UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ATRAVÉS DO MÉTODO DA Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Rio de Janeiro 2009

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ATRAVÉS DO MÉTODO DA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Felipe Romaguera Assumpção

3 AGRADECIMENTOS 3 Agradeço a empresa Spassu por promover treinamentos de gestão de projetos, onde acabei encontrando uma área de grande interesse.

4 DEDICATÓRIA 4 Dedico este trabalho a minha esposa que sempre me apóia em todas decisões tomadas por mim e a minha família pela educação que me foi dada.

5 5 RESUMO Este trabalho visa entender melhor o Método da Corrente Crítica como um possível método de Gerenciamento de Tempo do Projeto. Este também tende a responder algumas perguntas sobre atrasos em cronogramas e formas de terminar projetos mais rápido do que o esperado.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada se baseou em leitura de livros, pesquisas na internet e pesquisas bibliográficas sobre o tema.

7 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Fases e ciclo de vida Partes Interessadas no Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas de conhecimento para Gerenciamento de Projetos 19 CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO Sequenciamento de Atividades Estimativa de Recursos Técnicas de Gerenciamento de Tempo Gráfico de Gantt PERT e CPM Métodos para Comprimir o Cronograma 28 CAPÍTULO III MÉTODO DA Teoria das Restrições (TOC) Método do Tambor-Pulmão-Corda Método Árvore da Realidade Atual Método da Corrente Crítica (MCC) Margem de Segurança Síndrome do Estudante Lei de Parkinson 34

8 3.2.4 Multitarefas Ruins Margem de Segurança do MCC Buffers Cálculo dos Buffers Gerenciamento por Buffers 39 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44 INDICE 45 FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

9 INTRODUÇÃO 9 Projetos atrasam. Esta afirmação vem sendo colocada para vários projetos de várias áreas diferentes e muitas das vezes não tem a ver com os profissionais envolvidos nos projetos e sim com a metodologia de gerenciamento de projetos utilizada. A questão na verdade deveria ser: Por que os projetos atrasam? Para um projeto ser considerado bem-sucedido deve atender a três fatores, escopo, custo e prazo, além de estar de acordo com os requisitos e qualidade acordados com os clientes. Contudo, estudos demonstram que uma grande parcela dos projetos apresenta falha em pelo menos um destes fatores, e muitas vezes em todos (ABDOLLAHYAN, 2007). Os problemas de orçamento e escopo são originados, em grande parte, pela dificuldade em atender ao prazo dos projetos. Uma vez que um projeto se alonga além do previsto, exigem-se recursos alocados por mais tempo (causando aumento de custo) e quando o prazo está ultrapassado, busca-se realizar a entrega de qualquer forma, resultando em problemas na qualidade, escopo e atendimento das expectativas do cliente. Por este motivo decidi realizar um estudo sobre gerenciamento de tempo utilizando o Método da Corrente Crítica (MCC) ou Critical Chain Project Management (CCPM). A Corrente Crítica, escrita por Eliyahu M. Goldratt em 1997, vem de encontro com as visões de projetos, propondo uma nova abordagem no processo de gerenciamento de tempos de projetos. Ao trabalhar com cronogramas mais precisos, o Método da Corrente Crítica (MCC) permite uma

10 10 redução significativa no lead-time total dos projetos e aumenta as chances de que esses sejam entregues no prazo ou mesmo antes do prazo. O Guia PMBOK (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição, 2004) aborda as técnicas de compressão de cronograma Crashing (Colisão) e Fast Tracking (Paralelismo) para reduzir a duração total do projeto sem alterar o escopo, porém os mesmos causam alguma perda e ou riscos elevados para o projeto. O MCC difere fundamentalmente dessas programações uma vez que a proposta de redução da duração total do projeto decorre da remoção de proteções de tempo inseridas em cada tarefa, transferência de parte dessas para buffers do projeto, elaborando então um cronograma com base nas estimativas mais prováveis para execução das atividades e considerando a melhor alocação de recursos. O objetivo deste trabalho é o de entender um pouco melhor o Método da Corrente Crítica (MCC) aplicado ao Gerenciamento de Tempo e também porque os projetos atrasam. Por atuar diretamente na liderança de projetos, espero poder aplicar a conclusão deste trabalho no meu dia-a-dia e melhora assim o cumprimento dos cronogramas dos projetos gerenciados. forma: O trabalho foi dividido em capítulos e está estruturado da seguinte CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS

11 11 Apresentação do Sistema de Gerenciamento de Projetos e das melhores práticas apresentadas pelo PMI (Project Management Institute) através do PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição, 2004). CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO Será apresentado, os métodos de Gerenciamento de Tempo do modo Tradicional, CPM, PERT e Gráfico de Gantt. CAPÍTULO III MÉTODO DA Introdução sobre a Teoria das Restrições (TOC) e apresentação do Método da Corrente Crítica (MCC), suas principais características para a melhora do Gerenciamento de Tempo. CONCLUSÃO Apresentação das conclusões sobre os métodos de gerenciamento de tempo pelo Método da Corrente Crítica e uma breve comparação com os métodos tradicionais de Gerenciamento de Tempo. BIBLIOGRAFIA Todas as referências bibliográficas utilizadas na realização deste trabalho serão relacionadas no item Bibliografia. CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS

12 12 Segundo do o PMI (PMBOK, 2004) O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas O que é um Projeto? Para o PMI (PMBOK, 2004), Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um projeto é um empreendimento temporário, no sentido em que possui um início, meio e fim bem definidos, diferenciando-se, assim, das operações e ou programas. A natureza temporária dos projetos também se dá uma vez que as equipes alocadas para o projeto normalmente são desfeitas ao seu término, bem como existe uma janela de oportunidade no mercado limitando o prazo para geração do produto ou serviço. Todo projeto gerar produtos, resultados ou serviços únicos, são sempre criadas entregas exclusivas. A singularidade é uma característica importante dos projetos. Considere dois projetos para construção de prédios. Ainda que o desenho dos mesmos seja igual, os projetos podem se diferenciar, a forma de condução, os eventos que ocorrem e o conhecimento gerado na condução de cada um deles se diferenciam, mesmo que a entrega sejam dois prédios parecidos.

13 13 Os projetos também têm uma característica que é a elaboração progressiva. Isto significa que eles são desenvolvidos em etapas e têm continuidade por incremento. Toda etapa deve ser valorável, ter algum valor, mensurável, ter como ser medida e validável ter como ser validada Fases e Ciclo de vida Dada a singularidade dos projetos que têm por objetivo um produto ou serviço exclusivo, todos estão sujeitos a certo grau de incerteza. As organizações e os gerentes de projetos costumam dividir os projetos em fases, para assim promover maior controle gerencial. O maior controle se dá devido ao fato de poder se confirmar que o projeto caminha como planejado e também pode antecipar situações que exijam a adoção de medidas corretivas. O conjunto de fases de um projeto compõe o ciclo de vida de um projeto. Elas tem a função de conectar o início ao final do projeto. Normalmente, a transição entre as fases é marcada por alguma entrega ou transferência técnica, ainda que isto não seja uma obrigatoriedade. Alguns produtos podem pertencer ao gerenciamento de projetos, enquanto outros são componentes de uma fase do projeto. Por exemplo, a construção de um protótipo pode ser o produto final do projeto, ou somente uma entrega de uma das fases do projeto. Cada fase do ciclo de vida de um projeto é caracterizada pela entrega de um produto, este deve ser mensurável, valorável e validável. A autorização para a fase seguinte decorre de uma avaliação dos resultados alcançados e do desempenho do projeto até aquela data.

14 14 O ciclo de vida de um projeto pode ser definido pelo conjunto de etapas que compõem um projeto onde deve se definir o caminho a ser percorrido numa linha de tempo. O projeto nasce, o gerente é escolhido, as equipes do projeto são formadas, o trabalho é montado e os recursos iniciais são disponibilizados. Os ciclos de vida de um projeto geralmente definem: O trabalho que deve ser realizado em cada fase; Quantas e quais entregas devem ser realizadas em cada fase, bem como seus critérios de qualidade e aceite; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar as fases. O progresso das atividades de um projeto segue o padrão lento-rápidolento, ou seja, na fase inicial do projeto tanto os recursos com os custos são baixos, ficando mais altos na fase intermediária, e diminuindo significativamente conforme o projeto se aproxima da linha de conclusão, como pode se verificar no gráfico da figura 1.1.

15 15 Figura CUSTO DE PESSOAL NAS FASES DO PROJETO Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004 Quanto mais no início do projeto, maior o nível de incerteza quanto ao seu sucesso; em conseqüência, seu risco de insucesso. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciar nas características finais do produto do projeto é alta no início e diminui com o passar do tempo. Isso se dá devido ao fato de que, com o passar do tempo, em conseqüência das fases, fica mais caro efetuar mudanças no projeto.

16 16 Figura INFLUÊNCIAS DAS PARTES INTERESSADAS DURANTE O PROJETO Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004 Podemos ver na figura 1.3 uma seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto segundo o PMBOK (2004), demonstrando as saídas esperadas em cada uma destas fases até a entrega do projeto e a entrega do produto final. Figura 1.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004

17 1.3 Partes interessadas no projeto 17 Os interessados ou stakeholders são aquelas pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou pessoas e organizações cujos interesses podem ser afetados positivamente ou negativamente pela sua execução ou conclusão. A análise de stakeholders é o trabalho de identificação das pessoas e organizações que estão em posições chave em relação a determinado projeto. Alguns dos principais interessados nos projetos são: Gerente do Projeto (GP), organização executora, cliente, usuário, patrocinador. Cada um possui um nível de responsabilidade e autoridade quando participam do projeto, o que ainda pode mudar durante o ciclo de vida. Figura 1.4 PARTES INTERESSADAS E O PROJETO Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004

18 1.4 Processos de Gerenciamento de projetos 18 Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática eles se sobrepõem e interagem de maneiras não totalmente detalhadas... PMI (PMBOK, 2004) Para assegurar que uma decisão tomada por uma área do projeto não afete o seu desempenho em termos de prazo, custo, qualidade e riscos, foram criados os grupos de processos de gerenciamento de projeto, estes são séries de ações que produzem resultados, e tem também como finalidade descrever, organizar e completar o trabalho de um projeto. Iniciação: autoriza o início do projeto ou cada uma de suas fases; Planejamento: refina os objetivos do projeto e planeja as melhores ações para assegurar o cumprimento do projeto; Execução: integra e coordena recursos para execução do plano do projeto; Monitoramento e Controle: mede e monitora a execução do projeto com base nos objetivos definidos, e define ações corretivas quando necessário; Encerramento: formaliza o aceite do produto ou de uma entrega do projeto, e permite o encerramento do projeto ou de uma fase. Os grupos de processos interagem entre si de maneira complexa pelos objetivos que produzem. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar várias fases do projeto.

19 19 Figura NÍVEL DE INTEGRAÇÃO ENTRE PROCESSOS - Fonte: PMBOK Terceira Edição Áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos O PMI (PMBOK, 2004) divide em 9 áreas de conhecimento, para se gerenciar projetos, conforme segue abaixo: Gerenciamento de integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custos do projeto

20 Gerenciamento da qualidade do projeto 20 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto

21 CAPÍTULO II 21 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO Segundo do o PMI (PMBOK, 2004), Os processos de gerenciamento de tempo do projeto interagem entre si e com outros processos de outras áreas de conhecimento. Eles incluem todos os processos necessários para concluir o projeto dentro do prazo estipulado. As etapas que levam a elaboração de um cronograma de projeto são: Definição das atividades necessárias, com base no escopo do projeto, para realizar o trabalho planejado; Seqüenciamento de atividades, identificar e documentar as dependências entre as atividades; Estimativa de recursos da atividade, deve ser levado em consideração o tipo e a quantidade de recursos necessários para a conclusão de cada atividade; Estimativa de duração da atividade, a quantidade de tempo ou número de períodos de trabalhos para a conclusão das atividades; Desenvolvimento do cronograma, análise de todos os dados levantados, recursos necessários, restrições, durações e a seqüência de atividades; Controle do cronograma, controle de toda e qualquer mudança que possa afetar o cronograma.

22 22 O cronograma é a extensão da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), esta é composta de pacotes de trabalho, orientada aos subprodutos do projeto. A decomposição destes pacotes de trabalho nos leva as atividades ou ações. O processo de desenvolvimento de um cronograma consiste em analisar e consolidar todas as atividades de um projeto, considerando as suas dependências, utilização de recursos e estimando o tempo necessário para a execução de cada uma delas. Após identificadas as atividades, devem ser identificadas as dependências destas, que podem ser: Dependências Obrigatórias Envolve sempre uma lógica rígida, como uma atividade que só pode ser executada após termos uma anterior concluída. Exemplo disso pode ser uma ponte que só pode ter suas pistas montadas após a conclusão dos pilares. Dependências Arbitrárias Esta dependência é definida com base nas melhores práticas de projetos anteriores; Dependências Externas dependência que envolve atividades externas ao projeto. 2.1 Seqüenciamento de atividades Após identificar todas as atividades e suas dependências, estas devem ser seqüenciadas através dos seus relacionamentos lógicos. O diagrama de

23 23 rede do projeto é representação gráfica das dependências das atividades e pode ter duas formas básicas: Método do Diagrama de Setas ou Método do Diagrama de Precedência. Figura 2.1 Método do Diagrama de Setas Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004 Figura 2.2 Método do Diagrama de Precedência Fonte: PMBOK Terceira Edição 2004

24 24 A principal diferença entre os dois métodos é que o método do diagrama de setas utiliza dependências do tipo Término para Início (TI), Término para Término (TT), Início para Início (II), Início para Término (IT), enquanto o método do diagrama de pecedência considera apenas Término para Início (TI). 2.2 Estimativas de recursos A estimativa de recursos envolve determinar recursos necessários e suas quantidades necessárias para executar uma atividade. As técnicas descritas abaixo contribuem para a estimativa de duração das atividades, são elas: Estimativa análoga usa a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma com base para a atividade futura; Estimativa paramétrica usa parâmetros de um projeto em um modelo matemático para prever durações; Estimativa de três pontos usa três tipos distintos de estimativa para prever com mais exatidão a duração de uma atividade. São elas: 1. otimista: assume que tudo irá ocorrer conforme planejado; 2. mais provável: assume que uma parte das atividades irá ocorrer conforme o planejado; 3. pessimista: assume que tudo irá ocorrer de forma oposta ao planejado.

25 25 Dada peculiaridade de projetos e os riscos inerentes que aumentam o grau de incerteza, o cronograma total do projeto pode ainda contar com reserva de contingência que podem ser um percentual da estimativa de duração da atividade, ou ainda calculada com base na análise quantitativa dos riscos do cronograma Técnicas de Gerenciamento de Tempo O cronograma do projeto irá funcionar como uma base de controle das atividades do projeto. Podendo ser a principal ferramenta do gerenciamento de projetos. No entanto para que um cronograma seja bem gerenciável será necessário um adequado detalhamento das suas atividades e uso de técnicas e ferramentas de prazo e programação. As mais comuns são: Arrow Diagram Method/ Critical Path Method (CPM) Earned Value Management (EVM) Gráfico de Gantt Gráfico de Milestones Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) Predecent Diagram Method (PDM) Programa Evaluation and Review Technique (PERT) A seguir, teremos a abordagem de algumas dessas ferramentas que contribuem para um melhor controle de prazos, custos e escopo.

26 Gráfico de Gantt 26 Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo. É considerado um dos métodos mais antigos e populares de se apresentar informações sobre cronogramas. As tarefas são dispostas em uma escala de tempo horizontal e mostram as datas de início e término das atividades, além das durações esperadas. A principal função é monitorar o progresso detalhado de um trabalho, proporcionando uma ampla visão do verdadeiro status do projeto. O diagrama de Gantt é complementar as técnicas de programação PERT e CPM. Figura 2.3 GRÁFICO DE Gantt Fonte: Info on line (Abril.com / Outubro 2009)

27 PERT e CPM O Program Evaluation and Review Technique (PERT) foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, com a cooperação da Booz-Allen Hamilton e da Lockheed Coporation. O objetivo era aplicar este onde as técnicas de Taylor e Gantt não tinham atuação. Esta técnica foi utilizada para ter maior controle sobre o desempenho do desenvolvimento dos programas militares. Aproximadamente na mesma época outra técnica, o Critical Path Method (CPM) foi criada pela DuPont para projetos de construção e faz uso de estimativas determinísticas ou a mais precisa para controlar os elementos tempo e custos de um projeto. A grande vantagem das duas técnicas é a identificação da existência de um caminho crítico no projeto, ou seja, o caminho mais longo dentro da rede cujas atividades não apresentam folgas (slacks), a identificação deste caminho é de vital importância para o sucesso do controle do projeto, pois, como não existem folgas (slacks) em qualquer atividade deste, qualquer atraso nestas atividades, será sentida no projeto como um todo aumentando assim a sua duração. O PERT é estritamente orientado para o elemento tempo e faz uso de estimativas probabilísticas, de três pontos, para determinar a probabilidade de um projeto terminar em uma determinada data. As estimativas são a otimista, mais provável e pessimista. As equações que determinam as estimativas probabilísticas de PERT têm origem na teoria de probabilidade. Já o CPM é baseado em uma estimativa simples e de natureza determinística.

28 28 De uma maneira geral podemos dizer que o PERT é utilizado em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento e o CPM é mais utilizado em projetos na área civil. 2.4 Métodos para comprimir o cronograma Visto que com o controle do cronograma podemos nos deparar com atrasos ou possíveis atrasos existem alguns métodos de compressão de cronograma os mais famosos seguem abaixo: Crashing ou Compressão Consiste em acrescentar recursos adicionais ou horas extras para o cumprimento ou adiantamento do cronograma original. Existem alguns riscos envolvidos neste método como, qualidade do pessoal, aumento de supervisão e fadiga no médio ou longo prazo, além de ser um método mais caro. Fast Tracking ou paralelismo Realizar atividades em paralelo, depende muito da dependência entre as atividades, caso seja possível, são alteradas as seqüências conservadoras. Pode gerar retrabalho e aumento de riscos. Em ambos os métodos há algum tipo de perda e ou riscos envolvidos, o Método da Corrente Crítica (MCC) que veremos no capítulo a seguir, tende a comprimir o cronograma inicial sem perdas e com menos riscos.

29 CAPÍTULO III 29 MÉTODO DA Não é importante completar cada atividade no prazo. É essencial completar o projeto no prazo. (GOLDRATT, 1998). O Método da Corrente Crítica (MCC), ou Critical Chain Project Management (CCPM), foi criado pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt e publicado no livro The Critical Chain em O método é a aplicação dos princípios da Theory of Constraints (TOC) ou Teoria das Restrições, também escrita pelo mesmo autor. O MCC pode ser definido como uma abordagem gerencial e tem influência direta na maneira tradicional de gerenciar o tempo do projeto. Ele tende a melhorar significativamente o tempo de conclusão do projeto. A TOC é baseada em processos de manufatura e a MCC é praticamente a aplicação dos conceitos da TOC dentro do ambiente de projetos. 3.1 Teoria das Restrições (TOC) O físico Eliyahu M. Goldratt apresentou inicalmente a TOC em seu romance A Meta ou The Goal (1984), este explora a identificação dos gargalos dos processos e suas restrições. Mais tarde em 1990 foi lançado pelo mesmo autor o livro Teoria das Restrições ou Theory of Constraints com enfoque mais específico.

30 30 O livro Teoria das Restrições transformou o fundamento de A Meta em alguns métodos e ferramentas pelos quais, com a aplicação de conceitos físicos, poderia resolver inúmeros problemas relativos a área de manufatura de maneira simples e eficiente. Para Goldratt, todos sistemas devem ser olhados como correntes e o desempenho do sistema estará limitado ao elo mais fraco. Somente a melhoria do elo mais fraco irá causar uma melhoria para o sistema. Para a TOC, toda empresa tem um objetivo, uma meta e para que todo sistema seja bem sucedido, este deve responder a três questões: O que mudar? Mudar para o que? Como provocar a mudança? Método Tambor-Pulmão-Corda A TOC reconhece primeiramente dois eventos, considerados fenômenos, que ocorrem em uma ambiente de manufatura: Eventos Dependentes: determinadas atividades ou operações só podem ser iniciadas quando outras atividades e operações forem concluídas; Eventos Aleatórios: atividades imprevisíveis que acontecem em intervalos não recorrentes e que causam interrupção no processo de produção.

31 31 Considerando a relevância desses fenômenos em um processo produtivo, a busca da melhoria contínua enfatizada pela TOC implica em seguir os cinco passos do Método Tambor-Pulmão-Corda, descritos abaixo: 1. Identificar (o Tambor) identificar a restrição primária ou elo mais fraco no sistema, seja ele um fator externo (mercado) ou interno (política, capacidade operacional), que limita a empresa de ganhar mais dinheiro; 2. Explorar (o Pulmão) maximizar ou otimizar ao máximo a restrição primária, neste momento ainda sem investimento de capital, para aumentar o ganho de dinheiro; 3. Subordinar (a Corda) submeter os outros recursos à restrição primária maximizada, garantindo o menor nível de estoques possível nas filas; 4. Elevar - agir para aumentar a capacidade da restrição primária, investindo em contratações de mão-de-obra, compra de equipamentos etc. 5. Repetir identificar a nova restrição do sistema, uma vez que a anterior for quebrada, e repetir os cinco passos como um processo sistêmico e dinâmico Método Árvore da Realidade Atual

32 32 Além do método Tambor-Pulmão-Corda, existe também o método Árvore da Realidade Atual (ARA) que também é uma das ferramentas da TOC, este utiliza dos relacionamentos de Causa e Efeito para descobrir a causa-raiz dos problemas que afetam o sistema. Segundo Goldratt, um problema central é definido como fonte de 70% ou mais dos efeitos indesejáveis da árvore. Ao se identificar o problema central ou raiz, após um processo detalhado de análise e pesquisa, deve-se aplicar a solução ganha-ganha, que resulta na satisfação dos dois lados envolvidos no processo. 3.2 Método da corrente crítica (MCC) O MCC adota a Corrente Crítica, representada pelo caminho mais longo viável de um projeto que considere não somente as restrições lógicas (ou físicas) do sistema, mas também a restrição de recursos, determinando o leadtime total do projeto. Diferentemente do CPM (Critical Chain Management) que aborda o caminho crítico como a seqüência de atividades mais longa do diagrama de rede que reflete na duração total do projeto. Além disso o MCC tende a diminuir significativamente o tempo total do projeto e para isso o método estuda alguns fenômenos como,margens de segurança colocadas em atividades, a Síndrome do Estudante, a Lei de Parkinson e também as Multitarefas Ruins ou mal alocadas Margem de segurança

33 33 Habitualmente, são inseridas estimativas de tempo superestimadas, tendo nelas embutidas margens de segurança, dadas as incertezas dos projetos e o resguardo dos funcionários que serão cobrados sobre possíveis atrasos, tende a se estimar por atividade um tempo superior a 50% do necessário para se concluir uma determinada tarefa. Considerando que as margens de segurança podem ser inseridas por atividade ou conjunto de atividades do projeto, somando-se essas, o diagrama de rede do projeto apresentará um aumento de tempo relevante podendo chegar a até o 50% do tempo total. Quanto maior a incerteza do ambiente, maior a estimativa de segurança embutida em cada tarefa do projeto. A prática também demonstra que quanto mais experiente for o recurso, maior a inserção de segurança. O método propõe reduzir consideravelmente a duração dos projetos, aumentar a confiança da entrega no prazo, melhorando o resultado final para empresa. Para isso ela ataca diretamente a quatro fatores que atrapalham a conclusão de projetos nos prazos. Margem de segurança embutidas nas atividades Síndrome do estudante Lei de Parkinson Multitarefas Ruins Síndrome do Estudante

34 34 Mesmo com a inserção de margem de segurança os projetos atrasam. A Síndrome do Estudante ou também conhecida Síndrome da Procrastinação junto com a Lei de Parkinson tendem a explicar os motivos desses atrasos. A Síndrome do Estudante leva em conta um comportamento humano bastante comum: deixar tudo para última hora. Transportando esta situação para o ambiente de projetos, isto significa que não importa o tempo destinado para realização de uma tarefa, caso haja alguma folga, há a tendência da execução ser deixada para mais tarde. Como o tempo se transforma na restrição, o risco de uma dificuldade não programada ou eventos indesejáveis acontecer é alto, conhecidos pela Lei de Murphy, contribuindo para que atividade seja concluída mais tarde que o programado Lei de Parkinson A Lei de Parkinson reflete a tendência de o ser humano não ter a motivação de terminar um trabalho antes do tempo planejado, ainda que essa possibilidade exista. O trabalho se expande para utilizar todo tempo disponível. Para evitar o desperdício de tempo ou não foco na tarefa do projeto, o MCC propõe eliminar o controle por data de entrega de cada atividade ou ainda por milestones (marcos de entrega), quando estes não são obrigatórios (não contratuais), e gerenciar a evolução das atividades com referência à data final do projeto Multitarefas Ruins

35 35 Visando reduzir gastos e aumentar a sua lucratividade tem se tornado uma tendência de as organizações enxugarem as suas estruturas de recursos humanos. O efeito multitarefas ruins ocorre quando um indivíduo trabalha em mais de uma tarefa simultaneamente, de maneira a não concluir a primeira para então começar a próxima, e sem terminar esta, volta para a primeira. Esta situação em geral leva a uma má utilização do recurso, uma vez que o mesmo leva tempo para se orientar em cada projeto e os gestores também gastam mais tempo avaliando diversos aspectos em cada um dos projetos. Isto leva normalmente a atrasos em todas as tarefas executadas, sem contar ainda o tempo de ajuste entre uma tarefa e outra. Figura 3.1 A Multitarefa atrasando o projeto. Fonte: Revista P&D Engenharia de produção - 21 Julho de Margem de Segurança do MCC

36 36 Tendo como base os quatro fatores apresentados anteriormente o MCC propõe uma redução de até 50% na estimativa de tempo de cada atividade inserida no cronograma do projeto, além disso propõem também o início mais tarde possível das tarefas não críticas do projeto e a retirada do foco do controle das atividades tendo assim o controle somente da data final do projeto. Aplicando o MCC Podemos assim quebrar dois paradigmas bem comuns em gestão de projetos, sendo o primeiro a redução considerável no lead-time total, e o segundo, a possibilidade de entrega do projeto antes do prazo planejado. Para evitar que as durações das tarefas se tornem vulneráveis a atrasos decorrentes de incertezas, o MCC propõe a criação de buffers (pulmões) de segurança constituídos com parte da segurança removida das tarefas. Os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas (slacks) do CPM que, por definição, existem em todos os caminhos não críticos de uma rede, e são calculadas de maneira determinística Buffers Existem quatro tipos de buffers (pulmões) propostos no método da Corrente Crítica, conforme descrito abaixo: Project Buffer (PB) é considerado o mais importante dos pulmões uma vez que é inserido no final da corrente crítica para proteger as datas de término de eventuais flutuações das tarefas da corrente. O PB também pode ser utilizado no caso de as tarefas do caminho não crítico consumirem todo o Feeding Buffer. A estimativa de tempo da corrente crítica somada ao Project Buffer representam o lead-time do projeto.

37 37 Feeding Buffers (FB): devem ser colocados nos caminhos não-críticos convergentes à corrente crítica para proteger a corrente das flutuações das tarefas não-críticas. Resource Buffers (RB): são usados para assegurar que os recursos que trabalham nas tarefas críticas ou nas tarefas não-críticas que convergem para a corrente crítica estarão disponíveis o mais cedo possível. Capacity Buffers (CB): tem por objetivo eliminar a contenção de recursos entre projetos para proteger o final do projeto anterior e o início do próximo, obedecendo a uma priorização definida pela organização Cálculo dos Buffers Existem dois métodos para o cálculo dos buffers, o primeiro consiste em calcular 50% do tempo total da corrente crítica e é chamado de método dos 50%. Suponhamos que um projeto tenha duração de quatro anos. Uma vez removida a proteção das tarefas em 50%, o lead-time da corrente crítica seria de 2 anos. Pelo método dos 50%, o Project Buffer é composto de 50% do tempo da segurança total retirada, ou seja, equivalente a um ano. Nesse caso, o novo lead-time total do projeto, e aqui se inclui o PB, será de três anos. Já o segundo método que é chamado de Soma dos Quadrados, é utilizado quando existe uma grande diferença na probabilidade de término nas

38 38 distintas tarefas de um mesmo projeto a sua sustentação estatística é mais evidente. Assumindo-se que a probabilidade de se completar uma tarefa segue uma distribuição lognormal, a estimativa pessimista ( P ) teria 95% de chance de ser cumprida, enquanto a estimativa mais provável ( M ) teria 50%. A diferença entre a estimativa pessimista e a mais provável equivale a dois desvios padrão. Para cálculo de um desvio padrão da tarefa, segue a fórmula abaixo: onde: P = estimativa pessimista e M = estimativa mais provável Assumindo que a soma das distribuições seguirão a distribuição normal (conforme Central Limit Theorem), e que utilizaremos dois desvios padrão (95%), teremos: onde: P = estimativa pessimista e M = estimativa mais provável 3.3 Gerenciamento por Buffers

39 39 Uma das alterações sugeridas na MCC é a mudança do foco: de controle das entregas das atividades individualmente para controle da data final do projeto. O gerenciamento por buffers analisa o progresso da tarefa em relação a sua penetração nos buffers. Essa métrica permite identificar se existe necessidade de implementação de ações preventivas, ou ainda ações corretivas para que o projeto seja entregue no prazo. A forma proposta para realizar este controle é através da verificação e medição do consumo dos buffers. O gráfico típico para este controle indica a evolução na tarefa contra o consumo do buffer, fazendo uso de três faixas de controle (verde, amarelo e vermelho) que indicam a saúde do projeto. Figura 3.2 Exemplo clássico de gerenciamento por buffers Fonte: : Revista P&D Engenharia de produção 21 Julho de 2004 Ao se gerenciar por buffer, o gerente de projetos deve estar atento para o consumo do mesmo, caso este consumo avance para a faixa amarela (2/3 do

40 40 buffer) deve se observar melhor e planejar uma forma de voltar para a faixa verde, o avanço deste consumo indica que devemos ter mais atenção as atividades da corrente crítica. Caso o consumo chegue até a faixa vermelha, ou consumo quase que completo (mais de 2/3 do buffer) devem ser postas em prática ações previamente estipuladas para a recuperação do buffer. CONCLUSÃO

41 41 O Método da Corrente Crítica é um método bastante eficaz para a redução dos atrasos em cronogramas e até mesmo para se adiantar ou comprimir os cronogramas sem causar perdas ou riscos excessivos para o projeto. Mesmo o MCC sendo um método mais eficiente aos tradicionais, o mesmo necessita deles para que seja mapeada a corrente crítica e calculado o devido buffer, sendo assim este é complementar às técnicas de gerenciamento de tempo como o CPM e PERT, mas também age sobre fenômenos comportamentais de maneira a melhorar a produtividade dos recursos dos projetos e facilitar o trabalho de controle e gerenciamento por parte dos Gerentes de Projetos. Em resumo, o Método da Corrente Crítica se difere do método do caminho crítico e outros mais tradicionais nos seguintes fundamentos: São utilizadas as durações médias das tarefas no lugar das seguranças; Buffers são inseridos na programação para proteger a data final do projeto; Ambas as dependências entre atividades e entre recursos são consideradas; Evita-se a multitarefa ruins; As tarefas de baixo risco são agendadas para o ínicio mais tarde possível; As tarefas de alto risco são agendadas para o início mais cedo possível; Os milestones do cronograma são removidos se não houver imposição externa; A corrente crítica não se altera durante a execução do projeto;

42 Aplica-se a gestão por buffers. 42 Os principais benefícios para projetos que aplicam o MCC são: Os investimentos em WIP (Work in Process) são minimizados; As datas de entrega dos projetos são mais seguras; A necessidade de replanejamento do cronograma é diminuída; As tarefas com prioridade são destacadas no cronograma; A medição da evolução do projeto é simplificada; O gerenciamento do projeto como um todo é simplificado. Mas de nada adianta uma metodologia mais eficiente se os profissionais envolvidos em projetos não estiverem preparados para receber uma mudança radical de paradigmas nas práticas de gerenciamento de projetos. É preciso atuar mais fortemente nos elos mais fracos da corrente do que no resguardo de possíveis erros e/ou atrasos. Para que as empresas possam alcançar a excelência em gestão de projetos, os seus executivos devem aprender a definir o sucesso do projeto tanto em termos do que é bom para o projeto quanto do que é bom para a organização. (KERZNER, 2004). Como todo método de referência, o método apresentado aqui não garante que os projetos geridos a partir destes procedimentos serão perfeitos, mas aumenta consideravelmente a probabilidade de obtermos produtos de boa qualidade e atendermos as restrições de escopo, custo, tempo e qualidade destes projetos.

43 43 Ao final deste trabalho concluo que ainda resta muito estudo sobre o assunto, principalmente no que tange a sua aplicação em si. Em um próximo trabalho de pesquisa pretendo implantar e medir a aplicação do MCC em projetos, para assim concluir se realmente são gerados os ganhos expostos neste trabalho de pesquisa. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Terceira edição. USA, 2004.

44 GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, GOLDRATT, Eliyahu. A Meta. São Paulo: Nobel, KERZNER, H. Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2003 QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B. Corrente Crítica: Uma Alternativa à Gerencia de Projetos. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n2,p1 21, Jul 2004 QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B. A Teoria das Restrições aplicada a Gerencia de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n2, 21, Jul 2004 ABDOLLAHYAN, Farhad. Estudo de caso: Análise de casos verídicos de sucesso e fracasso de projetos. PowerPoint Presentation. PMI, 2007 disponível em acessado em outubro de 2009 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4

45 RESUMO 5 45 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Fases e ciclo de vida Partes Interessadas no Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas de conhecimento para Gerenciamento de Projetos 19 CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO Sequenciamento de Atividades Estimativa de Recursos Técnicas de Gerenciamento de Tempo Gráfico de Gantt PERT e CPM Métodos para Comprimir o Cronograma 28 CAPÍTULO III MÉTODO DA Teoria das Restrições (TOC) Método do Tambor-Pulmão-Corda Método Árvore da Realidade Atual Método da Corrente Crítica (MCC) Margem de Segurança Síndrome do Estudante Lei de Parkinson 34

46 3.2.4 Multitarefas Ruins Margem de Segurança do MCC Buffers Cálculo dos Buffers Gerenciamento por Buffers 39 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44 INDICE 45 FOLHA DE AVALIAÇÃO 47 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor:

47 Data da entrega: 47 Avaliado por: Conceito: