Inovações em Serviços de Saúde e as Fundações Estatais como Estratégia para Modelos Empreendedores de Gestão Hospitalar Pública

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1 Inovações em Serviços de Saúde e as Fundações Estatais como Estratégia para Modelos Empreendedores de Gestão Hospitalar Pública Seminário Complexo Econômico-Industrial da Saúde Ministério da Saúde e BNDES 19 a 21 de maio de 2008 Pedro R. Barbosa Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca/FIOTEC/FIOCRUZ 1

2 Eixos da Apresentação 1. Algumas Características e Desafios do Parque Hospitalar Brasileiro 2. A Inovação nos Serviços e os Serviços na Inovação 3. As Fundações Estatais como uma alternativa para modelos hospitalares empreendedores no setor público 2

3 Considerações Preliminares Os serviços de saúde desempenham papel relevante no dinamismo do complexo econômico-industrial da saúde Os hospitais, em especial os mais complexos, possuem papel de destaque na dinâmica de inovação no complexo Os serviços não seriam passivos ou dependentes exclusivos dos fornecedores no processo de inovação Há limitado conhecimento sobre como se dá a dinâmica da inovação nos serviços e suas interações no sistema, particularmente nos hospitais A autonomia de gestão é condição para o maior dinamismo no processo de inovação, o que demanda novos modelos para o setor público 3

4 Eixo 1 Algumas Características do Parque Hospitalar Brasileiro Desafios 4

5 Estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com leitos para internação no período. Brasil (AMS IBGE) Ano 1976 Ano 1980 Ano 1984 Ano 1988 Ano 1992 Ano 2002 Ano 2005 Total Publico Privado

6 Número de leitos em estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com internação no período. Brasil (AMS IBGE) Ano 1976 Ano 1980 Ano 1984 Ano 1988 Ano 1992 Ano 2002 Ano 2005 Total Publico Privado

7 Número médio de leitos em estabelecimentos públicos e privados (lucrativos e não lucrativos) com internação no período. Brasil (AMS IBGE) Ano 1976 Ano 1984 Ano 1992 Ano 2002 Ano 2005 Total 83,4 78,4 73,2 63,7 61,9 Públicos 123,9 82,1 63,8 56,4 54,3 Privados 74,5 77,3 76,9 67,4 66,4 7

8 Frequência de hospitais segundo número de leitos CNES/MS leitos freq. % % acum. 1 a a a a a a a a a > Total

9 Algumas sínteses Setor Privado - Entre 1976 e 1992: leitos novos - Entre 1992 e 2005: leitos fechados Setor Público - Entre 1976 e 2005: hospitais novos - Média de leitos hospitais novos: 16,9 leitos 9

10 Tendência Mundial no Setor Hospitalar 100 e 450 leitos (Ferguson, Sheldon e Posnett, 1997) 80% dos leitos no RU em hospitais > 300 leitos Movimento de Fechamento e Fusão de Hospitais Busca de economias de escala e de escopo Movimentos diversos de inovação: racionalização das redes, novas lógicas de atenção, novas tecnologias 10

11 Eixo 2 Inovação nos Serviços e os Serviços na Inovação O Hospital no dinamismo do Complexo Econômico-Industrial da Saúde 11

12 Inovações em Serviços Formulações mais seminais sobre economia da inovação ainda possuem o setor da manufatura como referência maior Importantes enquetes sobre inovação, como realizadas pela Comunidade Européia, ainda são bastante referidas à indústria; Estudos recentes tem ampliado tais enquetes para os serviços, com questionários específicos 12

13 PINTEC No Brasil, a principal pesquisa sobre inovação, mantém ênfase na inovação tecnológica de produtos e processos Incorporou na sua terceira versão (dados do período de 2003 a 2005) os serviços de informação, englobando as áreas de informática e telecomunicações, e ainda os serviços de pesquisa e desenvolvimento (IBGE, 2007). 13

14 Inovação em Serviços II Os modelos explicativos de referência no campo da inovação ainda são fortemente referidos ao segmento da indústria. Serviços ainda são considerados em boa parte da literatura como apêndice da manufatura Os serviços inovam, mas as inovações frequentemente tomam outras formas em relação à manufatura 14

15 Inovação em Serviços III Os serviços se constituem cada vez mais, no suporte para a inovação para outras atividades econômicas, sejam industriais ou terciárias. Implica tanto inovação nos serviços, mas, sobretudo, inovação pelos serviços. 15

16 Inovação em Serviços IV Novas formulações sobre inovação em serviços propiciam mais abrangência conceitual e maior capacidade explicativa sobre a realidade, inclusive sobre a inovação na indústria Acompanhando o peso do setor de serviços na economia, a inovação é assumida como tão importante como na área industrial 16

17 Forças que dirigem as inovações em Serviços (Sundbo e Gallouj,1998) 17

18 Inovação em Hospitais I A inovação no interior dos hospitais e a partir das relações entre o hospital e agentes externos, constitui-se em complexo e pouco estudado processo a gerar dinamismo econômico na cadeia produtiva de saúde Desafio de melhor compreensão dessa dinâmica, assumindo-a como mais complexa e diversa, mais interativa, para além da lógica organizacionaladministrativa ou da mera dependência da absorção tecnológica da indústria 18

19 Inovação em Hospitais II O hospital integra o Sistema de Inovação em Saúde, articulando diferentes tipos de inovação: - tecnológicas, como biotecnologia, novos materiais, informática, inovações de serviços (novas atividades evolução do hospital), inovações organizacionais, como reorganizações administrativas, avaliação da qualidade do cuidado, desenvolvimento de protocolos e, finalmente, inovações sociais e culturais (Djellal & Gallouj,

20 Eixo 3 A Fundação Estatal como estratégia para mais dinâmica e melhores resultados econômicos e sanitários na gestão hospitalar pública 20

21 Premissa I Um modelo público de gestão hospitalar deve não apenas considerar todos os princípios do SUS; deve contribuir para o aperfeiçoamento dos mesmos: - universalidade, integralidade e equidade - regionalização e hierarquização da rede - autonomia dos gestores e coordenação entre níveis de governo - transparência, participação e controle social; 21

22 Premissa II No âmbito do SUS uma proposta vencedora no campo da gestão hospitalar deve favorecer os arranjos sistêmicos, em particular o papel reitor dos gestores (Estado), a complementariedade e continuidade do cuidado na rede de serviços; 22

23 Premissa III O Hospital deve ser compreendido não apenas como integrante, mas sobretudo como força motriz para alavancagem e maior dinamismo no complexo-econômico da saúde 23

24 Premissa IV Na formulação de um Modelo de Gestão Hospitalar a personalidade jurídica organizacional deve ser compreendida como uma de suas dimensões; trata-se na verdade do arcabouço, da forma; Esta dimensão deve condicionar positivamente a parte mais substantiva do modelo 24

25 Premissa V O SUS constitui-se numa das mais importantes reformas do Estado brasileiro, conferindo direitos sociais universais e demandando novas e importantes responsabilidades e ações de Estado Reconhecimento de que várias outras reformas são ainda necessárias para materializar objetivos finais do SUS MAIS VIDA E MAIS QUALIDADE DE VIDA 25

26 O Problema Reconhecimento da inadequação e da rigidez do modelo da administração pública direta e autárquica para a gestão hospitalar eficiente e com qualidade Dificuldades gerenciais decorrentes da limitada autonomia de gestão e da baixa profissionalização Frágil integração dos hospitais aos sistemas regionais/sus ausência de contratos com funções definidas Limitada interação dos hospitais no sistema nacional de inovação em saúde 26

27 Algumas constatações Importantes experiências de sucesso na administração pública em saúde, hospitalares ou não, apresentam, via de regra, instrumentos/modelos questionáveis juridicamente fundações de apoio, cooperativas, outras terceirizações e formas associativas; Mesmo no campo da inovação, dependem de modelos alternativos para as interações com outros agentes Os modelos alternativos possibilitam condições básicas para o sucesso da gestão: autonomia, flexibilidade e fortalecimento da gestão No entanto, escapam tanto da legalidade jurídica, quanto de princípios do SUS (em particular, coordenação sistêmica e controle social) 27

28 Propósitos Básicos do Novo Modelo Ampliar a capacidade do Estado para regular e prover serviços nas áreas sociais Possibilitar autonomia de gestão Elevar a capacidade de coordenação sistêmica eliminar riscos de atomização Eliminar ilegalidades Desprivatizar parte das atividades públicas Aumentar a transparência e responsabilização Garantir institucionalidade e sustentabilidade organizacional no âmbito do Estado 28

29 Setor social Mercado Atuação do Estado 29 Administração Pública Iniciativa Privada Empresa Dependente Empresa Pública Soc. Economia Mista Emp. Prop. Específico Concessionária Empresa Privada Administração direta Autarquia Fundação Dir. Público Consórcio Dir. Público Consórcio Dir.Privado Organização Social Serviço Social Autôn. OSCIP Fundação de Apoio fundação privada associação Fundação Estatal Direito Direito Público Público Direito Privado

30 Dimensões do Projeto Jurídica e Institucional: Lei de constituição, estatutos, outros atos legais Sistema de Gestão e Contrato de Gestão Gestão das Pessoas 30

31 Princípios do Modelo SUS Exclusivo Autônomo e Flexível Público e Estatal 31

32 A Proposta do Governo Federal FUNDAÇÃO ESTATAL Nova personalidade jurídico-administrativa Gestão de RH pela CLT * Eficiência Qualidade Foco no Cliente Princípios do SUS Sustentabilidade Inovação Financiamento mediante contrato de gestão *considerando transição dos atuais RJU com direitos assegurados Novos mecanismos de acompanhamento e prestação de contas controle social e gestores 32

33 Modelo Proposto Autonomia de Gestão Nova personalidade jurídico-administrativa: FUNDAÇÃO ESTATAL Novo dispositivo na relação Governo/hospital: Contrato de gestão Novos mecanismos de Accountability 33

34 Fundação Estatal Autonomia de Gestão Profissionalização da Gestão Novos Mecanismos de Accountability Nova Estrutura de Incentivos Contrato de gestão Gestão de RH Inovadora Melhoria do Desempenho Organizacional 34

35 FUNDAÇÃO ESTATAL: características em síntese Autonomia de Gestão Regime CLT Acordo Coletivo do Trabalho Novo formato de orçamentação: financiamento via contrato de gestão a partir do orçamento público Contabilidade típica de empresa estatal Sistema de compras e contratos por regulamento próprio (dentro da 8666) Governança com Conselho Curador/Administração (majoritário governamental + funcionários + sociedade) Gestão profissionalizada Contrato de Gestão com Dirigentes do SUS Transparência, participação e controle social 35

36 Ganhos Esperados Profissionalização da Gestão Uso mais Eficiente dos Recursos Ganhos em Produtividade e Qualidade Sustentabilidade Política, Jurídica e Econômica Alavancagem Institucional: impacto sanitário e econômico (incluindo P&D, I) Maior integração ao SUS Maior Controle Social Diretriz para Gestão (hospitalar) no SUS e aprimoramento do aparelho de Estado brasileiro 36

37 Obrigado 37