V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS
|
|
- Natália Canário Quintão
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS
2 OBJETIVOS - Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos - Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência
3 O QUE É UM PROJETO? ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO (PMI, 2004). EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS. (KISIL, 2002).
4 O QUE CARACTERIZA UM PROJETO? - É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS - POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS: GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS - TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: É DESENVOLVIDO EM ETAPAS - DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES: NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE INOVAÇÃO E MUDANÇA - É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO: POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE Andion, 2010; PMI, 2004
5 CAPTAR RECURSOS POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA, ÁGIL E PRÁTICA DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE INOVAÇÃO CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL
6 LEMBRETE IMPORTANTE: É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A LÓGICA DA DEPENDÊNCIA. TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS. NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL, PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.
7 REPLANEJAMENTO FASES DE UM PROJETO IDENTIFICAÇÃO AVALIAÇÃO ELABORAÇÃO APLICAÇÃO APROVAÇÃO Armani, 2004
8 PLANEJAR UM PROJETO POR ONDE COMEÇAR? COM QUEM PLANEJAR? PARA QUEM? QUANTO CUSTARÁ O PROJETO? QUEM FINANCIARÁ?
9 PLANEJAR UM PROJETO COMPREENDER O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE E A DEMANDA!!! A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO, QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS PASSOS SEGUINTES.
10 PLANEJAR UM PROJETO PROBLEMA OPORTUNIDADE NECESSIDADE DEMANDA OBRAS FÍSICAS ALFABETIZAÇÃO AUXÍLIO A GRUPOS VULNERÁVEIS POLÍTICAS PÚBLICAS FONTES DE RECURSOS EDITAIS ABERTOS SUSTENTABILIDADE
11 DIAGNÓSTICO: O CONTEXTO DO PROJETO CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO. ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO. IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO. IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES: INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO
12 ÁRVORE DAS PRIORIDADES COPA: QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO CAULE: QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL RAÍZES: QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA Armani, 2004
13 AS PARTES INTERESSADAS COMUNIDADE PÚBLICO ALVO FINANCIADOR EMPRESAS ENTIDADE MÍDIA PODER PÚBLICO PARCEIROS Andion, 2010
14 PLANEJAR O PROJETO DIAGNÓSTICO PRONTO: VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO, LOGO TEMOS 1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO E 2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
15 PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO - O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO: 1-O QUE SERÁ REALIZADO 2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE: A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS DURADOUROS
16 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 1- OBJETIVOS DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE O PROJETO VAI TRABALHAR) -DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA: A ÁRVORE DE PRIORIDADES
17 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO OBJETIVOS GERAL: INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO. ESPECÍFICOS: SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR
18 DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO - OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS, MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO DETERMINADO - NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA ATINGI-LOS - TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM OBJETIVO MORTO
19 PRODUTOS - ENTREGAS DO PROJETO - PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES. - UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO. - UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
20 ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS. - ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.
21 ANÁLISE DA INTERVENÇÃO A MATRIZ LÓGICA O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE A ORIGEM OS OBJETIVOS OS PRODUTOS AS ATIVIDADES SIM??????????????? NÃO
22 ???????????????????????????? AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS? OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS? O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO PROJETO? ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA?
23 AVALIANDO O PROJETO Avaliação: Trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa. Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003
24 AVALIANDO O PROJETO - UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO. - PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO. - UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.
25 PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DO PROJETO INDICADORES DO PROJETO - UM INDICADOR É UMA RÉGUA, UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO - É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
26 INDICADORES DO PROJETO - OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS A MUITAS INTERPRETAÇÕES. - POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA. - COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA? - SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS - E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.
27 INDICADORES DO PROJETO CONCEITO VARIÁVEIS INDICADORES Participação Comunitária 1.Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos 2. Nível de associativismo 3. Representação em conselhos -Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola -Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres. -No. e tipo de organizações presentes na comunidade -No. de participantes regulares nas reuniões -Grau da participação em conselhos Armani, 2004
28 INDICADORES DO PROJETO INDICADORES SOCIAIS EDUCAÇÃO SAÚDE RENDA MORADIA AMBIENTAIS VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA
29 INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES OPERACIONAIS MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO, TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O CRONOGRAMA. - INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.
30 INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES DE DESEMPENHO EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS. - INDICADORES DE EFETIVIDADE INDICAM OS EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS BENEFICIÁRIOS GERAM. PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS. EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.
31 INDICADORES DO PROJETO OBJETIVOS INDICADORES DE EFETIVIDADE ENTREGAS INDICADORES DE DESEMPENHO ATIVIDADES INDICADORES OPERACIONAIS
32 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO JÁ TENHO: - O ESBOÇO DO PROJETO - OS PRODUTOS ENTREGAS - AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - O ALVO DE INTERVENÇÃO - OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO AGORA PRECISO: - SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO - QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
33 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE LEMBRE-SE: - UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA - UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM SIDO ATINGIDAS. POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
34 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS: SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE MAIS AMPLO. SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.
35 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS: SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA / STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA - DEPENDÊNCIAS EXTERNAS: SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO. QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
36 CRONOGRAMA DO PROJETO ID Atividade Predecessor Duração Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 1 Análise de requerimentos 2 Modelagem dados 3 Protótipo de telas 4 Detalhamento de funções 30 dias 1 15 dias 1 5 dias 1 20 dias 5 Programação 2;3;4 40 dias 6 Testes 5 5 dias
37 ORÇAMENTO DO PROJETO PASSO 01 ESTIMATIVA DOS CUSTOS IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. DESPESAS DE CUSTEIO DESPESAS DE VIAGEM INVESTIMENTOS PESSOAL IMPOSTOS - TAXAS SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA OUTRAS DESPESAS
38 CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO ID Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 TOTAL 1 Análise de requerimentos 2.500,00 500, ,00 2 Modelagem dados 1.200,00 600, ,00 3 Protótipo de telas 1.800, ,00 4 Detalhamento de funções 2.500, , ,00 5 Programação 1.500, , ,00 TOTAL 2.500, , , ,00
39 QUADRO DE USOS E FONTES - OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO - INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
40 QUADRO DE USOS E FONTES RUBRICA FINANCIADOR EXTERNO CONTRAPARTIDA DO PROPONENTE TOTAL Custeio , ,00 Investimento , , ,00 Pessoal , ,00 Serviços de terceiros PJ , ,00 Total , , ,00 Mendes, 2006
41 CONTRAPARTIDA CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO PROJETO CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO
42 FORMATANDO O PROJETO IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA TÍTULO INSTITUIÇÃO PROPONENTE INSTITUIÇÃO EXECUTORA RESUMO CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS DESCRIÇÃO DO PROJETO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS PRODUTOS/ENTREGAS (METAS) ATIVIDADES
43 FORMATANDO O PROJETO JUSTIFICATIVA HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE PLANO DE AVALIAÇÃO INDICADORES E METAS MEIOS DE VERIFICAÇÃO
44 FORMATANDO O PROJETO CRONOGRAMA ORÇAMENTO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO USOS E FONTES PLANO DE SUSTENTABILIDADE PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS
45 EXECUTAR E CONTROLAR - O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO PROPOSTO.
46 EXECUTAR E CONTROLAR - A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O PROJETO PLANEJADO - SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS COISAS NÃO OCORREM DA FORMA COMO PREVISTO, RETORNAR A EXECUÇÃO PARA O CURSO OU, REPROGRAMÁ-LO!
47 ATIVIDADES DE EXECUÇÃO -VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO -ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE EXECUÇÃO -DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO -GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS -MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS -DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS -EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO PROJETO -ASSEGURAR A QUALIDADE -MONITORAR O USO DOS RECURSOS -DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES -GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO PLANEJADO -REPROGRAMAR ATIVIDADES Menezes, 2003
48 CONTROLE -NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO. -NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO. -RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA. -O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
49 MECANISMOS DE CONTROLE ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS DURAÇÃO DAS ATIVIDADES PREVISTA X REALIZADA PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS INCORRIDOS X PROGRAMADOS GASTOS DE RECURSOS REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO DOCUMENTOS-PADRÃO MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO
50 FIM DO PROJETO RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO: PRESTAÇÃO DE CONTAS ASPECTOS CONTÁBEIS REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO RELATÓRIO TÉCNICO ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS DAS ENTREGAS
51 FIM DO PROJETO RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO INDICADORES E RESPECTIVAS METAS REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO LIÇÕES APRENDIDAS ESBOÇAR UM NOVO PROJETO
52 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO: QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO, CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO? O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE? EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO? QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO? EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES? QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE? SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE LOCAL?
53 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 1- Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas: 2- Não enrole seu parceiro em potencial com textos subjetivos; 3- Não fale de você como ator central nem se você for figura de reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve apresentar-se como embaixador da instituição, não como proponente; 4- Apresente seu projeto com textos cujo tempo dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente;
54 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 5- Não coloque as famosas gorduras no seu projeto: a taxa administrativa não deve exceder a 10% (teto máximo a ser seguido à risca); 6- Não comissione ninguém: lembre-se, a função de uma organização não governamental é atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade. Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana. Não transforme seu público alvo em produto, trate-os com respeito e sem assistencialismo;
55 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços nos custos da sua instituição, não no projeto. 8- Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s) envolvido(s) no projeto com antecedência. 9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento da sua instituição, o que sustenta uma organização não governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.
56 DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser financiado requer: Que a estrutura da sua instituição esteja organizada; Que os membros administrativos estejam preparados para prestar contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem interferências do financiador. Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na moeda do seu parceiro internacional em potencial. Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.
57 FONTE DE PESQUISA Roteiro original: Profª. Micheline Gaia Hoffmann Florianópolis, 21 e 22 de julho de CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) -Módulo Gestão de Projetos Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco fkopanakis@hotmail.com
58 BIBLIOGRAFIA Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, Disponível em: ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed. São Paulo: Global, LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), , set/out PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, Pensylvania. Disponível em: TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-ECONÔMICAS ESAG I. IDENTIFICAÇÃO
I. IDENTIFICAÇÃO Curso: Administração de Serviços Públicos Departamento: Departamento de Administração Pública Disciplina: Desenvolvimento de Projetos Públicos Código: 75701 Carga horária: 72 horas Período
Leia maisIntrodução. Gerência de Projetos de Software. Sumário. Sistemas de Informação para Processos Produtivos
Sumário Sistemas de Informação para Processos Produtivos 1. Gerência de 2. Agentes principais e seus papéis 3. Ciclo de vida do gerenciamento de projetos M. Sc. Luiz Alberto lasf.bel@gmail.com Módulo 6
Leia maisAssociação Beneficente Salvare ANEXO I FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Associação Beneficente Salvare ANEXO I FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS DADOS DA ORGANIZAÇÃO PROPONENTE Razão Social CNPJ Endereço Completo Inscrição Telefone Email Representante Legal
Leia maisFACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos
FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos O QUE SÃO PROCESSOS? De acordo com o Guia PMBOK, (2013) processo é um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas
Leia maisPMBoK Comentários das Provas TRE-PR 2009
PMBoK Comentários das Provas TRE-PR 2009 Comentário geral: As provas apresentaram grau de dificuldade médio. Não houve uma preocupação da banca em aprofundar os conceitos ou dificultar a interpretação
Leia maisGerência de Projetos e EVTE. Fabiana Costa Guedes
Gerência de Projetos e Fabiana Costa Guedes 1 Agenda O que é um Projeto O que é Gerenciamento de Projetos O Contexto da Gerência de Projetos PMI Project Management Institute Ciclo de Vida do Projeto Áreas
Leia maisEXTRATO DA POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS
1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas as áreas da Fibria que, direta
Leia maiscaracterísticas, ciclo e principais interessados
O conceito de projeto e sua gestão: características, ciclo e principais interessados Profa. Dra. Carolina Andion Bibliografia de referência: ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para
Leia maisANEXO 1 PROJETO BÁSICO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL E ORGANIZACIONAL DE ENTIDADES CIVIS DE DEFESA DO CONSUMIDOR
ANEXO 1 PROJETO BÁSICO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL E ORGANIZACIONAL DE ENTIDADES CIVIS DE DEFESA DO CONSUMIDOR I - OBJETIVO GERAL Realização de Módulos do programa de capacitação
Leia maisLEI Nº 9.548, DE 22 DE ABRIL DE 2015. A CÂMARA MUNICIPAL DE GOIÂNIA, Estado de Goiás, aprova e eu, PREFEITO MUNICIPAL, sanciono a seguinte Lei:
1 Gabinete do Prefeito LEI Nº 9.548, DE 22 DE ABRIL DE 2015 Institui o Programa Municipal de Parcerias Público-Privadas, cria a Comissão Gestora de Parcerias Público-Privadas de Goiânia e dá outras providências.
Leia maisANEXO II: ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROPOSTA TÉCNICA E ECONÔMICA ÁREA DE PLANEJAMENTO 3.1
ANEXO II: ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROPOSTA TÉCNICA E ECONÔMICA ÁREA DE PLANEJAMENTO 3.1 1 Introdução Entende-se que a Proposta Técnica e Econômica é a demonstração do conjunto dos elementos necessários
Leia maisIntrodução. Escritório de projetos
Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas,
Leia maisPorque estudar Gestão de Projetos?
Versão 2000 - Última Revisão 07/08/2006 Porque estudar Gestão de Projetos? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para projetos
Leia maisLISTA DE VERIFICAÇAO DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE
Questionamento a alta direção: 1. Quais os objetivos e metas da organização? 2. quais os principais Produtos e/ou serviços da organização? 3. Qual o escopo da certificação? 4. qual é a Visão e Missão?
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisLeslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015
Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015 Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos; - Desenvolver o Plano de Gerenciamento; - Construir um sistema
Leia maisConcurso da Prefeitura São Paulo. Curso Gestão de Processos, Projetos e Tecnologia da Informação. Tema: Gestão de Projetos - Conceitos Básicos
Contatos: E-mail: profanadeinformatica@yahoo.com.br Blog: http://profanadeinformatica.blogspot.com.br/ Facebook: https://www.facebook.com/anapinf Concurso da Prefeitura São Paulo Curso Gestão de Processos,
Leia maisGerenciamento de integração de projeto
Objetivos do Conteúdo Gerenciamento de integração de projeto Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos;
Leia maisPLANEJAMENTO E PROJETO: AS FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA CONSTRUIR UM BRASIL MELHOR
PLANEJAMENTO E PROJETO: AS FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA CONSTRUIR UM BRASIL MELHOR Contribuições da Arquitetura e da Engenharia de Projetos para os candidatos ao Governo Federal Agosto de 2010 O Brasil
Leia maisObjetivo: Regular o processo de elaboração e execução de convênios e contratos no âmbito da COPPETEC
1 / 5 Objetivo: Regular o processo de elaboração e execução de convênios e contratos no âmbito da COPPETEC Público Alvo: Coordenadores de projeto e órgãos operacionais da Fundação 1. Definições Iniciais
Leia mais5 Instrução e integração
SEÇÃO 5 Instrução e integração no meio de trabalho Quando um novo funcionário entra para uma organização, é importante que ele receba um bom apoio para entender sua função e a organização. Instrução é
Leia mais29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC
Gestão de Projetos 1 Agenda Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências 2 1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 3 Gerenciamento da Integração do Projeto Fonte: EPRoj@JrM 4 2 Gerenciamento
Leia maisGERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE. Introdução
GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE Introdução GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE - INTRODUÇÃO Um projeto é como uma viagem em uma rodovia. Alguns projetos são simples e rotineiros, como dirigir até uma loja
Leia maisPROGRAMA DE EXTENSÃO PROEX
PROGRAMA DE EXTENSÃO PROEX INTRODUÇÃO A extensão universitária é, na realidade, uma forma de interação que deve existir permanentemente entre a universidade e os diversos setores da sociedade. Assim, a
Leia maisGerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.)
Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) O PMBoK diz que: O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Introdução Independentemente do nível de experiência da proponente na elaboração de projetos, o Instituto Cooperforte empresta apoio, orientação e subsídios às Instituições
Leia maisANEXO 5 ESCOPO DO ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA, ECONÔMICA E JURÍDICA
ANEXO 5 ESCOPO DO ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA, ECONÔMICA E JURÍDICA O estudo a ser entregue deverá avaliar a viabilidade do projeto de PPP proposto segundo a ótica de todos os fornecedores de capital
Leia maisGerência de Projetos Prof. Késsia Rita da Costa Marchi 3ª Série kessia@unipar.br
Gerência de Projetos Prof. Késsia Rita da Costa Marchi 3ª Série kessia@unipar.br Motivações Gerenciamento de projetos, vem sendo desenvolvido como disciplina desde a década de 60; Nasceu na indústria bélica
Leia maisVAMOS PLANEJAR... As três palavras mágicas para um bom planejamento financeiro...
FASCÍCULO IV VAMOS PLANEJAR... Se você ainda não iniciou seu planejamento financeiro, é importante fazê-lo agora, definindo muito bem seus objetivos, pois, independentemente da sua idade, nunca é cedo
Leia mais3 Gerenciamento de Projetos
34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na
Leia maisCAPÍTULO XI FINANÇAS
CAPÍTULO XI FINANÇAS A. INVESTIMENTO DOS FUNDOS DA ASSOCIAÇÃO As decisões referentes aos investimentos da associação deverão tomar como base as declarações sobre normas de investimentos para o Fundo Geral
Leia maisO Banco Central do Brasil em 29/06/2006 editou a Resolução 3380, com vista a implementação da Estrutura de Gerenciamento do Risco Operacional.
1 POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL 1.1 Introdução O Banco Central do Brasil em 29/06/2006 editou a Resolução 3380, com vista a implementação da Estrutura de Gerenciamento do Risco Operacional.
Leia maisPLANO DE NEGÓCIOS. Causas de Fracasso:
PLANO DE NEGÓCIOS Causas de Fracasso: Falta de experiência profissional Falta de competência gerencial Desconhecimento do mercado Falta de qualidade dos produtos/serviços Localização errada Dificuldades
Leia maisPlanejamento e financiamento para a qualificação das ações de alimentação e nutrição na Atenção Básica à Saúde
Planejamento e financiamento para a qualificação das ações de alimentação e nutrição na Atenção Básica à Saúde Introdução O Município Y tem uma população de aproximadamente 3 milhões de habitantes. A Secretaria
Leia maisi9social Social Innovation Management Sobre
i9social Social Innovation Management A inovação social é uma solução inovadora para um problema social, que é mais eficaz, eficiente e sustentável do que as soluções existentes, e a qual incrementa a
Leia maisProjeto em Planejamento Urbano e Regional III Prof. Edvaldo Gonçalves de Amorim
Projeto em Planejamento Urbano e Regional III Prof. Edvaldo Gonçalves de Amorim Fonte: http://girassolsolar.com.br/img/noticia_thumb/378822439_thumb.jpg O que é planejamento? Planejamento: S. m. 1. Ato
Leia maisDESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA INICIATIVA
DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA INICIATIVA Como é sabido existe um consenso de que é necessário imprimir qualidade nas ações realizadas pela administração pública. Para alcançar esse objetivo, pressupõe-se
Leia maisQuestionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br)
Obrigado por acessar esta pesquisa. Sei como é escasso o seu tempo, mas tenha a certeza que você estará contribuindo não somente para uma tese de doutorado, mas também para a melhoria das práticas da Comunidade
Leia maisDisciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração.
Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 5 Set/2013 Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração Execução Áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE
Leia maisI Efetivação do compromisso social do IFAL com o Estado de Alagoas;
PROGRAMA DE APOIO AO INSTITUTO FEDERAL DE ALAGOAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES INTEGRADAS PROIFAL 1. OBJETIVO Apoiar o Instituto Federal de Alagoas IFAL nas atividades de ensino, pesquisa e extensão
Leia maisMayalú Tameirão de Azevedo
Mayalú Tameirão de Azevedo A avaliação dos controles internos no âmbito das Auditorias de Natureza Operacional, realizadas pelo Tribunal de Contas da União, destacando a abordagem dos componentes do COSO
Leia maisPMBOK 4ª Edição III. O padrão de gerenciamento de projetos de um projeto
PMBOK 4ª Edição III O padrão de gerenciamento de projetos de um projeto 1 PMBOK 4ª Edição III Processos de gerenciamento de projetos de um projeto 2 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
Leia maisSumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4. 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4
Planejamento Estratégico do Sindicato Caderno de Orientações para Outubro de 2008 Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4
Leia maisGerenciamento das Aquisições do Projeto (PMBoK 5ª ed.)
Gerenciamento das Aquisições do Projeto (PMBoK 5ª ed.) Esta é a penúltima área do conhecimento do PMBoK, sendo o capítulo 12 do guia. O PMBoK diz que esta área inclui os processos necessários para comprar
Leia maisRoteiro SENAC. Análise de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos
SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Riscos Parte 2 Leandro Loss, Dr. Eng. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Introdução Conceitos básicos Riscos Tipos de
Leia maisExperiência: Sistemática de Avaliação e Priorização de Investimentos em Equipamentos.
1 Experiência: Sistemática de Avaliação e Priorização de Investimentos em Equipamentos. Hospital de Clínicas de Porto Alegre HCPA Equipe: Hermes Berger (medicina interna e coordenador da comissão), Luiz
Leia maisMINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO INTEGRADA DO MINISTÉRIO DA FAZENDA - PMIMF MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA ATORES DA REDE DE INOVAÇÃO 2 O MODELO CONTEMPLA: Premissas e diretrizes de implementação Modelo
Leia maisGerenciamento de custos do projeto
PMBOK Visão Geral O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia do Conjunto de Conhecimentos em de Projetos, o qual inclui práticas comprovadas que são amplamente aplicadas na gestão de s, além
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO - PGR
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO - PGR DATASUS Maio 2013 Arquivo: Política de Gestão de Riscos Modelo: DOC-PGR Pág.: 1/12 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO...3 1.1. Justificativa...3 1.2. Objetivo...3 1.3. Aplicabilidade...4
Leia mais7 etapas para construir um Projeto Integrado de Negócios Sustentáveis de sucesso
7 etapas para construir um Projeto Integrado de Negócios Sustentáveis de sucesso Saiba como colocar o PINS em prática no agronegócio e explore suas melhores opções de atuação em rede. Quando uma empresa
Leia maisTERMO DE REFERÊNCIA PARA A AUDITORIA DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DO PRODAF
TERMO DE REFERÊNCIA PARA A AUDITORIA DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DO PRODAF Introdução 1. O Estado do Piauí celebrou com o Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, em 22 de outubro de 2010, o Contrato
Leia maisPlanejamento Estratégico Setorial para a Internacionalização
Unidade de Projetos de Termo de Referência para elaboração e desenvolvimento de Planejamento Estratégico Setorial para a Internacionalização Agosto de 2009 Elaborado em: 4/8/2009 Elaborado por: Apex-Brasil
Leia maisPreparação do Trabalho de Pesquisa
Preparação do Trabalho de Pesquisa Ricardo de Almeida Falbo Metodologia de Pesquisa Departamento de Informática Universidade Federal do Espírito Santo Pesquisa Bibliográfica Etapas do Trabalho de Pesquisa
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS CAPITAL GESTÃO E INVESTIMENTOS LTDA
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS CAPITAL GESTÃO E INVESTIMENTOS LTDA MAIO 2016 POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS 1 Objetivo Em conformidade com a IN-CVM 558/2015 esse documento
Leia maisAdministração de Pessoas
Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas
Leia maisSessão 4: Avaliação na perspectiva de diferentes tipos de organizações do setor sem fins lucrativos
Sessão 4: Avaliação na perspectiva de diferentes tipos de organizações do setor sem fins lucrativos Avaliação Econômica como instrumento para o aprimoramento da gestão das ações sociais 26/09/2013 Fundação
Leia maisMódulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 14.1. Treinamento é investimento
Módulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 14.1. Treinamento é investimento O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas, entretanto em algumas organizações
Leia maisDisciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS
Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS 3.4 O PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS 3.4.1 - CONCEITO DE PROJETO
Leia maisFanor - Faculdade Nordeste
Norma 025: Projeto de Avaliação Institucional Capítulo I Disposições Gerais A avaliação institucional preocupa-se, fundamentalmente, com o julgamento dos aspectos que envolvem a realidade interna e externa
Leia maisElaboração e Avaliação de Projetos Sociais. Prof. Lucas Henrique da Luz E-mail: lhluz@unisinos.br Telefone:(51) 95076495
Elaboração e Avaliação de Projetos Sociais com Prof. Lucas Henrique da Luz Elaboração e Avaliação de Projetos Sociais Prof. Lucas Henrique da Luz E-mail: lhluz@unisinos.br Telefone:(51) 95076495 O que
Leia mais8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade SAÍDAS
Plano de Gerenciamento da Qualidade Descreve como as políticas de qualidade de uma organização serão implementadas. Como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qualidade
Leia maisGestão dos Pequenos Negócios
Gestão dos Pequenos Negócios x Rangel Miranda Gerente Regional do Sebrae Porto Velho, RO, 20 de outubro de 2015 A Conjuntura Atual Queda na produção industrial Desemprego Alta dos juros Restrição ao crédito
Leia maisISO 9001: SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
ISO 9001: SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Prof. MARCELO COSTELLA FRANCIELI DALCANTON ISO 9001- INTRODUÇÃO Conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade; Desenvolve
Leia maisEmpreenda! 9ª Edição Roteiro de Apoio ao Plano de Negócios. Preparamos este roteiro para ajudá-lo (a) a desenvolver o seu Plano de Negócios.
Empreenda! 9ª Edição Roteiro de Apoio ao Plano de Negócios Caro (a) aluno (a), Preparamos este roteiro para ajudá-lo (a) a desenvolver o seu Plano de Negócios. O Plano de Negócios deverá ter no máximo
Leia maisMODELO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
MODELO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL Ministério da Previdência Social - MPS Secretaria Executiva - SE Assessoria de Gerenciamento de Riscos - AGR MODELO BRASILEIRO
Leia maisGerenciamento de integração de projeto. Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de integração de projeto Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos 9 áreas de conhecimento de GP / PMBOK / PMI QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES
Leia maisFases do Desenvolvimento de Projeto
Aula 04 Gerenciamento de Projetos 20/05/08 Universidade do Contestado UnC/Mafra Sistemas de Informação 7ª fase Prof. Carlos Guerber PLANEJAMENTO 1 Fases do Desenvolvimento de Projeto Na fase de planejamento
Leia maisAUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: instrumento norteador efetivo de investimentos da IES
152 AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: instrumento norteador efetivo de investimentos da IES Silvana Alves Macedo 1 Reginaldo de Oliveira Nunes 2 RESUMO O processo da Auto-Avaliação Institucional ainda é um
Leia maisPROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03
PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL Diretrizes e Estratégias para Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO
Leia maisINDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA
INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA Santos, Julio Cezar Jeronimo (1) Melo, Welerson dos Reis Amaral (2) RESUMO Este trabalho fornece informações genéricas sobre o conceito de paradas programadas,
Leia maisGestão dos Prazos e Custos do Projeto
Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 4 14 de Novembro de 2013 1 Gestão dos Prazos e Custos do Projeto - Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Informações iniciais
Leia maisGerente de Projeto para Serviços de Assessoria em PPPs. Valores da ONU: Integridade, Profissionalismo, Respeito pela Diversidade
Gerente de Projeto para Serviços de Assessoria em PPPs Código da vaga: VA/2015/B5414/8606 Cargo: Gerente de Projeto para Serviços de Assessoria em Parcerias Público- Privadas (mais de uma vaga) Departamento/escritório:
Leia maisLEI Nº 9.038, DE 14 DE JANEIRO DE 2005. O Povo do Município de Belo Horizonte, por seus representantes, decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
LEI Nº 9.038, DE 14 DE JANEIRO DE 2005 Dispõe sobre o Programa Municipal de Parcerias Público- Privadas. O Povo do Município de Belo Horizonte, por seus representantes, decreta e eu sanciono a seguinte
Leia maisNORMA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE TÉCNICA DO SETOR PÚBLICO NBCT (IPSAS)
NORMA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE TÉCNICA DO SETOR PÚBLICO NBCT (IPSAS) Temas para Discussão 1) DISPOSIÇÕES GERAIS 2) DEFINIÇÕES GERAIS 3) CARACTERÍSTICAS E ATRIBUTOS DA INFORMAÇÃO DE CUSTOS 4) EVIDENCIAÇÃO
Leia maisPROCEDIMENTO GERAL. Identificação e Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais
PÁG. 1/8 1. OBJETIVO Definir a sistemática para identificação e avaliação contínua dos aspectos ambientais das atividades, produtos, serviços e instalações a fim de determinar quais desses tenham ou possam
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.
Leia maisPROJETO BÁSICO GRAMADOTUR. 3.1 O presente projeto básico consiste na contratação de empresa especializada
PROJETO BÁSICO GRAMADOTUR 1 Projeto Básico da Contratação de Serviços: 1.1 O presente projeto básico consiste na contratação de empresa especializada para prestação de serviços, por empreitada por preço
Leia maisPROGRAMA DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO E TECNOLÓGICO CONSELHO DIRETOR
PROGRAMA DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO E TECNOLÓGICO CONSELHO DIRETOR TERMO DE ABERTURA Preparado por: Cláudio França de Araújo Gestor do Programa CD Aprovado por: Ricardo Antônio de Arruda Veiga Representante
Leia maisCEETEPS RICARDO AKIRA HARADA. PROPOSTA DE PROJETO Agentes Locais de Inovação
CEETEPS RICARDO AKIRA HARADA PROPOSTA DE PROJETO Agentes Locais de Inovação Casa Branca 2013 Núcleo de Inovação Tecnológica do Centro Paula Souza RICARDO AKIRA HARADA Escola e Empresa, uma parceria fundamental.
Leia maisAgência Nacional de Energia Elétrica ANEEL. Procedimentos do Programa de Eficiência Energética PROPEE. Módulo 9 Avaliação dos Projetos e Programa
Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL Procedimentos do Programa de Eficiência Energética PROPEE Módulo 9 Avaliação dos Projetos e Programa Revisão Motivo da Revisão Instrumento de aprovação pela ANEEL
Leia maisDesenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão
Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados
Leia maisSistema de Gerenciamento de Projetos V 1.01 MANUAL DO COORDENADOR
Roteiro para utilização do GEP Versão de referência: GEP V1.00 Índice analítico I Apresentação... 2 I.1 Controles básicos do sistema;... 2 I.2 Primeiro acesso... 2 I.3 Para trocar a senha:... 3 I.4 Áreas
Leia maisGerenciamento de Projeto: Executando o Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Gerenciamento de Projeto: Executando o Projeto III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Realizar Aquisições Realizar a Garantia de Qualidade Distribuir Informações Gerenciar as
Leia mais"BUSSINES PLAN"- PLANO DE NEGÓCIOS
"BUSSINES PLAN"- PLANO DE! Os componentes do Business Plan.! Quem precisa fazer um Business Plan! Colocando o Business Plan em ação Autores: Francisco Cavalcante(f_c_a@uol.com.br) Administrador de Empresas
Leia maisModelagem de Processos de Negócio Aula 5 Levantamento de Processos. Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br
Modelagem de Processos de Negócio Aula 5 Levantamento de Processos Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br Agenda Técnicas de levantamento de processos Análise de documentação Observação Story boarding
Leia mais5 DICAS DE GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE. Um guia prático com 5 dicas primordiais de como ser um bom gestor durante um período de crise.
5 DICAS DE GESTÃO EM TEMPOS DE CRISE Um guia prático com 5 dicas primordiais de como ser um bom gestor durante um período de crise. INTRODUÇÃO Gerir uma empresa não é uma tarefa fácil, mas em tempos de
Leia maisÁreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de s O guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, PMBOK, é organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através
Leia maisPROGRAMAÇÃO E PLANO DE ESTUDOS
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO SECRETARIA DE ORÇAMENTO FEDERAL PROGRAMAÇÃO E PLANO DE ESTUDOS CURSO ORÇAMENTO PÚBLICO Brasília 2014 PROGRAMAÇÃO E PLANO DE ESTUDOS: LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
Leia mais13ª Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos. Indicadores de Gerenciamento de Projetos
13ª Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos Indicadores de Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP 09/16/2013 Armando Terribili Filho, PMP terribiliar@yahoo.com.br
Leia maisIntrodução. Toda organização executa basicamente dois tipos de atividade: Projeto; e. Operação (execução).
Gestão de Projetos Introdução Toda organização executa basicamente dois tipos de atividade: Projeto; e Operação (execução). O projeto é uma atividade muito particular, cuja finalidade principal é dar origem
Leia maisPROGRAMA APOIO ÀS INSTITUIÇÕES DE PESQUISA SEDIADAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Edital FAPERJ N. o 06/2007 PROGRAMA APOIO ÀS INSTITUIÇÕES DE PESQUISA SEDIADAS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO O Governo do Estado do Rio de Janeiro, por intermédio da Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia,
Leia maisMELHORES PRÁTICAS DA OCDE
MELHORES PRÁTICAS DA OCDE PARA A TRANSPARÊNCIA ORÇAMENTÁRIA INTRODUÇÃO A relação entre a boa governança e melhores resultados econômicos e sociais é cada vez mais reconhecida. A transparência abertura
Leia maisCAPITAL DE GIRO: ESSÊNCIA DA VIDA EMPRESARIAL
CAPITAL DE GIRO: ESSÊNCIA DA VIDA EMPRESARIAL Renara Tavares da Silva* RESUMO: Trata-se de maneira ampla da vitalidade da empresa fazer referência ao Capital de Giro, pois é através deste que a mesma pode
Leia maisMetodologias de elaboração e apresentação de projetos
Metodologias de elaboração e apresentação de projetos Oficina 3º Seminário de Proteção Escolar Secretaria de Estado da Educação Serra Negra - Agosto de 2014 Maria Helena Berlinck Martins Lola CEPRESP /
Leia mais