maior ênfase e importância no contexto da gestão dos clubes (Desbordes, 2007). Dada a natureza da atividade futebol, faz-se necessário explorar a informalidade das estruturas e das comunicações como um mecanismo de tornar mais ágil o processo decisório e a busca de soluções do dia a dia. g) Como em qualquer indústria, os clubes terão que definir sua estratégia competitiva (Luecke, 2008) e desenvolver suas próprias competências e fatores de diferenciação, considerando que o ambiente que já se configura é de ocupação de espaço e enfraquecimento da concorrência e não de convivência pacífica e harmoniosa. h) Uma visão de brand equity deverá ser implementada pelos clubes (Melo Neto, 2013), na medida em que a marca no mundo do futebol exerce um poder sem comparação frente a outras marcas de produtos de consumo em geral, conforme Bridgewater (2010), por exemplo. O reconhecimento da marca como um ativo estratégico essencial e sua gestão, tendem a elevar ainda mais a receita dos clubes, especialmente se associado à marca estiver um histórico de vitórias e conquistas no plano nacional e internacional. i) Especificamente no tocante à área de futebol profissional, os clubes deverão incrementar seus investimentos em aparelhos e tecnologias que permitam obter melhor desempenho físico dos atletas, adotar medidas preventivas de lesões musculares, controlar fisiologicamente os atletas e monitorar o desempenho de cada jogador e do elenco como um todo no tocante à sua parte técnica, tática e motora. Além disso, já é uma realidade o uso de softwares de apoio que ajudam a monitorar e mapear o desempenho de atletas do próprio clube e de outros clubes também. Além dessas tendências que acabamos de colocar, é inequívoco que os clubes (a maioria deles) irão se beneficiar da obtenção de uma renda adicional advinda de seus estádios e arenas, que tenderão a estar mais bem equipados e preparados para diversos tipos de espetáculos, a começar pelas próprias partidas de futebol. Só na cidade de São Paulo, haverá a partir de 2014 três excelentes estádios em condições de abrigar grandes eventos, a começar pelas próprias partidas dos clubes proprietários desses espaços. O São Paulo F.C. já possui o Estádio do Morumbi, que receberá novos investimentos, inclusive de cobertura do estádio, n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF

10 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil bem como a construção de um hotel anexo ao estádio. O Corinthians construiu um novo estádio, chamado popularmente de Itaquerão e que inclusive abrigou a partida inicial da Copa do Mundo de O Palmeiras, por sua vez, está construindo, com previsão de término na segunda metade de 2014 sua nova arena, no local onde antes funcionava o Estádio Palestra Itália. Essa nova arena terá capacidade para pessoas, bem acomodadas, e terá um padrão equivalente às melhores arenas de futebol da Europa. Vários outros estádios se modernizaram e se reestruturaram para que o Brasil pudesse atender às exigências da Federation International of Football Association, FIFA, para a realização da Copa do Mundo em Dentre eles, o Maracanã, no Rio de Janeiro, o Mineirão, em Belo Horizonte e o Beira-Rio em Porto Alegre, que passaram a oferecer melhores e mais adequadas acomodações para os torcedores em geral, inclusive melhorando a infraestrutura de estacionamentos e de alternativas de acesso. Todos esses investimentos beneficiarão os clubes que terão a propriedade, a posse ou o usufruto desses estádios e arenas, provavelmente com um aumento do público pagante nos jogos e aumento do ticket médio, além da possibilidade de realização de outros eventos de natureza não esportiva, como dissemos anteriormente. No conceito mais moderno de arena esportiva, tal como já prevalece nos países desenvolvidos, esse local deve ser explorado comercialmente não somente pela venda de ingressos e camarotes, mas também pela venda de diversos produtos e serviços, considerando que essas arenas tendem a possuir alas dedicadas a restaurantes, lanchonetes, lojas de artigos esportivos e eventualmente até livrarias, academias de ginástica e outros serviços. Outro aspecto que queremos explorar melhor é no tocante à transformação dos clubes de futebol em sociedades por ações, que possam vir, futuramente, a estar abrindo seu capital em bolsas de valores. Essa tendência já se observou em outros países da Europa e da própria América Latina, haja vista que no Chile, por exemplo, os três principais clubes do país possuem ações negociadas na bolsa e são tratados como qualquer outra empresa do mercado, com obrigações de gerar retorno aos acionistas, administrar a sua liquidez e seus fluxos de caixa, monitorar o endividamento e adotar práticas modernas de gestão e governança de tal modo que possam cumprir suas metas de desempenho futebolístico e de desempenho financeiro, numa espécie de metas combinadas, eventualmente conflitantes, mas normalmente harmônicas e relacionadas positivamente. O desafio da abertura de capital por parte de clubes de futebol do Brasil não é pequeno, haja vista a agenda extensa a ser percorrida e pré-requisitos a serem atendidos, conforme Casagrande Neto, Sousa e Rossi (2010), mas certamente é um caminho natural para os clubes que necessitarão se fortalecer em termos de capital e atingir desempenhos cada vez mais difíceis num mundo do futebol marcado por alta competitividade e cobrança pela conquista de títulos, sem colocar em risco a solidez financeira e patrimonial da entidade. Uma consideração adicional deve ser feita no tocante ao marketing de relacionamento, que conforme Boone e Kurtz (2009) deve ser executado mediante IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

11 WILSON TOSHIRO NAKAMURA um bom uso da tecnologia da informação, construção de banco de dados e exploração mais precisa dos gostos e preferências dos consumidores, que no caso dos clubes de futebol são os próprios torcedores. Os grandes clubes do estado de São Paulo, por exemplo, com dezenas de milhões de torcedores concentrados na Grande São Paulo, mas também espalhados por todo o estado e por todo o país, possuem o desafio de conseguir colocar em seus cadastros uma fração relevante dessa massa de torcedores e conseguir interagir com eles na busca de oportunidades de venda de produtos e eventos que possam aumentar o potencial de geração de receita com vendas diretas por parte dos próprios clubes. A criação e manutenção de um eficiente programa de sócio torcedor cria essa perspectiva de interação permanente entre clube e torcedor, permitindo ao clube conhecer melhor o perfil do seu torcedor e seus hábitos de consumo e aos torcedores se manterem melhor informados sobre as novidades e notícias do clube. O grande desafio será, na verdade, a administração de um grande banco de dados, o tratamento estatístico permanente desses dados e um eficiente sistema de comunicação por internet e por call center, que dê ao torcedor do clube toda a assistência que será requerida. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS No futuro do futebol brasileiro haverá poucos clubes hegemônicos e realmente habilitados às grandes conquistas e a se tornarem globalizados. Portanto, caberão a esses poucos clubes a missão de encarar todos os desafios aqui colocados, que envolve, resumidamente: (1) criar um modelo de governança e gestão adequado a uma realidade de clube empresa; (2) adotar as melhores práticas de gestão para poderem ser competitivos e eficientes naquilo que fazem; e (3) explorar todas as possibilidades de geração de receita, criando superávits econômicos que possam ser eficientemente aplicados na formação de elencos fortes. Os clubes que não se propuserem a romper com um passado marcado por gestões não profissionais e incipientes estarão fadados a se tornarem coadjuvantes num ambiente de futebol que não tolerará a falta de competência gerencial e visão estratégica para administrar o negócio futebol. Quanto aos clubes que conseguirem cumprir com as exigências de um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, poderão almejar objetivos mais altos, relacionados a criar uma marca internacional, desenvolver uma base de torcedores e simpatizantes fora do país e passar a um patamar de clube cuja reputação não terá limites no contexto de um mundo cada vez mais globalizado e integrado. A academia brasileira poderá exercer um papel fundamental nesse processo, na medida em que crie condições de que profissionais interessados no negócio futebol possam se especializar e adquirir qualificações técnicas anteriormente não exigidas dentro desse segmento do mercado. A formação de profissionais e executivos especializados em futebol e com uma visão estratégica de negócios é mais um elemento fundamental para garantir que tenhamos no futuro clubes de n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF

12 Reflexões Sobre a Gestão de Clubes de Futebol no Brasil futebol administrados de acordo com os mais elevados padrões de excelência gerencial. Feliz ou infelizmente a era dos dirigentes apaixonados pelos seus clubes e dispostos a se sacrificar em nome da grandeza de suas agremiações terminará um dia, e no lugar se estabelecerá um mundo do futebol profissional pautado por foco em resultados, remunerações atreladas a desempenho e adoção de práticas profissionais modernas e sofisticadas. Não é possível antever com clareza quantos anos serão necessários para a consolidação dessa nova realidade no mercado do futebol, mas o que dá para afirmar com convicção é que essa tendência e perspectiva será inexorável e inevitável, dado o curso natural de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado. REFERÊNCIAS Boone, L. E., & Kurtz, D. L. (2009). Marketing contemporâneo. Cengage Learning. (Tradução da 12ª. edição norte-americana) Bridgewater, S. (2010). Football brands. Palgrave Macmillan. Casagrande Neto, H., Sousa, L. A. & Rossi, M. C. (2010). Abertura do capital de empresas no Brasil (4ª ed.). Desbordes, M. (2007). Marketing & football: An international perspective. Elsevier. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), Kim, K. A., Nofsinger, J. R. & Mohr, D. J. (2010). Corporate governance (3rd ed.). Prentice Hall. Leite, A. D. (2011). A economia brasileira (2ª ed.). Campus. Luecke, R. (2008). Estratégia. Record. Melo Neto, F. P. de. (2013). Marketing esportivo: O esporte como ferramenta do marketing moderno. BestSeller. Soderman, S. (2013). Football and management: Comparisons between sport and enterprise. Palgrave McMillan. IBRIF São Paulo ISSN v. 1 n

13 WILSON TOSHIRO NAKAMURA Reflections on the Management of Soccer Clubs in Brazil ABSTRACT Objective. I discuss the present reality and future trends of the Brazilian soccer market, which primarily involves the big clubs. These clubs are already undergoing major changes, particularly with respect to increasing adoption of best practices in business management. However, there is still major challenges to be overcome in the future until our major clubs can finally achieve a standard of management excellence that guarantees them a financial sustainability and the possibility of forming increasingly strong and competitive teams. Methodology. This work follows a more free and open methodology seeking to stimulate a discussion, in the academic and practical arenas, about management and governance of football clubs. The paper has two parts: the first is a discussion about the current situation of the Brazilian soccer clubs, and the second is a projection of some future trends, given the need to professionalize the clubs and make them more prepared for a possible internationalization and transformation of managerial excellence in organizations. Limitations. This work does not pretend to make an accurate and definitive diagnosis of soccer clubs in Brazil, nor to discuss a final set of actions to be undertaken by the clubs themselves, in order to improve and modernize their management. I believe, however, that it can be a first step towards a more formalized and well directed discussion on the subject. Originality/Value. We dealt with an academically underexplored theme, particularly in Brazil, and we think such a theme deserves a greater attention given the importance of soccer in our country. KEYWORDS: soccer clubs, sports management, Brazil, sporting clubs governance n. 1 v. 1 ISSN São Paulo IBRIF