OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA

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1 OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA Benjamim de Souza Siqueira 1 RESUMO Antigamente, medir desempenho empresarial era simples assim: o faturamento e o lucro cresceram? As dívidas caíram? Ótimo! Hoje, as empresas competitivas adotam métodos muito mais complexos para avaliar o andamento do negócio. Principalmente depois que os professores de Harvard David Norton e Robert Kaplan publicaram um artigo sobre o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard pode ser considerado um painel de uma aeronave, com vários medidores e referências, que mostram até se a mais simples atividade da empresa está funcionando corretamente. O BSC se divide em quatro perspectivas: Financeira, Do cliente, Dos processos internos e Aprendizado e crescimento. Juntas, essas perspectivas fornecem um retrato intregrado do desempenho da companhia, equilibrando a visão a curto prazo com a de longo prazo. Como o EVA e MVA são índices que medem a criação de valor em uma empresa. Este artigo objetiva identificar e validar o EVA (Valor econômico agregado) e o MVA (Valor de mercado agregado) como indicadores de mensuração da perspectiva financeira do Balanced Scorecard. Palavras-chave: balanced scorecard; EVA (valor econômico agregado); MVA (valor de mercado agregado); perspectiva financeira; indicador de mensuração. 1 Mestrando em Administração - UFRRJ. Tel.: (21) (Residencial); (21) (Comercial); (21) (Celular). <benjaminsiqueira@imagelink.com.br>; <sbenjamim@zipmail.com.br>.

2 2 1 INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard é uma ferramenta para a implementação e controle das estratégias adotadas pela organização. Considerando que o ambiente onde a organização está inserida se torna cada vez mais complexo e imprevisível com o fenômeno da globalização, todas os stakeholders (acionistas, dirigentes, gerentes, funcionário, governo, sociedade e outros) de uma organização necessitam de uma ferramenta que propicie o alinhamento de todas as unidades de negócios da empresa para garantir uma atuação contínua e sem surpresas para todos os envolvidos. Os índices EVA e MVA possibilitam a mensuração do lucro econômico de uma organização. O EVA avalia o desempenho da gestão e a comunicação dos resultados alcançados, por isto representa o passado. O MVA avalia as expectativas do mercado sobre o resultados da empresa, por isto representa o futuro. Considerando que a perspectiva financeira do Balanced Scorecard está voltada para a obtenção de resultados e a mensuração positiva destes dados pode criar um ambiente propício para os acionistas continuarem a investir na organização, como buscar novos investidores e financiadores. O objetivo deste trabalho é apresentar os índices EVA e MVA como indicadores de mensuração da perspectiva financeira do Balanced Scorecard. e validar o EVA / MVA como indicadores de desempenho e de tendência. 2 BALANCED SCORECARD 2.1 ORIGENS E CONCEITOS Em 1990, Kaplan e Norton iniciaram o estudo intitulado Measuring Performance in the Organization in the future que determinava um método de medição desempenho para o próximo século. Neste estudo, eles enfocavam algumas empresas e a partir das análises e conclusões deste ensaio conduziram ao desenvolvimento da metodologia do Balanced Scorecard. Traduzindo este termo, Balanced significa equilibrado ou balanceado e o Scorecard, cartão de registro de resultado. Outrossim, O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação estratégica que objetiva o equilíbrio entre os indicadores de desempenho. O Balanced Scorecard é um sistema de mensuração para esclarecer, comunicar e implementar a estratégia empresarial, além de focar todos os processos empresariais para os novos objetivos estabelecidos. Com a difusão da informação, as empresas exigem novas habilidades para competir com sucesso, tanto para as empresas

3 3 industriais como para as de serviços. O Balanced Scorecard capacita as empresas para os seguintes objetivos: Desenvolver um relacionamento com os clientes existentes para mantê-los leais e possibilitar a empresa a buscar clientes em novos segmentos. Introduzir produtos e seviços inovadores desejados por segmentos de clientes visados. Produzir produtos e serviços, sob encomenda, a baixos custos, alta quantidade e com curtos prazos de atendimento. Mobilizar motivação e habilidades dos funcionários para as melhorias contínuas na s capacidades dos processos, na qualidade e nos prazos de atendimento. Desenvolver tecnologia de informação, banco de dados e sistema. Kaplan (Kaplan et al., 1996:12) diz: Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional de máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais organizações globais. Acesso a itens do ativo fixo não representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A organização que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará. Nesta citação podemos observar a implementação do Balanced Scorecard fornecerá habilidades a organização em que ela poderá competir com sucesso, pois o principal fator de competividade da organização é o seu foco estratégico. Infelizmente, as mudanças financeiras tradicionais de curto a prazo não medem o aumento no valor quando as empresas melhoram suas habilidades e processos empresariais. Para minimizar este defeito, o Balanced Scorecard desenvolvendo sistemas eficientes de mensuração e de controle financeiro. 2.2 AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD. Segundo Kaplan (1996), o Balanced Scorecard permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: financeira, clientes externos, crescimento e processo interno/aprendizado.

4 4 abaixo: As perspectivas fundamentais que compõe o Balanced Scorecard, vide gráfico Financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Clientes Para alcançarmos a nossa visão, como atender aos nossos clientes? Balanced Scorecard Do aprendizado e crescimento Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar? Dos processos internos Para sastifazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios deveríamos alcançar a excelência? FONTE: Lobato et al., Estratégia de empresas, 2.ed. rev, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2003 Constatamos que o Balanced Scorecard traduz a estratégia empresarial, em objetivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas. Embora preservando um interesse no desempenho a curto prazo, com base na perspectiva financeira, os indicadores financeiros medem os fatores esperados que conduzirão a um futuro desempenho financeiro e competitivo superior. Nivem(2000:204) diz: A organização que realizar o desdobramento (UEN - Unidades de negócios) nesses níveis irá maximizar o valor do BSC(Balanced Scorecard), levando cada colaborador, independentemente do nível ou da função, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização. Com este pressuposto, os administradores mensuram as suas unidades de negócios através da criação de valor para os clientes atuais e futuros e com eles, estabelecemos a construção e elevação da capacidade de produção e como o investimento nas pessoas e sistemas necessários para melhorar o desempenho futuro. Segundo Kaplan (1996), as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva de cliente externo. O primeiro, denominado

5 5 conjunto de medidas essenciais (Participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lucratividade de clientes). O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores diferenciadores - dos resultados fornecidos aos clientes. Tais medidas podem parecer comuns a todas as organizações, mais devem referir-se a grupos específicos de clientes com os quais a UEN (unidade de negócios) espera obter seu maior crescimento e lucratividade. Concluindo, o Balanced Scorecard unifica os processos de planejamento, avaliação e controle. Além disto, reflete a tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de decisão empresarial e provisão de uma base para a reestruturação organizacional em acordo com a estratégia empresarial. Conseqüentemente, o Balanced Scorecard equilibra a medida de desempenho considerando os resultados e causas do desempenho sobre a visão, missão e objetivos da empresa. A avaliação de desempenho se fundamenta nos seguintes tópicos: Enfocar a atenção dos tomadores de decisão sobre as causas/direcionadores de desempenho dos objetivos empresariais. Assegurar o entendimento do público em geral das estratégias que são adotas pela organização para alcançar os seus objetivos. Provar sinais e medidas de diagnóstico para a tomada de decisão da organização que permitam o entendimento dos procedimentos adotados para a obtenção do objetivo e o fornecimento de novos elementos para os novos rumos da organização. Nivem(2000) exemplifica: se a organização tem por objetivo diminuir os custos indiretos como um das medidas financeiras para assegurar a execução orçamentária. O objetivo escolhido na perspectiva financeira será afetado não só pela estratégia a ser seguida, mais também pelo ciclo do negócio. A implementação do Balanced Scorecard requer os seguintes itens: Definir a visão, missão e objetivos da organização. Buscar o melhor entendimento dos stakeholders (Acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, comunidade em geral e outros). Desenvolver cenários que deverão direcionar o desempenho dos objetivos. Desenvolver um conjunto de medidas para monitorar o desempenho dos objetivos. Implementar um conjunto de processos subornidados a seus contratos implícitos e explícitos com os stakeholders, para alcançar seus objetivos primários.

6 6 Especificar e comunicar ao público todas as convicções sobre como os processos geram resultados. Apesar de qualquer problema que um Balanced Scorecard apresente, seu desenvolvimento nas empresas é crítico por duas razões: Fornece um método para a empresa considerar, sistematicamente, o que deve fazer para desenvolver um sistema sistematicamente internamente consistente e inclusivo de planejamento e controle. Fornece uma base para entender a diferença entre empresas bem sucedidas e fracassadas. 3 A IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard é uma ferramenta nova que permite a alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo, uma tarefa importante mais até agora difícil de ser realizada. Ao identificar os objetivos mais importantes para os quais a organização deve dirigir a atenção e recursos. Esta ferramenta cria as bases de um sistema de gestão estratégica que ordena temas organizacionais, informações e um conjunto de processos gerenciais críticos. O Balanced Scorecard não elimina o papel dos indicadores financeiros, mais integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilíbrio que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos de longo prazo. Os primeiros passos no processo de implantação são os seguintes: Esclarecer a visão e a estratégia da empresa. Comunicar a todos os envolvidos a estratégia corporativa. Lançar iniciativas, estratégias envolvendo simultaneamente mais de uma unidade de negócios. Possibilitar a cada unidade de negócio o desenvolvimento de sua própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa. Após a implantação, a empresa deverá desenvolver um sistema integrado que deverá incorporar algumas características essenciais que são: Formulação estratégica e atualização dos temas estratégicos. Relação de objetivos e recompensa pessoais. Relação com o planejamento, alocação de recursos e orçamentos anuais. Feedback e aprendizados estratégicos

7 7 4 O EVA E O MVA O EVA e o MVA são indicadores registrados pela Stern Stewart & Co. Ambos mensuram o lucro econômico dentro de suas formulas. O EVA (Valor econômico adicionado) é um conceito simples que possibilita mensuração do lucro econômico de uma organização. Ehrbar, vice-presidente sênior da Stern Stewart & Co. cita: Aritmeticamente, é o lucro operacional após o pagamento de impostos menos o encargo sobre capital (...) O que resta é o valor em dólares pelo qual o lucro excede ou deixa de alcançar o custo de capital utilizado para realizar aquele lucro. Esse número é o que implica: é o resíduo que sobra depois de todos os custos terem sido cobertos. Economistas também se referem a isto como lucro econômico ou aluguel econômico. Nós chamamos EVA, valor econômico adicionado. como: Considerando o conceito acima citado, podemos definir a equação do EVA EVA = NOPCAT (C%*TC) Onde: NOPCAT: resultado operacional líquido depois dos impostos. C%: Custo de capital total TC: Capital total investido(próprio e de terceiros) Segundo Martins (1996:432): O conceito muito falado hoje de EVA nada mais é do que exatamente a aplicação desse custo de capital próprio. Ou seja, representa o ganho que sobra depois de considerar o Custo de Capital próprio como despesa. Nascimento (1998: ) cita o EVA: É o lucro operacional líquido, menos o custo de oportunidade de todo o capital empregado, sendo esse custo de oportunidade definido como o retorno mínimo aceitável dos investimentos. É uma linha invisível que divide boas e más performances de empresas, uma taxa limite que deve ser obtida com propósito de criar valor.

8 8 Adaptando a equação do EVA à legislação brasileira: EVA = LOLAI (CCP% * PL) Onde: LOLAI: resultado operacional líquido após os impostos CCP%: Custo de capital próprio PL: Patrimônio Líquido Concluído, o EVA é um conceito simples que possibilita a mensuração do lucro econômico de uma organização e além disso, permite reportar ao público externo informações relativas ao lucro econômico, normalmente diferente do lucro contábil. Analisando a formula do EVA podemos evidenciar que mesmo aumenta quando o lucro operacional cresce sem a necessidade de mais investimentos e o capital é investido em projetos que geram retornos maiores que o custo de capital. O MVA (Valor de Mercado Adicionado) é o resultado a adição entre o valor de mercado e o contábil de uma organização. Segundo Ehrbar: O MVA é o valor de mercado de uma empresa menos o valor contábil de seu capital investido. Dessa forma, O MVA representa as expectativas de mercado sobre os resultados da empresa estando, portanto, ligado ao futuro. Diferentemente, O EVA está voltado à avaliação de desempenho da gestão e comunicação dos resultados alcançados, relacionando-se com o passado. A equação básica do MVA: MVA = Valor de Mercado PL Onde: Valor de mercado: Quantidade de ações que compõe o capital próprio da empresa multiplicado pelo valor da ação no mercado acionário Patrimônio Líquido: Capital próprio Se relacionarmos o EVA e o MVA, o MVA de uma empresa é o valor presente do montante pelo qual investidores esperam que os lucros futuros excedam ou fiquem aquém do custo de capital ou seja, o lucro que determina o MVA é o lucro econômico (EVA). Portanto, a administração que conseguir elevar o seu EVA, por conseqüência, obterá um MVA maior.

9 9 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A perspectiva financeira do Balanced Scorecard revela se a implementação de estratégias está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. No estudo do Balanced Scorecard, Kaplan (1993) menciona três fases do ciclo dos negócios: Crescimento nessa fase as organizações geralmente estão no início do seu ciclo de vida; Sustentação fase em que as organizações obtêm excedentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos; Colheita fase que as organizações alcançam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Desta forma, as estratégias de crescimento, sustentação e colheita norteam a perspectiva financeira do Balanced Scorecard para os seguintes pontos: Ampliar a oferta de produtos e serviços com o intuito de conquistar novos clientes; Reduzir custos dos produtos e serviços e melhorar a produtividade; Reduzir os níveis de capital de giro necessário para sustentar o posicionamento de mercado. Com base no exposto anteriormente, o EVA possibilita a mensuração do lucro econômico para todos os casos mencionados e podemos comprova-lo através do seguinte exemplo: A empresa EVA possui um LOLAI de $ com custo de capital de 10% e Patrimônio Líquido de $ Para esta situação, o EVA e o MVA serão calculados da seguinte forma: EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 100 (10% * 600) = $ 40 MVA = Vlr. Mercado PL = = $ 150 Obs: Vlr mercado: É definido por expectativa do mercado acionário onde os resultados positivos têm papel relevante. Na estratégia A, a empresa objetiva ampliar o mercado e assim, crescer de forma lucrativa. Nesta forma, a empresa consegue dobrar o lucro, mais tem que aumentar

10 10 o capital investido em $400. Para esta situação, o EVA e o MVA serão calculados da seguinte forma: EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 200 (10% * 1000) = $ 100 MVA = Vlr. Mercado PL = = $ 300 Na estratégia B, a empresa objetiva sustentar a sua posição de mercado e busca a melhorar a eficiência operacional para aumentar a sua lucratividade. Nesta forma, a empresa consegue aumentar em 50% o seu lucro.. Para esta situação, o EVA e o MVA serão calculados da seguinte forma: EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 150 (10% * 600) = $ 90 MVA = Vlr. Mercado PL = = $ 200 Na estratégia C, a empresa encontra-se em mercado saturado e tenta manter ou ampliar sua lucratividade através da saída de negócios inviáveis. Nesta forma, a empresa vende $ 200 do capital próprio e reduz o lucro em 10%.. Para esta situação, o EVA e o MVA serão calculados da seguinte forma: EVA = LOLAI - (CCP% * PL) = 90 (10% * 400) = $ 50 MVA = Vlr. Mercado PL = = $ 150 Observando os resultados, podemos entender como o EVA e o MVA atendem as necessidades de mensuração da perspectiva financeira do Balanced Scorecard. 6 CONCLUSÃO O EVA e o MVA devem ser utilizados como indicadores de mensuração do Balanced Scorecard, pois os mesmos atendem os seguintes objetivos: A Criação de valor para os acionistas é o principal objetivo da administração financeira; A criação de valor tornou-se uma necessidade contínua à medida que os mercados de capitais tornam-se cada vez mais globais; Adoção de estratégias que criam valor para os acionistas e que são avaliadas através de indicadores financeiros;

11 11 Considerando que existem dois tipos de indicadores que são denominados: de ocorrência e de tendência. Onde os indicadores de ocorrência mostram o passado e os de tendência indicam a direção a ser seguida pela estratégia e de certa forma, apresentam as variações que, no futuro, afetarão os resultados. Como o EVA mensura o passado e o MVA, o futuro. Podemos considerar o EVA é um indicador de ocorrência e o MVA, de tendência. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LOBATO, David Menezes at alli. Estratégia de empresas. 2.ed. Revisada. Rio de Janeiro: FGV Editoria, HUNGER, J. David & WHEELEN, Thomas L. Gestão estratégica: princípios e prática. 2.ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. 2.ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra, MARTINS, Eliseu. Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Editora Atlas, ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.